供應(yīng)鏈中的成本管理

1、供給鏈中的本錢管理世界經(jīng)濟(jì)的一體化和電子商務(wù)的開展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)那么。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的本錢控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來進(jìn)步材料利用率以降低材料本錢，通過進(jìn)步勞動(dòng)消費(fèi)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工本錢，通過進(jìn)步產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定本錢等。即使20世紀(jì)70年代以后出現(xiàn)適時(shí)制造、看板管理、精益制造、價(jià)值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供給鏈管理以一種全新的企業(yè)本錢管理形式產(chǎn)生并很快得到開展和完善。所謂供給鏈管理，伊文斯evens認(rèn)為，是通過前饋的信息流和反應(yīng)的物流、信息

2、流將供給商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個(gè)整體的管理形式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個(gè)不可分割的整體，使其共同分擔(dān)采購、消費(fèi)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計(jì)和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供給鏈管理的靈魂。二、供給鏈中本錢管理的特點(diǎn)供給鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理各供給環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供給鏈系統(tǒng)的總本錢最優(yōu)。與傳統(tǒng)的本錢管理相比，供給鏈中的本錢管理具有以下特點(diǎn)：1.與傳統(tǒng)的消費(fèi)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的本錢管理形式。將顧客需求及客戶訂單作為消費(fèi)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用本錢。張瑞敏稱市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為訂單經(jīng)濟(jì)，就是通過建立erp、r等信息技術(shù)支撐體系

3、，設(shè)計(jì)更具彈性的消費(fèi)才能，以市場(chǎng)需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?。需求拉?dòng)消費(fèi)，即有市場(chǎng)需求才組織消費(fèi)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用以及存貨損失和價(jià)值損失。2.傳統(tǒng)本錢理論認(rèn)為進(jìn)步客戶效勞程度必然導(dǎo)致本錢上升，而保證平安消費(fèi)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種本錢管理的目的就是單純地追求企業(yè)本錢與效勞程度之間的平衡。但在供給鏈系統(tǒng)中，改善效勞和降低本錢這兩個(gè)目的可同時(shí)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的做法，不僅降低了銷售本錢2.5，而且縮短交貨時(shí)間47，增加了銷

4、售額34。3.本錢管理范圍由消費(fèi)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供給、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的本錢管理往往比擬重視消費(fèi)領(lǐng)域本錢的控制，而將其他環(huán)節(jié)的本錢視為為消費(fèi)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費(fèi)用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競爭的加劇，消費(fèi)本錢在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計(jì)、供給、效勞、銷售等引起的本錢不斷上升，其數(shù)額甚至超過消費(fèi)本錢。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流本錢約占銷售額的10.5，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計(jì)來降低本錢。4.本錢管理活動(dòng)具有層次和整體性。供給鏈的整體性表達(dá)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權(quán)衡企業(yè)的本錢：戰(zhàn)略層次，

5、主要包括合作伙伴的評(píng)價(jià)選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲(chǔ)存才能，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和消費(fèi)決策、庫存和運(yùn)輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)展重新評(píng)價(jià)；作業(yè)層次，是指日常決策如消費(fèi)方案流程、估計(jì)提早期、安排運(yùn)輸?shù)缆返取?.管理手段多樣化。供給鏈管理的有效實(shí)現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)r、供給鏈管理系統(tǒng)s、全球采購系統(tǒng)gp和電子商務(wù)系統(tǒng)e-ere等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)本錢。三、供給鏈中本錢管理的主要環(huán)節(jié)一個(gè)完好的供給鏈由三個(gè)環(huán)節(jié)組成銷售、消費(fèi)和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和效勞在顧客需要時(shí)

6、準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運(yùn)送技術(shù)，能在24小時(shí)將產(chǎn)品送達(dá)遍布北美的各個(gè)分店。第二個(gè)環(huán)節(jié)是消費(fèi)，盡量降低產(chǎn)成品的加工本錢。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購本錢，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并以較低的本錢銷售。1.制造和交易過程的本錢在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售本錢卻占了其中很大一局部。據(jù)調(diào)查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身本錢占銷售額的比例下降了3個(gè)百分點(diǎn)，而銷售和管理費(fèi)用占銷售額的比例卻上升了31。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評(píng)價(jià)他們用來接觸目的市場(chǎng)的渠道。銷售渠道為產(chǎn)

7、品及效勞打入市場(chǎng)承當(dāng)了許多重要職能。如下列圖所示，這些是公司供給鏈中不可分割的局部，或是在供給鏈系統(tǒng)中承當(dāng)了一項(xiàng)獨(dú)立的聯(lián)絡(luò)功能。供給鏈中的銷售渠道職能在舊的分銷渠道中，產(chǎn)品通過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)這些環(huán)節(jié)到達(dá)目的市常但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。消費(fèi)者必須可以采購所需的原材料消費(fèi)出顧客所需的產(chǎn)品并適時(shí)適地地送達(dá)顧客手中。這就意味著銷售渠道必須承受較短的提早期，具備全球運(yùn)輸?shù)牟拍?，使產(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須理解顧客并使公司怎樣運(yùn)作才能滿足它們。顧客-產(chǎn)品圖如下列圖所示，這是一個(gè)簡易立體坐標(biāo)圖是明晰這些復(fù)雜關(guān)系的理想工具。它可以幫助區(qū)分直接、間接顧客、產(chǎn)品和區(qū)域。然后，組建一個(gè)供

