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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：李**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：貴州 上傳時(shí)間：2022-09-08 格式：DOCX 頁數(shù)：58 大?。?020.44KB 積分：21 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)蹋?1）：背背景陳述述第一節(jié) 拯救夜夜幕中垂垂死的金金鼎街金鼎鼎公司企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略咨咨詢?nèi)坛?背景景陳述 金鼎鼎街是一一條布滿滿了大公公司和大大部委的的街道，按理說說，應(yīng)是是一條日日夜通明明的星光光大道?？墒敲棵慨?dāng)夜幕幕降臨，華燈初初上之時(shí)時(shí)，伴隨隨著上班班一族的的匆匆離離去，這這條街也也逐漸空空落下來來。等到到夜幕深深垂的午午夜時(shí)分分，街道道兩旁一一改白天天的喧鬧鬧繁華，儼然變變成了一一座毫無無生氣的的死城。 金鼎鼎街上有有一家日日本料理理餐廳，取名為為“津津”，不禁禁讓人聯(lián)聯(lián)想起津津津樂道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顧客的的呢？這這里不

2、但但飯菜的的味道差差強(qiáng)人意意，而且且價(jià)錢更更是貴得得離譜?？删褪鞘沁@樣一一家餐廳廳卻日日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次次臺、換換幾撥客客人是太太平常的的事情了了。為什什么？因因?yàn)檎麠l條街只有有這么一一家“看上去去很美”的餐廳廳，顧客客沒有選選擇。 我們們要談的的就是管管理這條條街的房房地產(chǎn)商商，不妨妨叫它金金鼎公司司好了。這是一一個(gè)典型型的國有有企業(yè)，企業(yè)老老總是政政府官員員出身，80年年代下海海經(jīng)商，背靠強(qiáng)強(qiáng)大的政政府資源源開發(fā)了了幾塊黃黃金寶地地，其中中，最重重要的就就是掌握握了壟斷斷性資源源金鼎鼎街。在在這條街街上，他他們連續(xù)續(xù)開發(fā)了了好幾座座寫字樓樓，雖然然有些是是典型的的處女作作不但但樓

3、的外外觀土氣氣，而且且內(nèi)部格格局也并并不科學(xué)學(xué)，可是是照樣租租售得火火。 200年來，伴隨著著中國房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)的迅速速崛起，金鼎公公司也于于90年年代末發(fā)發(fā)展成為為當(dāng)?shù)亟鸾鹑诿芗瘏^(qū)首屈屈一指的的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)商商。在面面對房地地產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)群雄紛紛紛涉足足網(wǎng)絡(luò)、高科技技、文化化、金融融等行業(yè)業(yè)，走上上多元化化經(jīng)營道道路時(shí)，金鼎公公司也坐坐不住了了，跟風(fēng)風(fēng)似的創(chuàng)創(chuàng)辦了自自己的生生物、微微電子企企業(yè)等等等，總之之，是聽聽說什么么賺錢他他們就做做什么。 結(jié)果果幾年下下來，錢錢是砸進(jìn)進(jìn)去不少少，卻始始終沒有有預(yù)期的的財(cái)源滾滾滾，這這些產(chǎn)業(yè)業(yè)反而倒倒都成了了雞肋，留著是是累贅，扔了又又可惜。另外，他們發(fā)發(fā)家

4、的主主業(yè)房地地產(chǎn)也逐逐漸顯出出后勁不不足、“老本”不夠的的問題。金鼎街街還是那那條金鼎鼎街，只只是歷史史機(jī)遇過過去了，單純靠靠資源、憑關(guān)系系發(fā)展的的時(shí)代過過去了。 提出出問題 此時(shí)時(shí)，金鼎鼎公司希希望管理理咨詢公公司回答答這一系系列的問問題：1. 我我們的核核心優(yōu)勢勢在哪里里？2. 形成成什么樣樣的核心心競爭力力才能使使其房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)持續(xù)并并迅速增增長？33. 房房地產(chǎn)主主業(yè)是否否應(yīng)該向向其它城城區(qū)或城城市擴(kuò)張張？4. 如何何通過房房地產(chǎn)核核心業(yè)務(wù)務(wù)樹立起起公司品品牌，并并將品牌牌效應(yīng)向向其它業(yè)業(yè)務(wù)延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商業(yè)等眾眾多多元元化業(yè)務(wù)務(wù)中并未未發(fā)展建建設(shè)

5、成為為另一可可能的長長期核心心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)應(yīng)該選擇擇一個(gè)“黑馬”品種集集中打造造？6. 金鼎鼎公司目目前的幾幾十個(gè)分分公司應(yīng)應(yīng)該如何何整合，如何做做加減法法？7. 對于于需要?jiǎng)儎冸x的業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該該采取什什么樣的的方案才才能保證證戰(zhàn)略的的有序推推進(jìn)？88. 公公司集團(tuán)團(tuán)層面和和各分公公司層面面應(yīng)該建建立什么么樣的管管理體系系才能夠夠更好地地適應(yīng)企企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展的的需要？金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)蹋?2）：澄澄清戰(zhàn)略略顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)駐企企業(yè)后，為了迅迅速了解解企業(yè)，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)訪談?wù)劻私鸲Χ瘓F(tuán)公公司和下下屬二級級公司中中近500名中高高層管理理人員。為了全全面掌握握情況，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)的訪訪談內(nèi)

6、容容涉及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、職能能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略）、組織織結(jié)構(gòu)等等諸多方方面，訪訪問對象象和問題題設(shè)計(jì)的的廣泛和和深入，均保證證了顧問問團(tuán)隊(duì)獲獲取信息息的全面面和準(zhǔn)確確。 通過過對內(nèi)部部訪談的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行整理理和歸納納，顧問問團(tuán)隊(duì)將將金鼎公公司的成成功因素素歸結(jié)為為“天時(shí)、地利、人和”三大要要素。 天時(shí)時(shí)。正逢逢房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)走出出低谷，寫字樓樓及住宅宅市場需需求旺盛盛，金鼎鼎公司抓抓住了市市重點(diǎn)工工程開發(fā)發(fā)的契機(jī)機(jī)。其控控股子公公司成功功的上市市融資，進(jìn)一步步促進(jìn)了了集團(tuán)公公司的迅迅速發(fā)展展。 地利利。金鼎鼎公司屬屬于當(dāng)?shù)氐卣牡墓歉善笃髽I(yè)，出出身“名門望望族”。作為為“

7、大家閨閨秀”，能以以較低成成本獲取取土地，加之良良好的政政府關(guān)系系和社會會資源使使它在土土地開發(fā)發(fā)上運(yùn)作作順利，真是不不愁吃、不愁穿穿，完全全沒有生生存競爭爭壓力。 人和和。這是是最關(guān)鍵鍵的。金金鼎公司司管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣氣正，凝凝聚力強(qiáng)強(qiáng)，在發(fā)發(fā)展過程程中又培培養(yǎng)了一一批業(yè)務(wù)務(wù)素質(zhì)過過硬的年年輕隊(duì)伍伍。員工工有強(qiáng)烈烈的歸屬屬感和自自豪感，公司上上下一派派務(wù)實(shí)敬敬業(yè)的工工作作風(fēng)風(fēng)。 回顧顧歷史，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)對金鼎鼎公司已已經(jīng)取得得的成績績作了這這樣的評評價(jià)：利利用自己己的區(qū)位位優(yōu)勢，抓住了了歷史機(jī)機(jī)遇，擴(kuò)擴(kuò)大了規(guī)規(guī)模，鍛鍛煉了隊(duì)隊(duì)伍，已已具備較較強(qiáng)的區(qū)區(qū)域開發(fā)發(fā)能力，并積累累了一定定的品牌牌效

8、應(yīng)。但是，作為成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)環(huán)境下并并不具備備較高的的繼承性性。 發(fā)展展至今天天，金鼎鼎公司面面臨著新新的轉(zhuǎn)型型挑戰(zhàn)，見圖44-1。 在這這樣一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)型的的特殊歷歷史時(shí)期期，不能能否認(rèn)的的是：金金鼎公司司對自己己下一步步如何發(fā)發(fā)展作了了非常鄭鄭重的考考慮，也也提出了了非常明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，概括括而言，就是“M年做做大，NN年做強(qiáng)強(qiáng)”。毫無無疑問，這句口口號足以以讓公司司上下每每個(gè)員工工為之歡歡欣鼓舞舞，如果果，它真真的可以以實(shí)現(xiàn)的的話。然然而，如如果我們們仔細(xì)琢琢磨一下下這八個(gè)個(gè)字，恐恐怕一連連串的疑疑問就會會讓人覺覺得這口口號喊起起來底氣氣不足：為什么么說M年年

