國(guó)開電?？啤豆芾韺W(xué)基礎(chǔ)》十年期末考試案例分析題庫(分學(xué)期版)

1、最新國(guó)開電?？乒芾韺W(xué)基礎(chǔ)十年期末考試案例分析題庫（分學(xué)期版）2021年1月試題及答案29.應(yīng)管與不應(yīng)管某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)、區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動(dòng)而不能每天都到校, 但學(xué)校工作井然有序。在校時(shí)，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對(duì)反映的許多具體要求他總是讓分管的副校 長(zhǎng)、教務(wù)長(zhǎng)、總務(wù)主任解決。一次教職工大會(huì)上，李校長(zhǎng)念了一張給他的條子：“你是校長(zhǎng)，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在 手，還是處理不了？”念完條子，李校長(zhǎng)感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué) 校重大決定都是我主持做出的，這就是權(quán)！至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有分工，因此我 不能隨意表態(tài)?！崩?/p>

2、校長(zhǎng)的解釋，一些教職工仍不贊同。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)班子成員多，應(yīng)是校長(zhǎng)說了算, 否則，校長(zhǎng)不是“無為而治” 了嗎？由于有這樣一些議論，李校長(zhǎng)不在校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處 理的事也擱置下來。面對(duì)這些情況，李校長(zhǎng)除了在領(lǐng)導(dǎo)班了內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)外，又在教職工中通過各種方式 談他的看法：校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制不是按校長(zhǎng)個(gè)人的意志辦爭(zhēng)。特別是有關(guān)教學(xué)改革的事情，更不能由校長(zhǎng)一人 決定，校長(zhǎng)應(yīng)該管他該管的。如果學(xué)校中的所有事情都由校長(zhǎng)決定，這不是有職有權(quán)，而是個(gè)人專權(quán)。 這不但不能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性，還會(huì)養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長(zhǎng)的看法得到了領(lǐng)導(dǎo)班子成員的 贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職工不能理解。問題：（1）領(lǐng)

3、導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。（6分）答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（2）李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？為什么？（6分）答：李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，它體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則。李校長(zhǎng)作為學(xué)校最 高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副校長(zhǎng) 和部門負(fù)責(zé)人去解決。（3）試用領(lǐng)導(dǎo)理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（8分）答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境三個(gè)方面來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本案看, 李校長(zhǎng)選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者以及工作環(huán)境

4、角度來看，學(xué)校的員工主要是高學(xué)歷的教師和管理人員，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，更適用于 民主、放任式的管理。.2020年7月試題及答案29.讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué) 習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的, 是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要 給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于釆納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓 各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間

5、后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二匸段的25名職工全都召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实摹?自動(dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來己過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他 們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覚得自己不該參 加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而旦顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人 都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。-個(gè)小時(shí)之后，老史冋到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在 既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使

6、老史大吃一驚，跟 他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失 信于民，下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子， 光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！問題：1 .孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？ 答：(1)個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員

7、工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具備這些條件。2020年1月試題及答案29.廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙固是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng) 四鄰，以酬謝他們放火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在 論功行賞原先給你建議的人沒有被感恩，而數(shù)火的人卻是座上客，真是很奇怪

8、的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？ 答：控制職能，主要是指預(yù)先控制。控制：為保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn) 行監(jiān)督檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時(shí)采取糾偏措施。預(yù)先控制對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題, 提前采取措施將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”。管理者在問題發(fā)生之前就釆取有效的預(yù)防措施避免偏差和損失的發(fā)生， 它是控制的最髙境界。2019年7月試題及答案29.讓班組做主前進(jìn)

9、通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué) 習(xí)，聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是 一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研咒結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給 廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于釆納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組 去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覚得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。 于是他把本車間第二工段的25名職工召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实摹⒆詣?dòng) 化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，兒年前

10、制定的老生產(chǎn)定額已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己討論一下，集體 決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了，他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家 不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任，但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在 既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟 他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的

11、？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子, 光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！問題：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？答：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員 工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力該工段不具備這些條件。2019年1月試題及答案29.廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙固是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可

12、能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng) 四鄰，以酬謝他們放火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在 論功行賞原先給你建議的人沒有被感恩，而數(shù)火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能，主要是指預(yù)先控制。控制：為保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn) 行

