如何讓下屬有效執(zhí)行

1、第一講 行為不等式ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗在上司和下屬之間1.上司對(duì)下屬的期望在企業(yè)中，上司往往對(duì)下屬抱有以下期望： 達(dá)成工作目標(biāo) 自動(dòng)自發(fā) 沒有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 責(zé)任2.職員的方法職員則常常存在以下方法： 不清晰該做什么 讓做的都做了 不清晰做到什么程度 以為差不多做好了 差不多盡力了，確實(shí)有困難 憑什么讓我做這么多 上司有問題3.執(zhí)行漏斗上司和下屬之間經(jīng)常存在如此一些執(zhí)行漏斗： 不明白或誤解 力不從心 有能力無動(dòng)作 職員認(rèn)為自己正在按上司的指令做事 做了沒好處 該做的都差不多做了 因此，組織中專門多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。4.職員的狀態(tài)分析職員通常有

2、以下四種狀態(tài)： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的職員在執(zhí)行過程中可不能有過多問題，低能力低意愿的職員是組織中被淘汰的對(duì)象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的職員要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)展等，關(guān)心他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮治理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的職員往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎兀彩潜菊n程要緊針對(duì)的討論對(duì)象。ABC分析法1.定義ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動(dòng)機(jī)性問題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動(dòng)機(jī)性問題，依舊技能性問題。AB

3、C分不指以下含義。 A：前因，即情況、現(xiàn)象的緣故，背景事件。 B：行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。 C：后果，情況所帶來的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲處因素。2.思路傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再查找緣故。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不查找緣故，而是反過來看后果，認(rèn)為后果才是對(duì)行為的強(qiáng)化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會(huì)出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。開車時(shí)要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是接著正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。借給朋友鈔票。A是朋友向自己借鈔票，B是借鈔

4、票給他，C是還或者不還，是否還鈔票會(huì)阻礙到是否借鈔票給朋友。“狼來了”的故事。A是小小孩發(fā)出“狼來了”的信號(hào)，B是村民們?nèi)ネ炀刃『?，C是被騙或者確實(shí)從狼那兒救下小孩，是否會(huì)被騙也阻礙到了村民們是否去救那個(gè)小孩。【案例2】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號(hào)交報(bào)表，A是公司的那個(gè)規(guī)定，B是不按時(shí)交報(bào)表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌冢踔劣纱损B(yǎng)成適應(yīng)，不催就不主動(dòng)交表。為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要職員提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，假如如此的話便會(huì)阻礙職員的積極性。指出他人過失。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過失，C則是可能會(huì)因此遭到排擠，并

5、由此逐漸喪失對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)工作造成消極阻礙。前因、后果對(duì)行為的阻礙（上）1.阻礙作用比重國際上對(duì)治理方面的研究成果表明，后果對(duì)行為的阻礙，是前因?qū)π袨樽璧K的四倍，即前因?qū)π袨榈淖璧K只占到20%；而后果對(duì)行為的阻礙占到80%。因此假如要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見的前因有： 培訓(xùn) 制度 規(guī)范 個(gè)人技能 通知、通告 愿景描繪 要求、重申 職責(zé) 指令、命令 目標(biāo)、打算 談心 倡導(dǎo)2.前因的濫用關(guān)于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有臨時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的

6、后果卻并沒有改變，行為的方式依舊得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，同時(shí)效果顯著。而在實(shí)際治理中，企業(yè)往往過多地往常因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。3.對(duì)后果的關(guān)注假如希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特不關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)導(dǎo)者要緊是通過治理后果對(duì)職員產(chǎn)生重大阻礙，積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會(huì)使行為不再出現(xiàn)。第二講 行為不等式ABC分析法（下）前因、后果對(duì)行為的阻礙（下）4.啟發(fā)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)刻和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地點(diǎn)前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與打算、工作流程、