9、做大？憑什么么N年做做強(qiáng)？怎怎樣叫大大？怎樣樣算強(qiáng)？如何實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略？還有一一層更深深的顧慮慮是：金金鼎公司司畢竟是是一個(gè)國國有企業(yè)業(yè)，畢竟竟還要完完成很多多政府和和國家交交予的任任務(wù)，這這一頂“紅帽子子”下難免免會承擔(dān)擔(dān)許多其其他完全全市場型型企業(yè)不不需承擔(dān)擔(dān)的壓力力總而而言之，這是一一個(gè)不切切實(shí)際的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。 一個(gè)個(gè)清晰明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)必須滿滿足四個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉涉及最重重要的議議題2. 精確確可衡量量3. 有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但但是可以以實(shí)現(xiàn)44. 有有具體的的時(shí)間限限制 通過過實(shí)際分分析，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將得出出這一空空洞戰(zhàn)略略的原因因歸納為為三點(diǎn)：1. 戰(zhàn)戰(zhàn)略的提提出是政政府的

10、指指導(dǎo)因素素、自身身的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和一時(shí)時(shí)的感覺覺這三個(gè)個(gè)方面，缺乏科科學(xué)的論論證過程程和評估估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金鼎公公司總部部缺乏強(qiáng)強(qiáng)有力的的參謀團(tuán)團(tuán)隊(duì)，目目前也缺缺乏建立立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)隊(duì)的機(jī)制制；3. 戰(zhàn)略略的制訂訂和執(zhí)行行過程缺缺乏廣泛泛的溝通通，很難難得到來來自基層層員工的的認(rèn)同。 在對對金鼎公公司有了了較為透透徹的認(rèn)認(rèn)識后，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)提出出了適合合金鼎公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定方法。圖4-2展示示了金鼎鼎公司制制定科學(xué)學(xué)戰(zhàn)略的的分解過過程。金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)蹋?3）：環(huán)境分分析在戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析析階段，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)將關(guān)關(guān)注的范范圍放大大到了整整個(gè)房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)。通過過對國內(nèi)內(nèi)房地產(chǎn)產(chǎn)

11、標(biāo)桿企企業(yè)的分分析以及及對中國國所有上上市房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的研究究，顧問問團(tuán)隊(duì)提提出了房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到的五大大指標(biāo)。分別是是：1. 資資本雄厚厚?？傎Y資產(chǎn)規(guī)模模至少達(dá)達(dá)到1000億元元；2. 房地地產(chǎn)主營營業(yè)務(wù)市市場地位位突出。房地產(chǎn)產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務(wù)年銷銷售收入入至少達(dá)達(dá)到800億元；3. 企業(yè)盈盈利能力力強(qiáng)。凈凈資產(chǎn)收收益率至至少達(dá)到到10%；4. 不靠靠關(guān)系吃吃飯。房房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)能夠擺擺脫地域域性，立立足若干干房地產(chǎn)產(chǎn)核心市市場；55. 體體現(xiàn)公司司綜合能能力的品品牌優(yōu)勢勢突出。公司品品牌具備備廣泛的的知名度度、良好好的美譽(yù)譽(yù)度以及及一定的的顧客忠忠誠度。 需要要闡明的

12、的是，此此處的五五大指標(biāo)標(biāo)是立足足于中國國房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)整整體，并并結(jié)合顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)所服務(wù)務(wù)的客戶戶企業(yè)實(shí)實(shí)際情況況而制定定的，它它兼?zhèn)湫行袠I(yè)外部部和企業(yè)業(yè)內(nèi)部兩兩方面的的支持依依據(jù)。 表44-1就就展示了了顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)將金金鼎公司司與某標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)進(jìn)行對對比后，二者間間的異同同。在將將金鼎公公司與這這五大指指標(biāo)及標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的對比比過程中中，顧問問團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)為，面面對強(qiáng)大大的市場場競爭，金鼎公公司現(xiàn)有有能力還還沒有形形成強(qiáng)大大的競爭爭優(yōu)勢。 顧問問團(tuán)隊(duì)還還結(jié)合房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)自身的的運(yùn)營特特點(diǎn)，將將金鼎公公司的內(nèi)內(nèi)部運(yùn)作作劃分為為六大環(huán)環(huán)節(jié)，即即投資規(guī)規(guī)劃、土土地獲取取、土地地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)、施施工

13、管理理和銷售售管理。這六大大環(huán)節(jié)形形成了企企業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈，在對這這條價(jià)值值鏈進(jìn)行行解剖式式的分析析后，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)得出金金鼎公司司部分環(huán)環(huán)節(jié)具備備明顯優(yōu)優(yōu)勢、但但關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)存在在劣勢的的結(jié)論。具體環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)劣劣勢分析析見圖44-3。 從圖圖4-33可以看看出，金金鼎公司司在價(jià)值值鏈前端端環(huán)節(jié)呈呈較弱狀狀態(tài)，價(jià)價(jià)值鏈中中間各環(huán)環(huán)節(jié)呈較較強(qiáng)狀態(tài)態(tài)，部分分關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)的能能力有弱弱化的危危險(xiǎn)，將將導(dǎo)致未未來總利利潤的下下降。另另外，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)更多可可復(fù)制的的能力都都體現(xiàn)在在中間環(huán)環(huán)節(jié)。如如果我們們從為企企業(yè)貢獻(xiàn)獻(xiàn)利潤程程度大小小的角度度來分析析這條價(jià)價(jià)值鏈，會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，價(jià)值值鏈中各各環(huán)節(jié)對對利潤

14、的的貢獻(xiàn)率率從前端端到后端端逐級遞遞減。即即越靠近近價(jià)值鏈鏈前端，企業(yè)就就要承擔(dān)擔(dān)越大的的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也也會獲得得越大的的利潤回回報(bào)。那那么，如如何增強(qiáng)強(qiáng)金鼎公公司在前前端環(huán)節(jié)節(jié)的競爭爭優(yōu)勢，就是企企業(yè)制定定戰(zhàn)略時(shí)時(shí)應(yīng)著重重考慮的的關(guān)鍵。借助對對企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈進(jìn)進(jìn)行剝離離式分析析方法，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)從看看似紛繁繁無序的的現(xiàn)狀中中逐漸找找出了問問題的癥癥結(jié)。 另外外，顧問問團(tuán)隊(duì)從從對業(yè)務(wù)務(wù)收入和和利潤構(gòu)構(gòu)成的分分析中發(fā)發(fā)現(xiàn)，過過去幾年年中，業(yè)業(yè)務(wù)收入入組合結(jié)結(jié)構(gòu)并沒沒有明顯顯變化，公司業(yè)業(yè)績存在在高度依依賴單一一行業(yè)和和單一市市場的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。雖雖然金鼎鼎公司也也曾在生生物、微微電子等等領(lǐng)域開開展了多多元化

15、業(yè)業(yè)務(wù)，但但在這些些新業(yè)務(wù)務(wù)上的收收入與成成為第二二主業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)新業(yè)業(yè)務(wù)收入入占總收收入的115%還相相距甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)，所以以，金鼎鼎公司目目前仍沒沒有第二二主業(yè)?？傊鸲灸壳扒爸皇且灰粋€(gè)房地地產(chǎn)公司司，而不不是一個(gè)個(gè)投資控控股公司司。雖然然在社會會資源、專業(yè)人人才、品品牌積累累等方面面具備一一定潛在在的、形形成核心心競爭力力的優(yōu)勢勢，但作作為投資資控股公公司的核核心競爭爭力仍待待培養(yǎng)。金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)蹋?4）：制制定戰(zhàn)略略阿基米德德曾說過過，如果果給他一一個(gè)支點(diǎn)點(diǎn)，他就就能撬起起整個(gè)地地球。核核心競爭爭力恰好好就是這這個(gè)支點(diǎn)點(diǎn)，它能能撐起整整個(gè)公司司。核心心競爭力力不僅