13、監(jiān)督檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時(shí)采取糾偏措施。預(yù)先控制對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題, 提前采取措施將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”。管理者在問題發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施避免偏差和損失的發(fā) 生，它是控制的最高境界。2018年7月試題及答案29.某公司的管理制度某汽車制造公司有一項(xiàng)提案制度即“好產(chǎn)品、好主意”。該公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。實(shí)施提案制度的最初一年只征集到183條建議，隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。2005年，員 工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%； 2

14、010年提出建議達(dá)5萬條，釆用率為88%； 2015年提岀 建議高達(dá)8. 6萬條，釆用率高達(dá)94%。資料表明，在2010-2016年間，公司收集建議有43萬條之多。提案制度取得了驚人的成效，僅2014-2015年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建議每月就 可為公司節(jié)省40。多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬元。此外，該公司對(duì)于在不同階段提出建議并 被釆納的員工在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予鼓勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，僅2016年該公司就支 付了近百萬元的獎(jiǎng)金。問題：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激

15、發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引 導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu) 成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法冇：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。結(jié)合該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞 識(shí)的需要。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，2014 - 2015年，為公司節(jié)省了 4 千萬元。20

16、18年1月試題及答案29.應(yīng)管與不應(yīng)管某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動(dòng)面不能每天都到校, 但學(xué)校工作并然有序，在校時(shí)，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對(duì)反映的許多具體要求他總是讓分管的副校 長(zhǎng)，教務(wù)長(zhǎng)、總務(wù)主任解決。一次教職壬大會(huì)上，李校長(zhǎng)念了一張給他的條子：“你是校長(zhǎng)，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在 手，還是處理不了？ ”念完條子，李校氐感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué) 校重大決定都是我主持做出的，這就是權(quán)!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有分工，因此我 不能隨意表態(tài)。”李校長(zhǎng)的解釋，一些教職工工仍不贊同，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)班子成員多，應(yīng)

17、是校長(zhǎng)說了 算，否則，校長(zhǎng)不是“無為而治” 了嗎？由于于有這樣一些議論，李校長(zhǎng)不在校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一 些能處理的事也擱置下來，面對(duì)這些情況，李校長(zhǎng)除了在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)外，又在教職工中通過各 種方式談他的看法：校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制不是按校長(zhǎng)個(gè)人的意志辦事，特別是有關(guān)教學(xué)改革的事情，更不能由校 長(zhǎng)一人決定，校長(zhǎng)應(yīng)該管他該管的。如果學(xué)校中的所有事情都由校長(zhǎng)決定，這不是有職有權(quán)，而是個(gè)人 專權(quán)。這不但不能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性，還會(huì)養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長(zhǎng)的看法得到了領(lǐng)導(dǎo)班子 成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職工不能理解。問題：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。答：組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。這類理論都把企

18、業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，并試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系 和動(dòng)態(tài)活動(dòng)中考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型。人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。其代表人物有菲德勒。認(rèn)為人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響。 因而，人在勞動(dòng)中的動(dòng)機(jī)特性和勞動(dòng)態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能 有統(tǒng)一的人性定論。領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)4個(gè)方面因素交 互作用的動(dòng)態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行管理。李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？為什么？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋豪钚ｉL(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織 管理原則；李校

19、長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、 具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。試用領(lǐng)導(dǎo)理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面 來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo) 方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人 員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng) 性、積極性。2017年6月試題及答案29 .準(zhǔn)確決策與盲目投資大平陶瓷廠是一家中

20、型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014 年初，鄭丙坤出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠 先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專 多能的治廠隊(duì)伍。老鄭還在全廠推行了 “一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，釆取 “四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造； 對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，

21、貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輾道窯生產(chǎn) 線，顯示一下新問題：決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ （8分）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ （6分）科學(xué)決策需要注意哪些問題？ （6分）本答案要點(diǎn)僅供參考決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（8分）答：決策過程：識(shí)別問題一確定決策目標(biāo)一擬訂可行方案一分析評(píng)價(jià)方案一選擇方案一實(shí)施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ （6分）答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。科學(xué)決策需要注意哪些問題？ （6分）答：科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并

22、采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事 物發(fā)展規(guī)律的決策。.2017年1月試題及答案讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué) 習(xí)，聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是 一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給 廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于釆納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組 去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。1=1于是他把本車間第二工段的

23、25名職工召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng) 化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額己不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己討論一下，集體 決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了，他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家 不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任，但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在 既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟 他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？

24、接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧,失信于民，下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子,光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!問題：（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？（4分）為什么？（6分） 答：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。（2）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？（6分）該工段具備這些條件嗎？（4分）答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員 工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力該工段不具備這些條件。2016年7月試題及