7、提供培訓(xùn)所有這些差不多上促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。然而，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。因此，關(guān)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)緣故。前因面臨的問題盡管前因?qū)π袨榈淖璧K只占20%，然而仍然十分重要。假如缺少一些前因，組織里專門多情況可能也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、差不多的組織架構(gòu)等。前因本身面臨著一些問題。1.重經(jīng)營輕治理中國許多企業(yè)近年來存在著一種機(jī)會(huì)主義的心態(tài)，認(rèn)為抓住一個(gè)機(jī)遇，做出一個(gè)正確的決策，企業(yè)就會(huì)一下進(jìn)展起來，因此相信一個(gè)突然的決策，能夠?qū)ζ髽I(yè)的進(jìn)展起到至關(guān)重要的作用。這本是經(jīng)驗(yàn)之

8、談，但對(duì)機(jī)遇關(guān)注過多，往往會(huì)對(duì)差不多的治理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來好處。如此對(duì)差不多的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。2.個(gè)性化治理個(gè)性化治理確實(shí)是常講的組織中的隨意性專門大，個(gè)人色彩特不濃厚的情況。要緊包括以下內(nèi)容。 移動(dòng)靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺(tái)，使下屬專門難領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。 運(yùn)動(dòng)式治理也確實(shí)是治理像搞運(yùn)動(dòng)一樣一陣風(fēng)，短時(shí)刻內(nèi)強(qiáng)調(diào)的力度、強(qiáng)度都過大。如此存在兩個(gè)致命的弊端： 職責(zé)不清：運(yùn)動(dòng)式治理中投入的人力過多，但職責(zé)便會(huì)因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會(huì)有濫竽充數(shù)的情況。 打破專業(yè)

9、分工：運(yùn)動(dòng)式治理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。 情緒化治理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中專門情緒化，因此便會(huì)養(yǎng)成職員投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了那個(gè)平臺(tái)，執(zhí)行也就成了一句空話。3.缺乏溝通和治理專門多上司與下屬之間溝通不足，這要緊指目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，同時(shí)沒有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。前因的改進(jìn)思路1.做好治理的差不多功關(guān)于企業(yè)差不多的制度框架，要做到維護(hù)大于制定，保證規(guī)則制度的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，幸免問題積重難返。2.職業(yè)化職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問題。專門多企業(yè)中的經(jīng)理人、職員都專門優(yōu)秀

10、，可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少治理的規(guī)定動(dòng)作，缺乏共同語言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及治理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個(gè)性。3.法治為主，人治為輔當(dāng)前企業(yè)中共同的方法是：以法治為主，以人治為輔。 法治為主企業(yè)組織中的規(guī)則制度能夠分為核心性治理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對(duì)不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是能夠依照實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至能夠被修改。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在專門多人治的地點(diǎn)，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺(tái)，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。第三講 如何使職員100執(zhí)行（上）強(qiáng)化理論概述1.什么叫

11、做強(qiáng)化強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這確實(shí)是講，那些能產(chǎn)生積極或令人中意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性專門小，即沒有得到強(qiáng)化。2.塑造行為的四種方式強(qiáng)化理論簡(jiǎn)單地講確實(shí)是：一個(gè)人的行為實(shí)際上是塑造出來的。塑造行為能夠通過以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化： 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲處圖2-1 四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化1.定義所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和確信，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。方式要緊有： 獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美 提升2.要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：

12、強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。 反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。（二）負(fù)強(qiáng)化1.定義當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批判、懲處等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。方式要緊有批判和指責(zé)等。2.要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是： 事先必須確有不利的刺激存在。 通過去除不利刺激來鼓舞某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（三）消退1.符合的情況消退事實(shí)上確實(shí)是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退要緊有以下兩種情況： 情況一對(duì)某種行為不予理睬，以表示

13、對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。 情況二對(duì)原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消逝。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)職員積極行為不認(rèn)可、不鼓舞，本身確實(shí)是不表態(tài)的表態(tài)，確實(shí)是意味著使積極行為消退。2.組織衰退現(xiàn)象企業(yè)中往往也是如此：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)刻的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消逝了，這確實(shí)是所謂的組織衰退現(xiàn)象。（四）懲處1.定義懲處確實(shí)是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來制造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人中意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2.注意事項(xiàng)治理者