16、能能夠顯著著地為客客戶帶來來收益或或節(jié)約成成本，同同時(shí)與競競爭對手手相比，它具有有難以模模仿的獨(dú)獨(dú)特性。從這個(gè)個(gè)意義上上說，能能否正確確認(rèn)識企企業(yè)的核核心競爭爭力是制制定出目目標(biāo)清晰晰、具備備可操作作性的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的第一一步。 一個(gè)個(gè)企業(yè)的的核心競競爭力可可以表現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)精神、專有人人才、專專利技術(shù)術(shù)、戰(zhàn)略略資源儲儲備、融融資能力力、社會會資源和和品牌等等七個(gè)方方面，如如果結(jié)合合目前中中國企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀和和競爭環(huán)環(huán)境而言言，企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的要素主主要集中中在公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)競爭爭力、管管理競爭爭力和市市場競爭爭力這三三大層面面。涉及及股東會會、董事事會和高高管層的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是否否合理，

17、決定了了一個(gè)企企業(yè)的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)是否具具有競爭爭力；從從員工到到中層管管理人員員到高管管層的管管理模式式是否科科學(xué)，決決定了公公司管理理競爭力力的強(qiáng)弱弱；而面面對來自自競爭對對手的挑挑戰(zhàn)，如如何協(xié)調(diào)調(diào)好客戶戶、經(jīng)銷銷商、供供應(yīng)商和和合作伙伙伴等各各個(gè)關(guān)鍵鍵市場環(huán)環(huán)節(jié)，則則反映了了企業(yè)的的市場競競爭力的的強(qiáng)弱。 可以以說，企企業(yè)戰(zhàn)略略的制定定者能否否對企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力做出準(zhǔn)準(zhǔn)確而客客觀的判判斷，將將從本質(zhì)質(zhì)上決定定戰(zhàn)略的的成敗。因此，在制定定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略之前前，戰(zhàn)略略管理者者們必須須直接回回答的問問題是：企業(yè)目目前是否否具備核核心競爭爭力？如如果具備備，那么么具體表表現(xiàn)在哪哪些方面面？如果果

18、不具備備，那么么有哪些些潛質(zhì)是是可以通通過有效效引導(dǎo)和和培育，發(fā)展成成為企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力？另外外，審視視企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀，有有哪些因因素正在在破壞或或?qū)飨魅跗浜撕诵母偁帬幜Γ?或許許很多答答案令人人沮喪，也正因因?yàn)檫@些些我們不不愿意面面對的問問題，常常常讓戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定者們們有意無無意的試試圖繞過過“解剖自自我”這一關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，而導(dǎo)導(dǎo)致所制制定的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略缺少最最現(xiàn)實(shí)的的根基。通過對對金鼎公公司前兩兩階段的的診斷，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為為金鼎的的核心業(yè)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)還處處于有限限競爭階階段，現(xiàn)現(xiàn)在開始始培養(yǎng)核核心競爭爭力，一一切還來來得及。 對中中國多數(shù)數(shù)企業(yè)而而言，需需要從制制度創(chuàng)新新、管理

19、理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新三個(gè)個(gè)層面上上系統(tǒng)地地培養(yǎng)自自己的核核心競爭爭力。圖圖4-44反映了了企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新與企企業(yè)核心心競爭力力之間的的對應(yīng)關(guān)關(guān)系。 制度度創(chuàng)新作作為培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)核核心競爭爭力的基基礎(chǔ)。其其強(qiáng)弱程程度集中中表現(xiàn)在在從股東東會、董董事會到到高管層層從上到到下形成成的公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的競競爭力強(qiáng)強(qiáng)弱。具具體而言言，它指指董事會會決策機(jī)機(jī)制是否否科學(xué)，高管層層考核激激勵(lì)約束束機(jī)制是是否有效效，以及及管理模模式是否否真正適適應(yīng)企業(yè)業(yè)自身發(fā)發(fā)展的需需要。制制度創(chuàng)新新形成的的競爭力力可以保保證企業(yè)業(yè)未來五五年左右右的競爭爭優(yōu)勢。 管理理創(chuàng)新是是企業(yè)核核心競爭爭力的關(guān)關(guān)鍵要素素。管理理競爭力力需要從從

20、員工培培養(yǎng)、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、組織織流程設(shè)設(shè)計(jì)以及及規(guī)章制制度的完完善等環(huán)環(huán)節(jié)逐漸漸加強(qiáng)。通過管管理創(chuàng)新新形成的的競爭力力能夠保保證企業(yè)業(yè)在未來來三年內(nèi)內(nèi)的競爭爭優(yōu)勢。 技術(shù)術(shù)創(chuàng)新是是體現(xiàn)企企業(yè)核心心競爭力力的外在在結(jié)果。它涉及及到客戶戶資源的的整合、市場的的細(xì)分、新技術(shù)術(shù)的研發(fā)發(fā)以及新新產(chǎn)品的的營銷策策劃等關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。技術(shù)術(shù)創(chuàng)新形形成的競競爭力能能夠保證證企業(yè)未未來一年年左右的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。 結(jié)合合該企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)建議議金鼎公公司將核核心競爭爭力的培培養(yǎng)分解解成對“三個(gè)競競爭力”的提高高。就是是要使企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從“政府任任務(wù)型”向“市場導(dǎo)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和和從“資源

21、優(yōu)優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力力、管理理競爭力力和市場場競爭力力這三個(gè)個(gè)層面具具體闡述述了兩個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變的的過程。 在明明確了企企業(yè)核心心競爭力力培養(yǎng)方方向及方方法后，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)將工工作重心心放到了了協(xié)助金金鼎公司司建立清清晰的愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀上上。作為為企業(yè)文文化的核核心、企企業(yè)戰(zhàn)略略的總綱綱，這三三個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)因?yàn)楹秃推髽I(yè)的的經(jīng)營管管理沒有有直接聯(lián)聯(lián)系，不不能產(chǎn)生生直接效效益，而而往往無無法得到到來自企企業(yè)高層層的重視視。對于于這三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)認(rèn)識的缺缺失，將將使企業(yè)業(yè)對未來來的發(fā)展展失去方方向感。特別是是正處于于轉(zhuǎn)型階階段的中中國企業(yè)業(yè)，提出出符合企企業(yè)自身

22、身狀況的的愿景、使命和和價(jià)值觀觀是企業(yè)業(yè)統(tǒng)一思思想、提提高企業(yè)業(yè)凝聚力力的有力力手段，更是制制定中長長期戰(zhàn)略略規(guī)劃的的當(dāng)務(wù)之之急。相相應(yīng)地，一個(gè)合合格的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略也一定定能夠很很好地回回答企業(yè)業(yè)的愿景景、使命命和價(jià)值值觀等問問題，并并且明確確地指出出了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些目目標(biāo)的途途徑，詳詳見圖44-6。 具體體而言，愿景是是企業(yè)未未來要達(dá)達(dá)到的圖圖景，它它不是短短期的期期望，而而是在一一定時(shí)間間段內(nèi)可可以變化化的企業(yè)業(yè)長遠(yuǎn)目目標(biāo)。準(zhǔn)準(zhǔn)確的愿愿景可以以起到鼓鼓舞并激激發(fā)員工工全心全全意投入入工作的的作用。使命是是企業(yè)賴賴以生存存的方式式，是目目前企業(yè)業(yè)所經(jīng)營營業(yè)務(wù)（可以從從客戶、產(chǎn)品、市場、價(jià)值、核心

23、能能力五大大方面考考慮）和和未來想想要經(jīng)營營的業(yè)務(wù)務(wù)的描述述。它指指出了員員工集體體努力的的重點(diǎn)和和方向。價(jià)值觀觀則指企企業(yè)追求求目標(biāo)時(shí)時(shí)所遵循循的準(zhǔn)則則，是公公司面臨臨選擇時(shí)時(shí)決定優(yōu)優(yōu)先順序序的基本本出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。正確確的價(jià)值值觀可以以指導(dǎo)員員工的日日常行為為，并且且改善企企業(yè)對外外界環(huán)境境的適應(yīng)應(yīng)力和內(nèi)內(nèi)部的協(xié)協(xié)調(diào)。表表4-22詳細(xì)描描述了三三者的概概念及內(nèi)內(nèi)容關(guān)鍵鍵點(diǎn)。 另外外，從金金鼎公司司目前所所涉足的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域來看看，也存存在著缺缺乏層次次性、管管理不均均衡的問問題，這這也反映映了金鼎鼎公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略缺少少清晰的的近期計(jì)計(jì)劃和長長遠(yuǎn)規(guī)劃劃。于是是，顧問問團(tuán)隊(duì)針針對企業(yè)業(yè)現(xiàn)存的的其