25、答案準(zhǔn)確決策與盲目投資Y市建筑衛(wèi)生陶廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，題 臨倒閉，2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)，面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情， 果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成 一人多用，一專多能的治廠隊(duì)伍，鄭先生還在全廠推行了 “一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的 一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一釆購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)財(cái)務(wù)）的管理方法，對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像月是馬力的列車速運(yùn)行，再顯示了規(guī)橫不不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，

26、從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的 發(fā)展，有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投賈上上千萬元再建一條大規(guī)模的道留生產(chǎn)線， 顯示一下新固子的政，先生根據(jù)積工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高，勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量 差的86米明焰煤燒隨道察掉，建成98米隔焰煤繞道，并對(duì)一分廠的兩條老察進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅 花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)的力圓高了倍，日前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生，20萬平方米墻地磚、 5000噸特種副火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力，2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷， 廠內(nèi)外也有不少人建議趕”潮流”，對(duì)此，那廠長(zhǎng)沒有盲目決策，面是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào) 査論證，認(rèn)

27、為中低檔瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情，于是經(jīng)過市場(chǎng)考察，該廠 新上了 20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了震貨，目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例 已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省5D陶覺公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)， 20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一，然固近年來在市場(chǎng)經(jīng)擠大潮的沖擊下，由于盲 口輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑2002年，由國(guó)家計(jì)委，省 計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投貿(mào)1200萬元建立大斷面畜生產(chǎn)線，但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其 改建為親道客生產(chǎn)線，共投資1700

28、萬元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧 損，在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面客，使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑, 僅欠銀行貨款就達(dá)3000多萬元，五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失 數(shù)百萬元，企業(yè)不僅將以前積眾的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問題：決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分)答：決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。關(guān)鍵 步驟是選擇方案。案例中兩家企業(yè)

29、形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ (6) 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因?？茖W(xué)決策需要注意哪些問題？(6分)答：科學(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展 規(guī)律的決策。2016年1月試題及答案25.廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說: “煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有做任何表示。 不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰, 以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙肉

30、改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在 論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答:控制職能。什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答:題,預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問 提前釆取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。張三給主人家的建議就體現(xiàn)了預(yù)先控制的思 想。2015年7月試題及答案25.廚房

31、失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng) 四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在 論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：(1)此案例中主要蘊(yùn)含了

32、哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能。(2)什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問 題，提前釆取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高 境界。2015年1月試題及答案25.飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國(guó)營(yíng)老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年 齡處在40-50歲之間，廠長(zhǎng)張耀明本人也己經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤(rùn)額來自燃油助動(dòng)車, 該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)

33、禁止銷售、 三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開 發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將 失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國(guó)家規(guī)定的工資將變得不可能。 減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車間工人己經(jīng)來到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品 的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不 成熟，飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充足。有人給張廠長(zhǎng)舉薦了一位工程師，他具有一項(xiàng)電 動(dòng)自行車的重要專利。張廠長(zhǎng)很想邀請(qǐng)

34、該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長(zhǎng)猶豫不 決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款以及每年不低于50萬的年薪，另外按銷售額 的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。 問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另 作他用。張廠長(zhǎng)舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾1:1十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長(zhǎng)再一次陷入沉思問題：減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制

35、約因素分別是哪些？答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是 遷址和員工失業(yè)等。對(duì)于張廠長(zhǎng)來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？答：外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說 即可。)2014年7月試題及答案25.把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段 話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾

36、公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩I(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá) 90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó) 微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20世紀(jì)60年代微波爐行 業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品 生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì) 便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快

37、、潛力巨大的市場(chǎng)；（3） 1990年全國(guó)微波爐 產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與 多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入 可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤岀；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí) 國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。格蘭仕奉

38、行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向 以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言, 什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。”這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇 單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25. i26； 1996 年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到34. 85%； 1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47. 6%, 高

39、居全國(guó)市場(chǎng)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%o其結(jié)果是格蘭仕 市場(chǎng)占有率接近50%,占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到40啓左右，國(guó)內(nèi)其他 品牌則不到10%,行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”己跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：（1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：A.在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，

40、具有巨大的市場(chǎng)潛力。B.集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？答：準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？ 答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。2014年1月試題及答案25 .某公司的管理制度某汽車制造公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)50年代，即“好產(chǎn)品、好主意”， 該公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞増，建議釆用率也在上升。1982年， 員工