14、應(yīng)注意，懲處不僅僅是為了懲處，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用1.職員做得好時(shí) 應(yīng)該予以正強(qiáng)化促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)。 不應(yīng)該消退對(duì)好的行為視而不見，會(huì)使好的行為消逝。 不應(yīng)該受到懲處受到懲處，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。2.職員做得不行時(shí) 不應(yīng)該予以正強(qiáng)化假如獎(jiǎng)勵(lì)不行的行為，不行的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 應(yīng)該予以懲處盡管懲處是最后的、補(bǔ)充性的，然而一定要有懲處，而且要堅(jiān)決，因?yàn)閷?duì)壞的行為不懲處確實(shí)是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的職員往往是被經(jīng)理塑造出來的，因?yàn)閷ｉT多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。1.職員做了好

15、事卻受到懲處假如關(guān)于職員好的行為給予懲處，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種職員做了好事卻相當(dāng)于受到懲處的現(xiàn)象。 比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，職員們比誰干得慢。這可能是因?yàn)椋?虛假的團(tuán)隊(duì)精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須關(guān)心工作未完成的人員，美其名曰為“團(tuán)隊(duì)精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲處，結(jié)果，職員都有意識(shí)地延長工作時(shí)刻，以幸免增加自己的工作量。 顧及評(píng)分。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時(shí)刻持續(xù)長的反而被視為勤奮

16、，因此職員中慢慢出現(xiàn)了延長工作時(shí)刻的“比慢”現(xiàn)象。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里，假如能干，治理者交給他的工作會(huì)越來越多，而不太能干的人，上司一般就可不能交給他多少工作，如此假如考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲處，職員自然積極性大減，為了躲避繁重的任務(wù)而有意少做情況。第四講 如何使職員100執(zhí)行（下）糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（下） 比傻現(xiàn)象在一些組織中，職員有意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋?職員提出工作中的建議時(shí)，一些治理者往往會(huì)講，好主意，交給

17、你負(fù)責(zé)吧。如此誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之職員即使有了新建議，也可不能輕易提出了。 職員獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些職員表現(xiàn)優(yōu)秀，但治理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，因此反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在愛護(hù)這些下屬。然而調(diào)查表明，因治理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)專門大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)峻挫傷，因此不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 袖手旁

18、觀現(xiàn)象一些治理者在職員的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。如此做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會(huì)導(dǎo)致組織整個(gè)能力的下降?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請(qǐng)職員給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位職員投稿專門積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。職員認(rèn)為無法再在如此的公司中呆下去，最終選擇了離開。2.職員做了壞事卻沒受到懲處對(duì)壞的行為不懲處確實(shí)是縱容，也等因此一種獎(jiǎng)勵(lì)。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲處，而是在治理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后講人閑話、開會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊

19、表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成適應(yīng)，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人工作沒有達(dá)到要求，甚至沒有做得專門好，卻受到了獎(jiǎng)賞。而假如關(guān)于不行的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不行的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。 會(huì)哭的小孩有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；關(guān)于那些工作特不努力的人，治理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個(gè)職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等緣故只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都能夠履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬的工資

20、，假如依舊四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，如此就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻啵珜?shí)際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她因此抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并講辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)峻，專門多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突，因此往往采取人情分，就

21、高不就低。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往可不能像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為那個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求?！咀詸z2-1】閱讀下列材料，并回答問題：一位職員經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)刻就立即離開公司，經(jīng)理因此多次找這位職員談心、談理想、談職業(yè)進(jìn)展、談個(gè)人成長、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛好、談要求。但是這位職員依舊故我。請(qǐng)問這位職員內(nèi)心可能是如何樣想的？_4.關(guān)于好的行為視而不見假如關(guān)于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消逝（消退）。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的方法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)差不多上這種情況。而只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己

22、的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。因此，也不是講總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無望而退出積極的競(jìng)爭(zhēng)，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)拇_信，使之強(qiáng)化?！咀詸z2-2】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲處（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第四講 如何使職員100執(zhí)行（下）糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（下） 比傻現(xiàn)象在一些組織中，職員有意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋?職員提出工作中的建議時(shí)，一些治理