24、他業(yè)業(yè)務(wù)和潛潛在業(yè)務(wù)務(wù)作了評評估，除除了考慮慮諸如行行業(yè)吸引引力和競競爭狀況況等通常常因素外外，主要要將焦點(diǎn)點(diǎn)集中在在現(xiàn)實(shí)資資源、核核心能力力、現(xiàn)存存市場以以及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度度這四個(gè)個(gè)方面： 1. 現(xiàn)實(shí)實(shí)資源。金鼎公公司多元元化發(fā)展展戰(zhàn)略的的制定、新業(yè)務(wù)務(wù)的選擇擇要受到到公司現(xiàn)現(xiàn)實(shí)資源源狀況的的約束。金鼎公公司的資資源包括括人、財(cái)財(cái)、物三三個(gè)主要要方面，如果脫脫離企業(yè)業(yè)的現(xiàn)實(shí)實(shí)資源制制定多元元化戰(zhàn)略略，無疑疑是紙上上談兵。 2. 核心心能力。主要指指金鼎公公司的核核心競爭爭力。核核心競爭爭力作為為一種組組織能力力，是能能決定組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是否成成功的關(guān)關(guān)鍵性因因素。金金鼎公司司在選擇擇新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域

25、時(shí)時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎考慮慮主業(yè)已已形成的的核心競競爭力能能否最大大可能地地移植到到這塊新新的業(yè)務(wù)務(wù)上。 3. 現(xiàn)存存市場。多元化化戰(zhàn)略的的制定可可以圍繞繞著現(xiàn)存存的市場場和客戶戶群來建建立，滿滿足同一一群客戶戶不同的的產(chǎn)品需需求往往往是企業(yè)業(yè)做業(yè)務(wù)務(wù)延伸或或多元化化的首選選，經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)的的降低和和營銷成成本的減減少將直直接增加加企業(yè)的的贏利能能力。這這里需要要特別指指出的是是，許多多企業(yè)在在進(jìn)行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)往往往僅考考慮到新新業(yè)務(wù)在在成本上上與現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的關(guān)聯(lián)度度，如設(shè)設(shè)備可以以通用、原有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子和大量量員工可可以直接接涉足新新領(lǐng)域等等等，而而忽略了了更重要要的一點(diǎn)點(diǎn)：客戶戶資源的的共享性

26、性。即原原有的客客戶是否否有成為為新產(chǎn)品品的客戶戶的可能能。 4. 風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度度。在制制定企業(yè)業(yè)多元化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)必必須考慮慮業(yè)務(wù)與與所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)聯(lián)度，而而不是僅僅僅憧憬憬著新業(yè)業(yè)務(wù)能夠夠帶來的的豐厚回回報(bào)。一一般情況況下，我我們總能能找出足足夠的理理由讓企企業(yè)選擇擇一個(gè)新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，所以此此時(shí)應(yīng)該該反復(fù)權(quán)權(quán)衡的是是，以企企業(yè)目前前的實(shí)力力能否承承受多元元化戰(zhàn)略略失敗的的后果以以及過程程中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。 評估估結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn)，金金鼎公司司現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中的的物業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)在現(xiàn)實(shí)實(shí)資源、核心能能力和市市場關(guān)聯(lián)聯(lián)度上相相關(guān)度均均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)關(guān)聯(lián)度較較小。其其他業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展則均沒沒有幫助助

27、建立房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的核核心能力力，因此此應(yīng)當(dāng)對對其進(jìn)行行戰(zhàn)略性性調(diào)整。顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)為金金鼎公司司在今后后十年內(nèi)內(nèi)發(fā)展的的不同階階段分別別設(shè)定了了戰(zhàn)略目目標(biāo)，見見圖4-7。 如圖圖4-77所示，金鼎公公司應(yīng)爭爭取在未未來三年年內(nèi)，集集中精力力將房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)做做強(qiáng)，以以增加盈盈利能力力為目標(biāo)標(biāo)，在這這一領(lǐng)域域中真正正培育出出自己的的核心競競爭力；隨后，借助金金鼎公司司目前在在核心業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的實(shí)力力，配合合第一層層面業(yè)務(wù)務(wù)，在資資源分配配上適當(dāng)當(dāng)傾斜，建立以以銷售收收入增長長為主和和盈利能能力為輔輔的目標(biāo)標(biāo)，爭取取在三到到五年內(nèi)內(nèi)使新業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域成為穩(wěn)穩(wěn)定的現(xiàn)現(xiàn)金流來來源；在在第三層層面上，金

28、鼎公公司應(yīng)依依托前兩兩個(gè)階段段所積累累的資金金、儲備備的人才才對新業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)會會進(jìn)行評評估，以以少量投投資、增增大選擇擇的可能能性與靈靈活性為為主，以以待時(shí)機(jī)機(jī)成熟時(shí)時(shí)和政策策許可時(shí)時(shí)進(jìn)入新新領(lǐng)域。 應(yīng)該該說明的的是，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)并不單單純指效效益目標(biāo)標(biāo)，一個(gè)個(gè)系統(tǒng)而而全面的的戰(zhàn)略目目標(biāo)還應(yīng)應(yīng)該包括括企業(yè)的的成長目目標(biāo)和管管理層的的管理目目標(biāo)。以以第一層層面的三三年期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)為例，效益目目標(biāo)主要要從年凈凈資產(chǎn)收收益率、主營業(yè)業(yè)務(wù)收入入、凈利利潤和凈凈資產(chǎn)四四個(gè)方面面制定。成長目目標(biāo)結(jié)合合企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有資源源和潛力力，主要要通過以以下三點(diǎn)點(diǎn)來衡量量： 1. 確立立全國一一流的房房地產(chǎn)開開發(fā)和物物業(yè)

29、管理理的品牌牌地位。 2. 形成成核心競競爭力，有強(qiáng)的的投資策策劃能力力和市場場營銷能能力，形形成從投投資策劃劃到市場場營銷縱縱貫價(jià)值值鏈的綜綜合能力力。企業(yè)業(yè)完成從從政府任任務(wù)型向向市場主主導(dǎo)型、由資源源優(yōu)勢型型向能力力優(yōu)勢型型的轉(zhuǎn)變變。 3. 具備備走出所所在地區(qū)區(qū)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)跨地區(qū)區(qū)擴(kuò)張的的整體開開發(fā)能力力。 在管管理目標(biāo)標(biāo)上，依依據(jù)金鼎鼎公司已已具備的的制度體體系和人人才現(xiàn)狀狀，顧問問團(tuán)隊(duì)也也提出了了三點(diǎn)要要求： 1. 形成成較強(qiáng)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和管管理能力力，完善善組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理機(jī)制制； 2. 有健健全的考考核和激激勵(lì)制度度，形成成充滿活活力的企企業(yè)文化化； 3. 有系系統(tǒng)的人人力資源

30、源管理體體系，具具備豐厚厚的專業(yè)業(yè)人才和和管理人人才的儲儲備。 在戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定這一階階段，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)和金鼎鼎公司高高層共同同制定了了業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域戰(zhàn)略略、經(jīng)營營地域戰(zhàn)戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略略、新業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略、核心心業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、品品牌戰(zhàn)略略、人才才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略等各各局部戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案，這些些戰(zhàn)略共共同構(gòu)建建了金鼎鼎公司發(fā)發(fā)展的整整體戰(zhàn)略略。見圖圖4-88。金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)蹋?5）：實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略區(qū)別于人人力資源源、渠道道營銷等等項(xiàng)目的的是，企企業(yè)戰(zhàn)略略咨詢項(xiàng)項(xiàng)目在實(shí)實(shí)施階段段，主要要的工作作是強(qiáng)化化公司高高層對新新戰(zhàn)略的的認(rèn)同和和理解。在此基基礎(chǔ)上，協(xié)助客客戶解決決在戰(zhàn)略略澄清階階段