8、給鏈管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括關(guān)鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因?yàn)轭櫩吞峁┑姆磻?yīng)信息是無價(jià)的，它有助于提升產(chǎn)品價(jià)值降低本錢，而員工是公司內(nèi)部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供給鏈管理團(tuán)隊(duì)的根本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢(shì)、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時(shí)理解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。2.要做到消費(fèi)與銷售同步必須有這樣一套消費(fèi)系統(tǒng)它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化間轉(zhuǎn)換。大局部公司只根據(jù)預(yù)測(cè)而不是訂單來消費(fèi)。供給鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會(huì)計(jì)thrughputaunting，關(guān)注完成的訂單而不是消費(fèi)的產(chǎn)品數(shù)量。銷量會(huì)計(jì)的主要指標(biāo)有：

9、產(chǎn)銷量指標(biāo)，即在一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已消費(fèi)的產(chǎn)品數(shù)量的比值；平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏向指標(biāo)。平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏向=|pi-si|nn表示供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的數(shù)量，pi表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)消費(fèi)產(chǎn)品的數(shù)量，si表示第i個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)消費(fèi)產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量；產(chǎn)需率指標(biāo)，指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已消費(fèi)產(chǎn)品的數(shù)量與其下游企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認(rèn)為增加設(shè)備和雇員就可保證公司按時(shí)完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺(tái)冰箱的訂單，管理者通常會(huì)維持4000臺(tái)的庫存。標(biāo)準(zhǔn)本錢會(huì)計(jì)將庫存視為資產(chǎn)，導(dǎo)致消費(fèi)者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會(huì)計(jì)重視從接到訂單到產(chǎn)品送達(dá)顧客手中的時(shí)間及按

10、時(shí)完成訂單的數(shù)目，這使消費(fèi)具有很大的彈性。3.建立與供給商的聯(lián)絡(luò)。傳統(tǒng)的購置方式是為爭取最低價(jià)格而設(shè)計(jì)的，與供給商的這種松散聯(lián)絡(luò)由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致本錢的進(jìn)步，而協(xié)作可以降低本錢。與供給商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供給商作為供給鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷。確立供給鏈身份的一個(gè)好方法就是專門為供給商舉辦會(huì)議。將供給商周期性地集合在一起，這主要有兩個(gè)好處：一是讓供給商意識(shí)到他們之間的競爭，幫助他們認(rèn)識(shí)到對(duì)本企業(yè)的依賴關(guān)系；二是為自己的公司提供一個(gè)展示自我的平臺(tái)，與供給商建立信譽(yù)和互相參與的關(guān)系。然后評(píng)估每個(gè)供給商成為團(tuán)隊(duì)成員的意愿，與那些樂于降低本錢、創(chuàng)造更大價(jià)值的供給商

11、建立關(guān)系。作為鼓勵(lì)，應(yīng)與供給商分享節(jié)省的本錢。好的供給商將成為供給鏈團(tuán)隊(duì)的無價(jià)之寶。隨著供給商的開展，降低本錢和進(jìn)步品質(zhì)的行動(dòng)會(huì)變得越來越有成效。隨著團(tuán)隊(duì)的開展壯大，企業(yè)的關(guān)鍵信息預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品方案及設(shè)計(jì)信息都應(yīng)該與供給商分享。通過供給鏈管理縮短來料提早期，降低采購本錢和經(jīng)營費(fèi)用，使供給商也參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、物料的接收和支付程序，從而最小化本錢。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源方案系統(tǒng)erp來界定供給鏈組織，然而erp系統(tǒng)只是管理供給鏈所必需的一個(gè)局部，并非靈丹妙藥，然而，假如使用好會(huì)產(chǎn)生宏大的效益。公司采用顧客驅(qū)動(dòng)的供給鏈，關(guān)鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)必須適用于團(tuán)隊(duì)的所有成員，包括供給商和分銷

12、商。四、我國企業(yè)施行供給鏈本錢管理存在的問題1.缺乏本錢整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)本錢管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低本錢，并以本錢升降作為考評(píng)企業(yè)業(yè)績的重要根據(jù)。這種片面追求本錢降低而忽略進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量、改良產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了本錢開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供給鏈管理下的企業(yè)本錢管理在謀求本錢降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的進(jìn)步。2.標(biāo)準(zhǔn)本錢會(huì)計(jì)限制著公司的業(yè)績。公認(rèn)會(huì)計(jì)原那么gaap要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)本錢會(huì)計(jì)制作外部報(bào)表，限制了銷量會(huì)計(jì)的開展。然而以滿足顧客需求為中心的供給鏈管理睬計(jì)需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)

13、本錢會(huì)計(jì)，以適應(yīng)供給鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供給鏈的成果。3.本錢管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)本錢管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員本錢意識(shí)。由于企業(yè)的本錢表現(xiàn)為消費(fèi)經(jīng)營全過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗，因此本錢的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，本錢控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)本錢的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，本錢管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)本錢管理機(jī)構(gòu)的工作，供給鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是本錢形成的影響者和本錢控制的參與者和施行者。4.缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體消費(fèi)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排消費(fèi)方案，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運(yùn)作。由于上下游企業(yè)的消費(fèi)率不同，很容易在供給鏈上形成很高的庫存。因此應(yīng)在供給鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，進(jìn)步企業(yè)同步制造程度。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運(yùn)用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴(kuò)展。5.沒有建立用戶效勞和合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與鼓勵(lì)機(jī)制，沒有有效的市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使鼓勵(lì)機(jī)制以部門目的和企業(yè)自身的目的為主，孤立地評(píng)價(jià)部門和企業(yè)業(yè)績，造成部