23、者往往會(huì)講，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。如此誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之職員即使有了新建議，也可不能輕易提出了。 職員獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些職員表現(xiàn)優(yōu)秀，但治理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，因此反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在愛護(hù)這些下屬。然而調(diào)查表明，因治理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)專門大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)峻挫傷，因此不再信任這種上司，并會(huì)因此降低

24、自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 袖手旁觀現(xiàn)象一些治理者在職員的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。如此做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會(huì)導(dǎo)致組織整個(gè)能力的下降。【案例】某公司發(fā)出倡議請(qǐng)職員給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位職員投稿專門積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。職員認(rèn)為無法再在如此的公司中呆下去，最終選擇了離開。2.職員做了壞事卻沒受到懲處對(duì)壞的行為不懲處確實(shí)是縱容，也等因此一種獎(jiǎng)勵(lì)。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲處，而是在治理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后講人閑話、開會(huì)遲到、不按

25、規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成適應(yīng)，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人工作沒有達(dá)到要求，甚至沒有做得專門好，卻受到了獎(jiǎng)賞。而假如關(guān)于不行的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不行的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。 會(huì)哭的小孩有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；關(guān)于那些工作特不努力的人，治理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個(gè)職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等緣故只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都能夠履行時(shí)，他便

26、會(huì)期待八千甚至一萬的工資，假如依舊四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，如此就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。【案例】有一位秘書抱怨她的工作量太多，但實(shí)際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她因此抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并講辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)峻，專門多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突

27、，因此往往采取人情分，就高不就低。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往可不能像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為那個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模瑥亩a(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。【自檢2-1】閱讀下列材料，并回答問題：一位職員經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)刻就立即離開公司，經(jīng)理因此多次找這位職員談心、談理想、談職業(yè)進(jìn)展、談個(gè)人成長、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛好、談要求。但是這位職員依舊故我。請(qǐng)問這位職員內(nèi)心可能是如何樣想的？_4.關(guān)于好的行為視而不見假如關(guān)于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消逝（消退）。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的方法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)差不多上這種情況。而

28、只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。因此，也不是講總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無望而退出積極的競(jìng)爭(zhēng)，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)拇_信，使之強(qiáng)化。【自檢2-2】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲處（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五講 強(qiáng)化理論的啟發(fā)強(qiáng)化理論啟發(fā)一：通過后果強(qiáng)化行為1.最偉大的治理原則治理學(xué)家曾講，世界上最偉大的治理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的情況，可不能去做治理者所希望的情況

29、。因此治理者就應(yīng)當(dāng)善于通過后果，給職員他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強(qiáng)化。【案例】企業(yè)培訓(xùn)中往往有如此的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。然而一個(gè)月過去了，依舊有專門多人沒有交上來，因?yàn)榇蠡飪憾继α耍虼擞值攘艘粋€(gè)月終于那個(gè)培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達(dá)到。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營造、倡導(dǎo)一種氣氛，關(guān)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便能夠獲得專門多的支持和關(guān)心，以及專門多的確信，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便

30、慢慢形成了一種特不正面的適應(yīng)，職員們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。2.不要空談的口號(hào)在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者講還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特不注意，不能使后果對(duì)行為的強(qiáng)化成為空談的口號(hào)，口號(hào)盡管聽起來專門美妙，但卻是沒有價(jià)值的。【案例】一則反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的打算在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在

31、廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績(jī)?cè)谒掷铮上驳倪M(jìn)步在創(chuàng)作里。強(qiáng)化理論啟發(fā)二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的情況，不利的情況都會(huì)回避它。因此在組織里面，要更多地通過正強(qiáng)化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見的問題，首要的確實(shí)是正強(qiáng)化太少，盡管專門多公司也考慮到如何去激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施卻往往不夠合理或者完善。（二）正強(qiáng)化的常見錯(cuò)誤1.認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤許多人總是選擇使用他們本人喜愛的強(qiáng)化因素，