31、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題，圍繞繞新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，調(diào)調(diào)整或重重建組織織架構(gòu)，修正或或完善各各類管理理制度，并幫助助各職能能部門在在新戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下重新定定位等等等。 對于于金鼎公公司而言言，顧問問團(tuán)隊(duì)給給出的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施計(jì)劃整整體建議議為：以以培養(yǎng)金金鼎公司司核心競競爭力為為目標(biāo)，在未來來X年內(nèi)內(nèi)做強(qiáng)核核心主業(yè)業(yè)房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營模式式從以開開發(fā)為主主到開發(fā)發(fā)和物業(yè)業(yè)經(jīng)營服服務(wù)并重重的轉(zhuǎn)變變，保持持企業(yè)長長期穩(wěn)定定發(fā)展。 如何何培養(yǎng)金金鼎公司司的核心心競爭力力呢？正正如前文文提到的的，金鼎鼎公司的的核心競競爭力體體現(xiàn)在管管理競爭爭力、市市場競爭爭力和治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力力三方面面，因此此，應(yīng)

32、從從提升這這三種競競爭力入入手。 市場場競爭力力：從投投資策劃劃、品牌牌建設(shè)等等關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)入手手，通過過組織統(tǒng)統(tǒng)一，人人才培養(yǎng)養(yǎng)，市場場實(shí)踐等等綜合手手段強(qiáng)化化金鼎公公司整體體的市場場競爭力力。 管理理競爭力力：從提提高金鼎鼎公司總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃能能力，建建立激勵(lì)勵(lì)和考核核制度、關(guān)鍵管管理制度度和流程程入手，通過新新設(shè)立的的關(guān)鍵職職能部門門，突出出管理重重心和重重點(diǎn)工作作，增強(qiáng)強(qiáng)管理關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)的綜合合能力。 治理理結(jié)構(gòu)競競爭力：從金鼎鼎公司未未來的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)著手，管理模模式在現(xiàn)現(xiàn)階段形形成“強(qiáng)總部部”的集權(quán)權(quán)操作型型管理模模式，強(qiáng)強(qiáng)化職能能部門的的能力和和權(quán)力。通過對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整，

33、形形成總部部對人、財(cái)、物物等關(guān)鍵鍵要素的的統(tǒng)一管管理。接接下來，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)助助金鼎公公司制定定了具體體的操作作方案，主要從從改善企企業(yè)內(nèi)組組織流程程、財(cái)務(wù)務(wù)管理和和人力資資源三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)開開始，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)伴隨公公司發(fā)展展有階段段性地推推進(jìn)和深深入的特特點(diǎn)，將將工作任任務(wù)細(xì)化化為不同同時(shí)間段段內(nèi)應(yīng)完完成的相相應(yīng)指標(biāo)標(biāo)。這樣樣一來，就將原原本龐大大得讓人人不知如如何下手手的戰(zhàn)略略實(shí)施問問題，分分解成一一件件分分得清輕輕重緩急急的具體體工作。讓金鼎鼎公司高高管人員員一目了了然，用用他們自自己的話話說，就就是“每一腳腳踩下去去都是實(shí)實(shí)的”。 例如如針對原原集團(tuán)公公司“弱總部部”的突出出問題，

34、將組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的核核心集中中在強(qiáng)化化總部職職能管理理的任務(wù)務(wù)上來，通過成成立總經(jīng)經(jīng)理辦公公室等舉舉措，將將企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在較弱弱的職能能和一些些涉及整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)系統(tǒng)的的關(guān)鍵要要素的管管理集中中在高層層。通過過總部的的集權(quán)管管理，可可以較快快地改變變?nèi)?、散散的現(xiàn)狀狀，樹立立集團(tuán)職職能的權(quán)權(quán)威，實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)高層的的戰(zhàn)略意意圖。而而在解決決總部人人才問題題上，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)建議以以業(yè)務(wù)骨骨干為重重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)對象，通過短短期內(nèi)幾幾個(gè)成功功項(xiàng)目的的運(yùn)作，有針對對性地提提升總部部職能部部門相關(guān)關(guān)能力。 不過過話說回回來，說說歸說，做歸做做。咨詢詢就是咨咨詢，它它永遠(yuǎn)替替代不了了企業(yè)自自身的努努力。顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)能

35、夠提提供的僅僅僅是一一套完全全針對目目標(biāo)客戶戶、百分分百個(gè)性性化的建建議式方方案，除除了盡可可能地幫幫助企業(yè)業(yè)做些諸諸如組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整、高高級人才才獵頭的的工作外外，最多多也就是是提供完完善的培培訓(xùn)，或或暫時(shí)充充當(dāng)客戶戶企業(yè)的的研究部部門，完完成一系系列他們們需要的的調(diào)查研研究，幫幫助企業(yè)業(yè)舉一反反三。所所以，夜夜幕下的的金鼎街街，未來來的命運(yùn)運(yùn)究竟如如何？依依然是一一個(gè)未知知數(shù)。 為什么么要做戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢企業(yè)戰(zhàn)略略不是對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境短時(shí)間間內(nèi)的、表層變變化的消消極應(yīng)對對措施，而是對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境中長期期的、根根本性變變化的積積極應(yīng)變變策略。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略不僅僅僅是一一組未來來要達(dá)到到

36、的經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)或或以企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)的邏邏輯推理理的產(chǎn)物物，其制制定不僅僅要借助助理性的的思維和和邏輯的的推理，有時(shí)候候甚至需需要企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定者長長期的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)準(zhǔn)確的直直覺。 既然然如此，企業(yè)為為什么需需要戰(zhàn)略略咨詢？幸福的的企業(yè)都都是一樣樣的，不不幸的企企業(yè)卻各各有各的的不幸。如果世世界上存存在任何何一種有有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架，人們們肯定早早已將其其發(fā)現(xiàn)并并大為推推廣了。最新和和最老的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略概念念雖然都都存在一一定的正正確性，但真正正適合一一個(gè)具體體公司的的戰(zhàn)略一一定是一一種創(chuàng)造造性行為為，沒有有任何一一本描寫寫戰(zhàn)略管管理的工工具書中中可以給給出所有有公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及實(shí)施施

37、的具體體步驟。 有企企業(yè)老總總?cè)缡钦f說：“企業(yè)到到底怎么么發(fā)展？我想了了很久，也沒有有一個(gè)明明確的思思路。請請咨詢公公司來集集中精力力思考幾幾個(gè)月，只要最最后告訴訴我該怎怎么辦就就行了?！惫芾碜勺稍児舅酒鋵?shí)就就是在協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)完成這這個(gè)創(chuàng)造造性的行行為。“國家隊(duì)隊(duì)”VS世世界級對對手 天通通集團(tuán)，國內(nèi)通通信行業(yè)業(yè)運(yùn)營商商巨頭。經(jīng)營全全球頂尖尖級的通通訊技術(shù)術(shù)，覆蓋蓋全球最最密集的的客戶人人群，竭竭盡“通天”之能事事。不論論從公司司規(guī)模還還是營業(yè)業(yè)收入來來看，都都處于同同行業(yè)中中的領(lǐng)先先地位。旗下?lián)頁碛邪ɡㄉ鲜泄驹趦?nèi)內(nèi)的幾十十家子公公司，員員工總數(shù)數(shù)超過六六位數(shù)。天通集集團(tuán)處于于朝陽產(chǎn)產(chǎn)

38、業(yè)通信行行業(yè)中，盈利能能力和發(fā)發(fā)展情景景都非常?？春?。 不過過，就是是這樣一一家占據(jù)據(jù)業(yè)內(nèi)壟壟斷地位位的企業(yè)業(yè)，在發(fā)發(fā)展的過過程中也也同樣遇遇到來自自管理上上的諸多多問題。比如在在公司整整體戰(zhàn)略略上，天天通集團(tuán)團(tuán)始終缺缺乏一個(gè)個(gè)明確的的戰(zhàn)略定定位。隨隨著國內(nèi)內(nèi)通信行行業(yè)壟斷斷格局的的打破，以及中中國20001年年加入世世界貿(mào)易易組織（WTOO），我我國通信信市場的的競爭格格局將發(fā)發(fā)生重大大變化。在這種種情況下下，戰(zhàn)略略不清，企業(yè)在在競爭中中將處于于被動的的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)錯(cuò)誤，等等待企業(yè)業(yè)的可能能是滅頂頂之災(zāi)。 另外外，天通通集團(tuán)從從傳統(tǒng)的的超大型型國有企企業(yè)走出出來，面面對競爭爭經(jīng)驗(yàn)豐豐富、管管