41、提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%； 1988年提出建議達(dá)5萬條，采用率為88%； 1990年提 出建議高達(dá)8.6萬建,采用率高達(dá)94%。資料表明，在1990-1996年間，公司收集建議有43萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅1985 -1986年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中冇不少建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬元。此外，該公司對(duì)于在不同階段提出建議被 采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，僅1986年該公司就支付 了近百萬元的獎(jiǎng)金。問題：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是

42、指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引 導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu) 成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞 識(shí)的需要。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，1985 -19

43、86年，就為公司節(jié)省了 4 千萬元。2013年7月試題及答案25.文化到位找到新感覺四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱銀華公司)堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。 二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年乂創(chuàng)利潤(rùn)1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu) 秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管 理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？岀路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企 業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把 創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)

44、管理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等 位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。” 全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了 15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況 定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度，職工對(duì)應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工對(duì)照公開

45、欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就 能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。 在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為；企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑 則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級(jí)黨組 織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群 體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操 作明星等競(jìng)賽

46、。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季冇落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終， 形式多樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān) 鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還 得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事, 各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。ill銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公

47、司就投資450余萬元，先后實(shí)施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門 內(nèi)外寬敞整清、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗, 兒十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜， 生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題:銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難.通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn) 的管理理念，即企業(yè)文化。銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

48、答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。從教育 方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物 的投入。怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富 及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加 值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程 度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和

49、個(gè)人的共同成長(zhǎng)。2013年1月試題及答案25.李科長(zhǎng)的煩惱李平(女)，大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真 負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原 廠工作。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資 歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)企業(yè)正急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方 面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正 式任命之前，廠長(zhǎng)在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)。她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的

50、全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作, 已冇30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好， 由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長(zhǎng)。夏副科長(zhǎng)40歲，本科學(xué)歷， 十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為冃前該廠的主 導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很 融洽，也沒有任命為科長(zhǎng)。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是 男

51、性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn) 品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副 科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是n己的老前輩，有 較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會(huì)議 征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提岀的方案不是很好，但好的方 案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長(zhǎng)會(huì)

52、習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)匯報(bào)和 研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào) 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)己有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任 心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組 長(zhǎng)(分管副廠長(zhǎng))又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致, 李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是很難當(dāng)。問題：你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？答：三人各有優(yōu)勢(shì)與不足，都具有當(dāng)科長(zhǎng)的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科

53、科長(zhǎng)的工作，怎樣打開工作局面？答：李平缺少人際協(xié)調(diào)技能，她要補(bǔ)充管理方面的知識(shí)。另外，高層管理者也應(yīng)該給予相應(yīng)的支持。2012年7月試題及答案25.廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說: “煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng) 四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在 論功行賞

54、，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能。什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問 題，提前釆取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。2012年1月試題及答案25.飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國(guó)營(yíng)老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年 齡處在40-50歲之間，廠長(zhǎng)張耀明本人也已經(jīng)5

55、3歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤(rùn)額來自燃油助動(dòng)車, 該廠生產(chǎn)的燃汕助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、 三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多 重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因 而要給那些下崗員工支付國(guó)家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車 間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動(dòng)自 行

56、車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充分。有人給張廠長(zhǎng)舉薦了一位工程師, 他擁有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長(zhǎng)很想邀請(qǐng)?jiān)摴こ處熂用孙w躍廠，但該工程師開出的條件卻讓 張廠長(zhǎng)猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款并每年給予不低于50萬的年薪, 另外按年銷售額的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià) 還是值得的。問題在于，對(duì)于平均年薪只冇2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近，有家大公司主動(dòng)上門提岀兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長(zhǎng)舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己兼并以

57、后的安排，還有那些跟隨他幾十年 的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長(zhǎng)再一次陷入沉思問題：減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。對(duì)于張廠長(zhǎng)來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？外部：政策等。內(nèi)部；人才、技術(shù)、資金等。如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說答:答:答： 即可。) 2011年7月試題及答案 25.準(zhǔn)確決策與盲目投資Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因

58、，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕 臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠情， 果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成 一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了 “一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的 一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一釆購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對(duì)墻地磚分 廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企 業(yè)的發(fā)展。有入主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；

59、有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輾道窯生產(chǎn) 線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、 產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù) 改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠己形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、 20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家 紛紛上髙檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒有盲目決策，而是冷靜地分析 了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷

60、不符合國(guó)情。 于是經(jīng)過市場(chǎng)考察，該廠新上了 20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前 新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)， 20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲 目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為 趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輻道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流 已過，因此