32、而不是查找被強(qiáng)化對(duì)象喜愛的強(qiáng)化因素。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。可忽略了人與人之間并不相同，自己喜愛的東西，不人未必一定會(huì)同意。例如并不是所有人都喜愛被公開表揚(yáng)，因此就要做到因人而異。2.相依性錯(cuò)誤強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而假如以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則能夠講該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯(cuò)誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便可不能提高職員的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用。3.延遲錯(cuò)誤治理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)不不在

33、于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。而專門多治理者往往對(duì)下屬的正強(qiáng)化不夠及時(shí)，結(jié)果等到給予下屬時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為這是上司欠自己的，而可不能將之變?yōu)橥苿?dòng)自己的動(dòng)力了，而在延遲的過程中，也許有許多積極行為也差不多消退了。因此治理者應(yīng)牢記“辦公室確實(shí)是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到職員好的表現(xiàn)就要立即給予確信，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表揚(yáng)。4.頻率錯(cuò)誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睿虼嗽噲D將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣確實(shí)是犯了頻率錯(cuò)誤。5.精確確定錯(cuò)誤許多企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清晰，職員普遍不明白真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。6.競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤一些組織

34、在評(píng)估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，如此也會(huì)阻礙職員的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。【自檢3-1】某企業(yè)開展了評(píng)選月度最佳職員的活動(dòng)，關(guān)于本月職員的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評(píng)估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開拓的職員中選出一名最佳，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。可這種活動(dòng)開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請(qǐng)您分析這種活動(dòng)失效的緣故可能有哪些？（三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些差不多的技巧和方法： 到現(xiàn)場(chǎng) 由同意者評(píng)判 一致性考慮 多樣化考慮 長期、短期結(jié)合 41 正強(qiáng)化次數(shù)是懲處的4倍 了解需求 認(rèn)真觀看建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單 教會(huì)他人利用正強(qiáng)化強(qiáng)化理論啟發(fā)

35、三：改善懲戒1.堅(jiān)決懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不快樂的事，但卻是組織中必不可少的，因?yàn)閷?duì)組織中不行的行為，假如長期不給予懲戒的話，這種行為就會(huì)得到縱容。因此一定要堅(jiān)持懲戒，關(guān)于確實(shí)違反公司制度、原則的情況，要堅(jiān)決地予以處理、解決。2.減少懲戒文化假如在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強(qiáng)化過少，企業(yè)中就會(huì)人人自危，也就不可能賣力工作。因此首先要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運(yùn)作。3.掌握懲戒的方式治理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當(dāng)?shù)貞徒洌?填寫過失單 分派較不受歡迎的工作 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機(jī)等 降低評(píng)分 公開警告或處

36、分 孤立他 不理睬他 扣掉獎(jiǎng)金 建議辭退【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談那個(gè)問題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不行、購買力低、消費(fèi)適應(yīng)不行等。因此銷售部經(jīng)理與他專門溝通，講由于他提到的那些緣故，公司正在考慮將那個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到那個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理立即講，盡管有那么多困難，然而他情愿再試一試。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。4.懲戒的心得體會(huì) 公平、公正 依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定 組織上的懲戒要取得大伙兒的認(rèn)同 方法多樣 以正面激勵(lì)為主背景5.區(qū)分懲戒和批判組織上的懲戒與治理者平常對(duì)下屬工作不足的批判，是兩個(gè)不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。強(qiáng)化理論啟發(fā)四：

37、消除負(fù)效應(yīng)1.負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)要緊有： 懲處好的行為 老好人現(xiàn)象 無功受祿 視而不見2.拉伯福問題國際上有一個(gè)關(guān)于企業(yè)中常見的負(fù)效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，要緊內(nèi)容包括： 不看績(jī)效看形式即獎(jiǎng)勵(lì)看起來最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。 本末倒置希望對(duì)問題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。 會(huì)哭的小孩有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的職員，默默努力工作的人卻被忽視。 重繁輕簡(jiǎn)需要情況簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問題復(fù)雜化的人。 阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。 破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。3.促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 不能