39、理理念念先進(jìn)的的國外運(yùn)運(yùn)營商，應(yīng)該如如何衡量量自身的的差距？如何參參與國際際競爭？如何提提高核心心競爭力力？需要要哪些資資源對戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行支持，才能達(dá)達(dá)到戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)的的目的？ 區(qū)別別于普通通戰(zhàn)略咨咨詢項(xiàng)目目，為了了解決天天通集團(tuán)團(tuán)這樣一一支“國家隊(duì)隊(duì)”如何面面對來自自世界級級對手的的挑戰(zhàn)，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)必須須將關(guān)注注的范圍圍擴(kuò)展到到全球，將分析析的重點(diǎn)點(diǎn)集中到到國際級級電信運(yùn)運(yùn)營商。通過研研究這些些企業(yè)的的戰(zhàn)略、管理和和技術(shù)等等環(huán)節(jié)，找出它它們成功功的管理理模式，進(jìn)一步步提煉出出能夠?qū)@些企企業(yè)進(jìn)行行綜合比比較的體體系。其其實(shí)在集集團(tuán)內(nèi)部部，一直直有一種種信念，就是要要讓天通通集團(tuán)成成為世界界一

40、流的的電信企企業(yè)。世世界一流流！不僅僅說來容容易做來來難，就就連如何何理解這這四個(gè)字字的內(nèi)涵涵，恐怕怕在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部也也難有一一個(gè)統(tǒng)一一的認(rèn)識識。那么么，顧問問團(tuán)隊(duì)的的工作就就從定義義“世界一一流”這四個(gè)個(gè)字開始始?！笆澜缫灰涣髌髽I(yè)業(yè)”是一個(gè)個(gè)主觀的的概念，那就必必須從大大家公認(rèn)認(rèn)的角度度開始選選擇。顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)從權(quán)威威性雜志志發(fā)表的的全球排排名和行行業(yè)排名名入手，充分考考慮天通通集團(tuán)高高層內(nèi)部部認(rèn)可的的“公認(rèn)”標(biāo)桿企企業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)，再結(jié)結(jié)合經(jīng)營營業(yè)務(wù)范范圍和地地域范圍圍兩個(gè)維維度，將將全球的的運(yùn)營商商分成NN組，從從各組中中選擇出出一個(gè)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)，以保保證它們們能夠全全面代表表一流企企業(yè)。然然后

41、，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)通過對對天通集集團(tuán)從總總部到基基層進(jìn)行行了全面面的調(diào)查查、了解解和診斷斷，分析析了集團(tuán)團(tuán)目前的的競爭優(yōu)優(yōu)劣勢，并將它它與國外外標(biāo)桿企企業(yè)進(jìn)行行差距對對比，以以明確現(xiàn)現(xiàn)存的薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)。通過過與相關(guān)關(guān)部門的的密切合合作，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)幫助天天通集團(tuán)團(tuán)制定了了中長期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，圍圍繞發(fā)展展戰(zhàn)略提提出了完完善的目目標(biāo)體系系，并從從人力資資源、營營銷和技技術(shù)等不不同方面面向天通通集團(tuán)提提出了建建設(shè)性的的建議，以支持持戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)。生存期期中的初初創(chuàng)公司司 湘輝輝科技無無疑是一一個(gè)幸運(yùn)運(yùn)兒。憑憑借核心心基因技技術(shù)，擁擁有強(qiáng)大大的研發(fā)發(fā)能力。仰仗多多方投資資人的青青睞，從從創(chuàng)立伊伊始就成成為

42、省重重點(diǎn)扶植植的高新新技術(shù)企企業(yè)。湘湘輝科技技的老總總朱一一鳴，此此項(xiàng)基因因技術(shù)研研究團(tuán)隊(duì)隊(duì)的核心心人員，年方二二八，留留美歸來來。朱一一鳴，人人如其名名，一心心只想憑憑借湘輝輝科技一一鳴驚人人。可以以說，湘湘輝科技技從誕生生之日起起，就承承載著代代表不同同利益的的各方人人士的重重托。 不過過，這對對于一個(gè)個(gè)搞科研研出身的的書呆子子來說，卻未必必是件好好事。此此時(shí)此刻刻，他已已經(jīng)不能能單純地地只關(guān)心心他的基基因技術(shù)術(shù)了，千千頭萬緒緒的事情情壓得他他都有些些喘不過過氣來。比如由由于技術(shù)術(shù)商品化化的時(shí)間間很長，在基因因技術(shù)臨臨床試驗(yàn)驗(yàn)成功之之前，企企業(yè)應(yīng)如如何利用用其核心心能力實(shí)實(shí)現(xiàn)良好好的經(jīng)營營

43、運(yùn)作，產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)金流支支持生物物技術(shù)的的研發(fā)及及轉(zhuǎn)換？更讓他他頭痛的的是：公公司成立立不久，百業(yè)待待興，可可他的高高管層空空有大展展拳腳之之志，卻卻無落在在實(shí)處之之章法，對近期期的發(fā)展展戰(zhàn)略缺缺乏清楚楚的認(rèn)識識。 俗話話說，有有危機(jī)感感的人無無危機(jī)，無危機(jī)機(jī)感的人人有危機(jī)機(jī)。強(qiáng)烈烈的危機(jī)機(jī)意識讓讓朱一鳴鳴想到了了管理咨咨詢。平平心而論論，這樣樣的優(yōu)質(zhì)質(zhì)企業(yè)求求助于管管理咨詢詢公司，足見以以朱一鳴鳴為首的的湘輝科科技高管管層已經(jīng)經(jīng)對咨詢詢有了非非常到位位的認(rèn)識識。這保保證了顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)駐企企業(yè)后能能夠盡快快開展實(shí)實(shí)質(zhì)性工工作，免免去了很很多在其其他客戶戶端似乎乎都成了了例行公公事般的的說服教教育

44、。 顧問問團(tuán)隊(duì)從從醫(yī)藥行行業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈出出發(fā)，對對湘輝科科技的核核心能力力進(jìn)行了了深入分分析，認(rèn)認(rèn)為這個(gè)個(gè)公司應(yīng)應(yīng)定位于于高科技技生物公公司，以以基因產(chǎn)產(chǎn)品作為為長期戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向，以目目前的項(xiàng)項(xiàng)目維持持公司運(yùn)運(yùn)作，并并注意“平滑過過渡”。 對于于中短期期項(xiàng)目的的選擇，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)根據(jù)據(jù)湘輝科科技的核核心能力力，基于于長期相相關(guān)性及及短期盈盈利性的的原則提提出了可可以選擇擇的幾個(gè)個(gè)項(xiàng)目組組合，以以及進(jìn)入入每個(gè)組組合的可可行性方方案（如如持股或或者收購購等）。在分析析了各個(gè)個(gè)方案優(yōu)優(yōu)、劣勢勢和投資資回報(bào)率率的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)給出了了推薦方方案。在在明確未未來3年年的業(yè)務(wù)務(wù)組合及及行動方方案后，

45、顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)綜合合評估了了此方案案下湘輝輝科技未未來的財(cái)財(cái)務(wù)狀況況（如現(xiàn)現(xiàn)金流等等），并并對該公公司基于于基因技技術(shù)的長長期戰(zhàn)略略提出了了建議。 為幫幫助湘輝輝科技盡盡快實(shí)施施中短期期戰(zhàn)略并并為長期期戰(zhàn)略打打好基礎(chǔ)礎(chǔ)，顧問問團(tuán)隊(duì)為為其建立立了合理理的法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，調(diào)調(diào)整了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確確了工作作流程、崗位職職責(zé)，并并制定了了一系列列企業(yè)管管理制度度，包括括：人力力資源管管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理理、業(yè)務(wù)務(wù)組合管管理、品品牌管理理、市場場營銷管管理等。 對于于這樣一一個(gè)投資資方眾多多、股東東關(guān)系復(fù)復(fù)雜的初初創(chuàng)高科科技生物物公司，管理顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)和湘輝輝科技高高管層共共同制定定了一套套覆蓋初初創(chuàng)公司司