38、消退（視而不見） 不能懲處4.促進(jìn)不期望的行為減少的方式 不能消退（視而不見） 懲處 取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化） 決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）5.導(dǎo)致不期望的行為出現(xiàn)的方式 對(duì)壞行為正強(qiáng)化 對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化 消退（不懲處）【自檢3-2】某公司要求所有部門必須在每月5號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作打算書。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交？（2）如何樣才能使各部門按時(shí)交工作打算？第八講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先明白并同意要價(jià)（下）2.職責(zé)對(duì)話在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于專門多職員剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無法完

39、成全部的崗位職責(zé)，因此只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來應(yīng)該由該職員完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。長期如此，能力強(qiáng)的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，如此便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。對(duì)此較好的解決方法之一確實(shí)是職責(zé)對(duì)話。在有一份職位講明書的前提下才能進(jìn)行職責(zé)對(duì)話，職責(zé)對(duì)話要緊包括以下三個(gè)步驟。 步驟一：確認(rèn)首先要將職位講明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進(jìn)行溝通和對(duì)話，讓他先做好預(yù)備。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)刻的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。【自檢5-1】請(qǐng)您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉

40、出來，看是否能夠全部完整地寫出來。 步驟二：評(píng)估讓下屬對(duì)自己的全部崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項(xiàng)。盡管通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過評(píng)估的工作，但怎么講只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)覺其職責(zé)與能力之間的缺口。 步驟三：承諾關(guān)于臨時(shí)還不能完成好的崗位職責(zé)，能夠由能力強(qiáng)的下屬臨時(shí)代為完成，但同時(shí)剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個(gè)能夠具備履行這些工作的時(shí)限，不能長期由不人代替。有承諾在，屆時(shí)他便可不能拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會(huì)比較少。（三）績(jī)效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入專門大，這包括： 考核表與上司對(duì)下

41、屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮” 績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”2.績(jī)效是什么績(jī)效確實(shí)是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也確實(shí)是講，績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它要緊由以下三個(gè)方面構(gòu)成： 組織目標(biāo)（組織要什么） 職位特征（職位產(chǎn)出什么） 關(guān)鍵績(jī)效（最要緊的是什么）3.績(jī)效溝通關(guān)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這要緊包括： 事先溝通 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。4.績(jī)效契約要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約

42、束力的契約關(guān)系。績(jī)效契約能夠達(dá)到以下效果： 精確指導(dǎo) 明確角色與責(zé)任 事先治理，使下屬主動(dòng)追求組織目標(biāo)【自檢5-2】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位職員，一位職員每月都能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，然而，上班時(shí)常遲到，上班時(shí)上網(wǎng)談天，團(tuán)隊(duì)精神比較差；另一位職員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得不如第一位，但專門敬業(yè)，積極，團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。假如您是部門經(jīng)理，您將如何處理？_5.如何簽訂績(jī)效契約績(jī)效契約的簽訂有一些既定的方法： 制定組織目標(biāo) 明確職責(zé) 界定關(guān)鍵績(jī)效 鎖定績(jī)效6.簽訂績(jī)效契約面臨的問題簽訂績(jī)效契約可能面臨的問題有： 客觀環(huán)境變化（外界、人員） 上司變來變?nèi)?臨時(shí)性工作過多 契約不能反映工作要

43、求 沒有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效治理的理解績(jī)效治理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在那個(gè)過程中職員和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致： 職員應(yīng)該完成的工作 職員所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn) 用具體的內(nèi)容描述如何樣才算把工作做好 職員和主管如何樣才能共同努力改進(jìn)績(jī)效 如何衡量績(jī)效 確定阻礙績(jī)效的障礙并將其克服第十講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋1.矯正執(zhí)行中的偏差執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，因?yàn)槿鄙俜答?，下屬往往不明白該做什么、不該做什么，不明白做的?duì)不對(duì)，不明白不該如此做，或是不明白差不多走偏了。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)覺自己在組織中沒

44、有支付夠的地點(diǎn)，同時(shí)自覺地往所希望的方向去努力。【案例】濃霧中的燈塔下面是一份真實(shí)的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對(duì)話。美方：為了幸免相撞，請(qǐng)將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢加方：為了幸免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。完畢。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再講一遍，請(qǐng)你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請(qǐng)你們調(diào)整航向。完畢。美方：那個(gè)地點(diǎn)是航空母艦“林肯”號(hào)，美國大西洋艦隊(duì)的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。請(qǐng)你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號(hào)的安

45、全！加方：那個(gè)地點(diǎn)是一座燈塔。完畢。2.JOHARI視窗自我和他人之間的溝通依照對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，能夠形成一個(gè)JOHARI視窗：圖6-1 JOHARI視窗示意圖【圖解】依照溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。假如他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會(huì)增加，公開和盲點(diǎn)的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。假如自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會(huì)增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。假如溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會(huì)增加，公開的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大，盲點(diǎn)、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會(huì)相對(duì)縮小。3.反饋的兩個(gè)層面 制度層面：檢查在制度層面上

46、，也確實(shí)是通過企業(yè)嚴(yán)格的報(bào)告和檢查系統(tǒng)隨時(shí)檢查下屬的支付存在哪些不足，同時(shí)反饋給他。 能力層面：反饋也確實(shí)是要求上司在日常工作中，學(xué)會(huì)隨時(shí)發(fā)覺下屬的支付不足并及時(shí)指出，進(jìn)行反饋。以上兩個(gè)層面需要結(jié)合起來，才能更好地達(dá)到期望的效果。4.反饋的方法 正面反饋即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對(duì)或好，希望保持下去。正面反饋的要點(diǎn)是： 客觀、具體、真實(shí)的描述行為 及時(shí) 不需等到行動(dòng)盡善盡美 評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為 不要用“專門好但”的句式 中性反饋即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。比如“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成” 負(fù)面反

47、饋即在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批判?，F(xiàn)在企業(yè)中治理者使用負(fù)面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，如此即使下屬確實(shí)有問題，也會(huì)使得他專門難同意。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意： 注重平常的輔導(dǎo) 平常更多給正面反饋 “夾心面包”式反饋。即以確信開頭，批判做中，鼓舞期望結(jié)尾。表6-1 指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評(píng)價(jià)性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進(jìn)和提高關(guān)注差不多造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績(jī)效改進(jìn)打算關(guān)注于下屬認(rèn)錯(cuò)不認(rèn)錯(cuò)既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬向自己匯報(bào)、報(bào)告、反饋，而對(duì)方確實(shí)是不積極配合時(shí)，就能夠使用輔導(dǎo)面談的方法解決。通過輔導(dǎo)面談，讓職

48、員停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。輔導(dǎo)面談包括以下五個(gè)時(shí)期。1.同意有問題存在許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然職員錯(cuò)了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。實(shí)際上，許多職員明白自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問題。因此輔導(dǎo)面談第一時(shí)期的目的并不是告訴職員有問題，而是讓他們同意有問題。要緊有兩個(gè)方法： 第一類理由：讓職員了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷?duì)組織的阻礙例如：無法滿足不人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使不人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或損害，顧客的抱怨，老總的責(zé)罵等。 第二類理由：讓職員了解，假如他不改變行為，為自己招來的阻礙例如：重要工作改交給其他的職員去做；被分派較不受歡

49、迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜愛的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游?！景咐拷?jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報(bào)告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻專門少遞交。當(dāng)問及下屬時(shí)，下屬講，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認(rèn)為書面報(bào)告只只是是工作記錄，并沒有太大必要。下屬明白沒有按上司要求遞交報(bào)告不對(duì)，但并沒有感到這是一個(gè)問題。95%的職員，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自己的阻礙，就會(huì)同意有問題存在。人們可不能刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但假如他們?nèi)绱俗?，不是不明白后果，確實(shí)是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。表6-2 輔導(dǎo)面談打算表（一