46、核心問問題的整整體解決決方案，使公司司在一個(gè)個(gè)明確的的戰(zhàn)略定定位下、一個(gè)高高效規(guī)范范的管理理平臺上上運(yùn)作。按照朱朱一鳴的的話說是是：真正正做到了了幫助我我們“立大法法，明方方向，定定行動，搭框架架，選隊(duì)隊(duì)伍，建建制度”。多元化化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè) 銀河河集團(tuán)是是一家典典型的多多元化、綜合性性上市公公司，所所從事的的領(lǐng)域涉涉及七大大行業(yè)板板塊、十十四項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)。作作為省重重點(diǎn)企業(yè)業(yè)，銀河河集團(tuán)的的關(guān)鍵問問題在于于：公司司業(yè)務(wù)多多而雜，主業(yè)不不強(qiáng)。公公司管理理層為此此也是仁仁者見仁仁、智者者見智，始終無無法明確確公司未未來的發(fā)發(fā)展方向向，更談?wù)劜簧暇呔唧w到這這七大板板塊、十十四項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略了

47、。 其實(shí)實(shí)也真是是難為了了這樣的的領(lǐng)導(dǎo)班班子。說說到怎么么弄出這這么多毫毫不相關(guān)關(guān)的產(chǎn)業(yè)業(yè)來，銀銀河集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)任任老總們們也是一一言難盡盡。幾年年前省里里某廳得得了這樣樣一個(gè)上上市指標(biāo)標(biāo)，為了了上市，廳里領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就把把手里的的優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)全部部攢到一一起，組組成了這這么一個(gè)個(gè)上市公公司。上上市之初初，其主主業(yè)就不不明顯，業(yè)務(wù)繁繁多而松松散。后后來又應(yīng)應(yīng)政府要要求，投投資了許許多不相相干的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。結(jié)結(jié)果短短短幾年下下來，攤攤子越鋪鋪越大，利潤卻卻越做越越薄。 銀河河集團(tuán)另另一個(gè)關(guān)關(guān)鍵問題題是：由由于歷史史的原因因，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的的管理模模式和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并不協(xié)協(xié)調(diào)，企企業(yè)文化化建設(shè)也也相當(dāng)薄薄弱。正正

48、是強(qiáng)扭扭的瓜不不甜，靠靠一紙組組織安排排的命令令書，生生拉硬拽拽地把毫毫無關(guān)系系的人擰擰在一起起。最關(guān)關(guān)鍵的，是當(dāng)初初并沒有有認(rèn)真考考慮如何何保證這這些人的的利益最最大化問問題，這這就構(gòu)成成了偌大大的銀河河集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部是一一只懶散散之軍。 另外外，對于于采取多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)而言言，往往往會忽視視不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)自身身的業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)而而采取同同一種管管理模式式。銀河河就是如如此，最最初為了了上市，裝到銀銀河集團(tuán)團(tuán)里面的的，都是是名副其其實(shí)的優(yōu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)，可為為什么強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手手后，反反而成了了強(qiáng)弩之之末？一一個(gè)核心心問題在在于：銀銀河集團(tuán)團(tuán)簡單地地將其中中一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)的成成功運(yùn)營營經(jīng)驗(yàn)復(fù)復(fù)制到其其他領(lǐng)域

49、域內(nèi)，甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)了一套套人馬同同時(shí)負(fù)責(zé)責(zé)幾塊業(yè)業(yè)務(wù)的事事情，而而這些業(yè)業(yè)務(wù)彼此此間卻是是風(fēng)馬牛牛不相及及。這種種看似“以不變變應(yīng)萬變變”的做法法，實(shí)際際上很有有可能造造成對每每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)都無法法高效管管理的結(jié)結(jié)果。 面對對這樣扭扭曲的多多元化經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)，銀河河集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子并并不是無無能為力力。只是是出于“只緣身身在此山山中”、“手心手手背都是是肉”的重重重顧慮，難免有有心無力力、有口口難開。此時(shí)，管理咨咨詢對于于他們而而言，其其第三方方的獨(dú)立立客觀性性就顯得得尤為可可貴了。 顧問問團(tuán)隊(duì)從從詳細(xì)深深入的內(nèi)內(nèi)部訪談?wù)劇⒄{(diào)研研入手，對銀河河集團(tuán)的的業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等等方面進(jìn)進(jìn)行了內(nèi)內(nèi)

50、部能力力的考察察，并進(jìn)進(jìn)行了管管理問題題的診斷斷，明確確了集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展現(xiàn)狀、潛力以以及優(yōu)劣劣勢；同同時(shí)，結(jié)結(jié)合宏觀觀環(huán)境和和產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境，分分析了集集團(tuán)所涉涉足的七七大領(lǐng)域域、十四四項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的現(xiàn)狀狀、趨勢勢、關(guān)鍵鍵成功因因素，并并分別找找出了銀銀河集團(tuán)團(tuán)在該領(lǐng)領(lǐng)域的標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)。 在此此基礎(chǔ)上上，顧問問團(tuán)隊(duì)與與銀河集集團(tuán)內(nèi)部部進(jìn)行了了充分的的交流溝溝通，協(xié)協(xié)助他們們突破了了原有觀觀念的束束縛，明明確了誰誰是主業(yè)業(yè)，要加加強(qiáng)誰、培育誰誰，要退退出誰，并統(tǒng)一一了管理理層的思思想。顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織了了多次相相關(guān)管理理理念、知識和和技能以以及企業(yè)業(yè)文化的的培訓(xùn)，通過管管理模式式與組織織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)化，為

51、銀河河集團(tuán)打打下了戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型的堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)。像經(jīng)營營企業(yè)一一樣搞區(qū)區(qū)域建設(shè)設(shè) 這是是一個(gè)國國家級經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)術(shù)開發(fā)區(qū)區(qū)，地處處山高水水遠(yuǎn)、人人煙稀少少的大西西北。雖雖然是國國家級的的，可在在眾多國國家級開開發(fā)區(qū)中中，它的的各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)都排名名居后。與其他他開發(fā)區(qū)區(qū)相比，這里缺缺乏明顯顯的競爭爭優(yōu)勢，從資源源、服務(wù)務(wù)、交通通等關(guān)鍵鍵因素上上看，都都明顯弱弱于就近近的開發(fā)發(fā)區(qū)。與與沿海開開發(fā)區(qū)相相比，則則更無優(yōu)優(yōu)勢可言言。 國家家西部大大開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施給這這里帶來來了新的的發(fā)展機(jī)機(jī)遇，可可是如何何進(jìn)行招招商引資資？以怎怎樣的管管理體系系支持招招商引資資？靠什什么樣的的優(yōu)惠政政策來彌彌補(bǔ)開發(fā)發(fā)

52、區(qū)現(xiàn)存存的不足足？這些些問題成成了擺在在開發(fā)區(qū)區(qū)管理委委員會新新任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面前的的難題。我們不不得不佩佩服管理理這樣一一個(gè)劣勢勢開發(fā)區(qū)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子，佩服他他們的觀觀念、勇勇氣和執(zhí)執(zhí)著的精精神！就就像當(dāng)年年王震將將軍硬是是在這一一片黃土土地上用用雙手建建造了這這座豐腴腴的小城城一樣，軍墾文文化孕育育了這里里的人們們與生俱俱來的堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)。此此刻，他他們面對對這片空空曠的開開發(fā)區(qū)土土地，同同樣充滿滿了信心心！ 顧問問團(tuán)隊(duì)進(jìn)進(jìn)駐后發(fā)發(fā)現(xiàn)，這這里的人人雖有滿滿腔的熱熱情，可可是在發(fā)發(fā)展方向向上，卻卻缺乏明明確的定定位。在在招商引引資的思思路上，開發(fā)區(qū)區(qū)也沒有有從投資資者的角角度分析析自身的的能力，而是一一