50、時(shí)期）1表現(xiàn)不佳（職員做錯(cuò)的事）：2表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）：3假如不停止，對(duì)職員本身的阻礙（列出全部）：4正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。在第二欄中寫的是做錯(cuò)情況的后果，如： 沒有做分派的工作 沒有遵循分派工作的進(jìn)度 延遲的打算會(huì)耽擱不人的工作 工作耽擱造成服務(wù)不佳 顧客的服務(wù)耽擱了 顧客想買競(jìng)爭(zhēng)公司的產(chǎn)品 業(yè)績(jī)下降第三欄填入對(duì)自身的阻礙，如： 上司的臉色不行看 低等級(jí)的績(jī)效評(píng)分 不（或延緩）加薪 取消特權(quán)（請(qǐng)具體講明） 沒有升遷機(jī)會(huì) 降職 開除必須寫下職員假如不改變特定行為，會(huì)為自己招來的負(fù)面后果。

51、這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。但假如職員講：“我會(huì)改善?！钡珔s沒有做到，或講：“我不在乎你講什么，我想做什么是我自己的事?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會(huì)是相同的表現(xiàn)不佳。2.商談可能的解決方式 許多職員講會(huì)盡力，但仍然接著他們錯(cuò)誤的行為。 第二時(shí)期列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。 當(dāng)職員提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則確實(shí)是抑制他的行為。3.相互同意解決問題的方法 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí)。 解決問題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)刻等。4.監(jiān)督職員是否做到約定的行為 沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。 假如職員在做該做的事，監(jiān)督有助

52、于維持表現(xiàn)。 假如職員沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。5.激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為 激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)專門關(guān)鍵，激勵(lì)的時(shí)刻越接近行為改善的時(shí)刻，阻礙就越大，反之就越小。 間歇性的激勵(lì)最具效果。第十一講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價(jià)假如將下屬看成一個(gè)交易的主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認(rèn)為不劃算時(shí)，他就可不能做。因此滿足下屬的要價(jià)也是十分重要的，通常要從以下方面入手。1.了解下屬的需求只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。依照調(diào)查，下屬對(duì)上司和企業(yè)的需求要緊有： 上司是否有指導(dǎo)性打算、制度 上司是否為我

53、們完成工作制造條件 上司是否為我們制造進(jìn)展與交流的平臺(tái) 上司除了工作之外，是否關(guān)懷我們的生活 上司在下班后是否能夠和我們做哥們 上司是否有令我們信服的地點(diǎn)，如專業(yè)性、綜合性等 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想方法解決 上司注重治理的技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴 上司能教會(huì)我們什么 上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我 上司是否情愿在班上組織一些康體活動(dòng) 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等） 與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份） 充足休息 公司進(jìn)展全面 福利多（旅游、吃飯） 公司讓職員感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待） 多參與公司進(jìn)展打算的研討職員在以下情況下會(huì)努力做事： 明白公司對(duì)我的工作要求 有做好我

54、的工作所需要的資料與設(shè)備 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長的事 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng) 覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個(gè)人情況 工作單位有人鼓舞我的進(jìn)展 在工作中，我的意見受到尊重 公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作專門重要 同事們致力于高質(zhì)量的工作 在工作單位有一個(gè)最要好的朋友 在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步 過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長2.績(jī)效契約將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效工資、資金等以契約的形式績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。3.心理契約心理契約指在組織與職員活動(dòng)關(guān)系的情景中，職員個(gè)體關(guān)于相互責(zé)任

55、與義務(wù)的一種信念，同時(shí)也是職員以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，職員才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。心理契約由以下幾方面決定： 工作類型 同事關(guān)系 福利情況 受尊重與公平待遇 工作安全感 提出建議的機(jī)會(huì) 酬勞 工作績(jī)效的認(rèn)可 晉升機(jī)會(huì)【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團(tuán)在中國的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2004年3月時(shí)A公司招聘了15位新職員，可到了同年8月份，其中的10位離開了那個(gè)公司。據(jù)一位離開公司的X先生講，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入如此的公司感到專門興奮，專門希望能夠做一些情況得到不人的認(rèn)可。可上班兩周后，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進(jìn)行，只是將這些新職員隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老職員辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。因此X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時(shí)候給他們安排合適的工作，但主管卻講，不干活還能夠照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等1