53、味地著著眼于自自身的資資源特點(diǎn)點(diǎn)，造成成招商引引資至今今不夠活活躍。對對此，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)提出，首先要要讓開發(fā)發(fā)區(qū)管委委會的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變思路路：要像像經(jīng)營企企業(yè)一樣樣來經(jīng)營營開發(fā)區(qū)區(qū)。 于是是，咨詢詢小組站站在企業(yè)業(yè)的角度度，從企企業(yè)價(jià)值值鏈入手手，開始始分析企企業(yè)投資資所看重重的各項(xiàng)項(xiàng)因素、投資決決策的過過程，以以及影響響投資決決策的因因素。結(jié)結(jié)合開發(fā)發(fā)區(qū)自身身的地理理特點(diǎn)及及物資資資源，明明確了開開發(fā)區(qū)重重點(diǎn)吸引引的投資資行業(yè)，基于此此提出了了開發(fā)區(qū)區(qū)鮮明的的定位，并對潛潛在投資資者的偏偏好進(jìn)行行了系統(tǒng)統(tǒng)的研究究。用開開發(fā)區(qū)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通俗俗的話來來解釋咨咨詢小組組這一工工作的意意義，就就是“我

54、們要要在家里里制造遠(yuǎn)遠(yuǎn)程導(dǎo)彈彈，鎖定定目標(biāo)，精確制制導(dǎo)?！?第二二步，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將工作作一分為為二，外外部營銷銷和內(nèi)部部管理雙雙管齊下下。對外外，顧問問團(tuán)隊(duì)提提出了招招商行動動方案，包括媒媒體宣傳傳計(jì)劃及及預(yù)算、當(dāng)年招招商活動動計(jì)劃及及預(yù)算、成立綠綠色產(chǎn)業(yè)業(yè)基金方方案等建建議；對對內(nèi)，在在管理體體系方面面，顧問問團(tuán)隊(duì)提提出了機(jī)機(jī)構(gòu)改革革的幾套套方案及及過渡行行動計(jì)劃劃，并配配合當(dāng)?shù)氐仡I(lǐng)導(dǎo)設(shè)設(shè)置了相相應(yīng)的部部門，明明確了崗崗位職責(zé)責(zé)及工作作流程。同時(shí)，著手分分析開發(fā)發(fā)區(qū)現(xiàn)有有的投資資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了了開發(fā)區(qū)區(qū)投資項(xiàng)項(xiàng)目處理理方案及及投資管管理業(yè)務(wù)務(wù)控制方方案。最最重要的的，是顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)從制度度上

55、對招招商引資資的方案案和配套套的管理理措施進(jìn)進(jìn)行了創(chuàng)創(chuàng)新與修修訂，幫幫助開發(fā)發(fā)區(qū)邁出出了政企企分開的的重要一一步，從從而從根根本上做做到了招招商引資資、全員員動員。 此外外，考慮慮到開發(fā)發(fā)區(qū)工作作人員整整體素質(zhì)質(zhì)仍落后后于其他他國家級級開發(fā)區(qū)區(qū)的現(xiàn)實(shí)實(shí)，咨詢詢小組結(jié)結(jié)合實(shí)際際情況，為開發(fā)發(fā)區(qū)管理理人員和和招商引引資人員員進(jìn)行了了一系列列的培訓(xùn)訓(xùn)，為項(xiàng)項(xiàng)目方案案的有效效實(shí)施提提供了充充分的保保證。作作為方案案實(shí)施的的一部分分，顧問問團(tuán)隊(duì)在在撤離后后還堅(jiān)持持進(jìn)行跟跟蹤服務(wù)務(wù)，幫助助他們及及時(shí)調(diào)整整實(shí)施過過程中遇遇到的問問題。發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢的的效果研研究新華華信“管理咨咨詢與上上市公司司業(yè)績相相關(guān)性

56、研研究”系列報(bào)報(bào)告之一一 從119988年開始始，國內(nèi)內(nèi)企業(yè)邀邀請咨詢詢公司幫幫自己制制定發(fā)展展戰(zhàn)略的的案例逐逐漸增多多。20000年年更是出出現(xiàn)跳躍躍性發(fā)展展的勢頭頭。對發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略越來越越重視也也是國內(nèi)內(nèi)企業(yè)逐逐步走向向成熟的的表現(xiàn)。這在客客觀上刺刺激了企企業(yè)對咨咨詢公司司提供的的戰(zhàn)略咨咨詢需求求的提升升。那么么，發(fā)展展戰(zhàn)略咨咨詢到底底給企業(yè)業(yè)帶來多多大的效效果呢？ 在研研究過程程中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，的確確有相當(dāng)當(dāng)一部分分沒有接接觸過咨咨詢公司司的上市市公司高高層管理理人員認(rèn)認(rèn)為：找找咨詢公公司為企企業(yè)制定定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一件不可可思議的的事情。在他們們看來，咨詢公公司不可可能比他他們自己己

57、對企業(yè)業(yè)的了解解更深入入。所以以制定出出來的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略很可能能和企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況不不符。但但是實(shí)際際情況是是怎么樣樣的呢？數(shù)據(jù)來來源及分分析方法法 關(guān)于于發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢的數(shù)據(jù)據(jù)主要包包括參照照組數(shù)據(jù)據(jù)和顧問問團(tuán)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)。其其中參照照組數(shù)據(jù)據(jù)是4001家沒沒有做過過咨詢的的企業(yè)群群對應(yīng)的的數(shù)據(jù)。顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)據(jù)主要包包括1112家在在19998年到到20001年間間曾經(jīng)做做過發(fā)展展戰(zhàn)略咨咨詢，并并且在此此期間實(shí)實(shí)施的企企業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)。分為為財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)和咨咨詢狀況況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)主要要是總資資產(chǎn)收益益率、凈凈資產(chǎn)收收益率和和主營業(yè)業(yè)務(wù)利潤潤率的行行業(yè)排序序情況。我們將將處于行行業(yè)前三三分之一一

58、的定義義為“上游企企業(yè)”，處于于行業(yè)中中間三分分之一的的定義為為“中游企企業(yè)”，處于于行業(yè)后后三分之之一的定定義為“下游企企業(yè)”。咨詢詢狀況數(shù)數(shù)據(jù)則是是指這些些企業(yè)實(shí)實(shí)施發(fā)展展戰(zhàn)略咨咨詢方案案的時(shí)間間。圖44-9是是各年實(shí)實(shí)施的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢方方案占1112家家樣本的的比例。 分析析方法主主要采用用有參照照的全局局動態(tài)分分析法。分別從從靜態(tài)、動態(tài)兩兩個(gè)角度度，從總總資產(chǎn)收收益率、凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率和主營營業(yè)務(wù)利利潤率三三個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)分分析顧問問團(tuán)隊(duì)和和參照組組的企業(yè)業(yè)構(gòu)成之之間的差差異，從從而得出出相關(guān)結(jié)結(jié)論。數(shù)據(jù)分分析過程程 讓我我們先來來做靜態(tài)態(tài)全局分分析。參參照組和和顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)在2200

59、11年上游游企業(yè)和和下游企企業(yè)對比比情況如如圖4-10、圖4-11所所示。 從上上面的分分析可以以明顯的的看出，20001年做做過發(fā)展展戰(zhàn)略咨咨詢的企企業(yè)群中中，上游游企業(yè)比比例則比比參考組組高，從從圖4-10可可見，總總資產(chǎn)收收益率、凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率和主營營業(yè)務(wù)利利潤率三三種財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)分分別上升升的比例例幅度為為4.44%、110%和和2.66%。但但是這樣樣的結(jié)果果并不足足以說明明做過發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢的的企業(yè)群群的較好好表現(xiàn)是是由于做做發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)致致的；下下游企業(yè)業(yè)的比例例明顯比比參照組組要低，從圖44-111可見，三種財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)分別下下降的比比例幅度度為144.8%、155.3%和5

60、.6%。 下面面我們再再從動態(tài)態(tài)全局的的角度，分析119999年和220011年做發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢的的企業(yè)群群三項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的變化化，見圖圖4-112、圖圖4-113。 發(fā)展展戰(zhàn)略顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)企業(yè)群群構(gòu)成從從19999年到到20001年動動態(tài)的來來看：上上游企業(yè)業(yè)比例則則比參考考組高，從圖44-122可見，總資產(chǎn)產(chǎn)收益率率、凈資資產(chǎn)收益益率和主主營業(yè)務(wù)務(wù)利潤率率三種財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)分別上上升的比比例幅度度為2.6%、8.55%和22.6%。下游游企業(yè)比比例降低低比較顯顯著。從從圖4-13可可見，三三種財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)分分別下降降的比例例幅度為為9.88%、112.11%和22.6%； 從以以上兩方方面