BSC在我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核管理中的應(yīng)用分析

1、BSC在我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核管理中的應(yīng)用分析李永海1，劉暉2（沈陽(yáng)航空工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，遼寧沈陽(yáng)，110136；沈陽(yáng)航空工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，遼寧沈陽(yáng)，110136）摘要：平衡計(jì)分卡（BSC）是企業(yè)績(jī)效考核管理的一種新的解決手段。本文在充分分析、研究平衡計(jì)分卡（BSC）理論的基礎(chǔ)上，介紹了運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)行績(jī)效考核管理的基本步驟，并基于對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)行績(jī)效管理存在的一些問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了改善性建議和意見(jiàn)，以期給予我國(guó)已經(jīng)實(shí)施和將要實(shí)施平衡計(jì)分卡（BSC）的企業(yè)一定的啟示。關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡（BSC）；績(jī)效考核管理；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；企業(yè)；問(wèn)題中圖分類(lèi)號(hào)：C93

2、文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：ATheanalysisof BSC application in enterprises Performance Assessment and Management for our countryLI Yonghai1，LIU Hui2(1.School of Economics and Management，Shenyang Institute of Aeronautical Engineering，Shenyang110136；2. School of Economics and Management，Shenyang Institute of Aeronautical En

3、gineering，Shenyang110136)Abstract：The Balanced Scorecard is a new method for enterprise to solve Performance Assessment and Management. In this paper, it introduces the basic steps whichare the application of Balanced Scorecard to conduct the Performance Assessment and Management on the basis of ful

4、ly analyzing the theory of Balanced Scorecard, and it puts forward the improvement proposals and opinions based on theanalysis of existing problems which comes with the application of Balanced Scorecardin our countrys enterprises in the hope of providing some enlightenment for our countrys enterpris

5、es which have implemented or will implement the Balanced Scorecard.Key words：Balanced Scorecard; Performance Assessment and Management;Key Performance Indicator;Enterprise;Problem隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的改進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視績(jī)效考核管理希望通過(guò)建立一套全面的、科學(xué)的績(jī)效考核管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)各級(jí)組織和員工的行為進(jìn)行有效的考核管理以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，許多先前的績(jī)效考核管理方法

6、已經(jīng)無(wú)法滿足這種需求，那么我們究竟使用什么樣的方法和手段才能達(dá)到這種既定的目標(biāo)呢？這是一個(gè)很值得我們探討的問(wèn)題。本文主要對(duì)平衡計(jì)分卡這種績(jī)效考核管理工具在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用進(jìn)行相應(yīng)的分析。1相關(guān)理論綜述1.1績(jī)效考核管理常用方法述評(píng)企業(yè)的績(jī)效考核管理，按常用的績(jī)效考核管理工具，大致可以分為以下幾種：傳統(tǒng)的績(jī)效考核管理，基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考核管理，基于平收稿日期：2009-10-24作者簡(jiǎn)介：李永海（1986），男，山西晉中，在讀研究生，企業(yè)管理，yonghai.li劉 暉（1968），女，湖南漣源，教授，人力資源管理，衡計(jì)分收稿日期：2009-10-24作

7、者簡(jiǎn)介：李永海（1986），男，山西晉中，在讀研究生，企業(yè)管理，yonghai.li劉 暉（1968），女，湖南漣源，教授，人力資源管理，的不斷推崇，所以這種方法已經(jīng)無(wú)法達(dá)到目的。目標(biāo)管理打破了傳統(tǒng)的方法，實(shí)行以人為本，但他忽視了企業(yè)目標(biāo)的難以設(shè)定性以及成本、人員素質(zhì)等方面的要求，所以實(shí)行起來(lái)會(huì)大打折扣。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為目標(biāo)管理的下一代，它改進(jìn)了目標(biāo)管理中存在的問(wèn)題，它通過(guò)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，自上而下的遵循SMART原則，運(yùn)用價(jià)值樹(shù)或魚(yú)骨分解來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分解，從而確定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。但是，KPI的各之間要素是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，因而在實(shí)施起來(lái)也

8、具有一定的局限性。平衡記分卡，作為一種全新的績(jī)效考核管理方法，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門(mén)而設(shè)置，更具有現(xiàn)實(shí)性意義。那么平衡計(jì)分卡到底是怎樣的一種方法？它究竟該如何有效的實(shí)施呢？1.2平衡計(jì)分卡的論述平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的績(jī)效考核管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在實(shí)際的應(yīng)用中進(jìn)行了不斷地更新和完善，目前已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)在進(jìn)行其自身內(nèi)部管理中普遍使用的戰(zhàn)略和績(jī)效考核管理工具之一。1.2.1 平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）是一種績(jī)效管理的工具

9、。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。1.2.2 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度來(lái)審視企業(yè)的業(yè)績(jī)，即財(cái)務(wù)狀況維度、顧客服務(wù)維度、內(nèi)部運(yùn)作流程維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，它們之間是通過(guò)非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，它通過(guò)這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理內(nèi)涵的闡述。各維度之間的邏輯關(guān)系可以簡(jiǎn)單的表述為：財(cái)務(wù)指標(biāo)是滿足股東的需求（股東利益最大化）所必需實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；要想實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，即股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，顧客不滿意的地方就是我們的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間；要想顧客滿意，我們必須

10、改進(jìn)我們的內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程；要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。1.3平衡計(jì)分卡的應(yīng)用價(jià)值平衡計(jì)分卡克服了前階段單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核管理的局限，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效考核績(jī)效修正以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。它在企業(yè)績(jī)效考核管理中的應(yīng)用，有助于從企業(yè)績(jī)效考核管理層面來(lái)推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)的提高，把企業(yè)的績(jī)效考核管理上升到戰(zhàn)略層面。它的實(shí)施將幫組組織實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)術(shù)管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、組織內(nèi)部人員和外部人員的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡。2 BSC在國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核管理中的應(yīng)用分析平衡記分卡的實(shí)施是建立在兩大

11、基石上，即目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效考核，它就是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)具體的能付諸實(shí)踐，易于評(píng)估、考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。平衡記分卡的分解步驟如下圖所示。圖1 平衡記分卡的分解步驟經(jīng)過(guò)大量的實(shí)例分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都有一個(gè)困惑，即平衡計(jì)分卡的理論很科學(xué)，但實(shí)用性不強(qiáng)，推行不下去，或者由于我國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)比薄弱、沒(méi)有把握好引入工作的節(jié)奏、沒(méi)有與戰(zhàn)略相匹配、缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)充分的支持、沒(méi)有在不同層級(jí)間上下貫通使用平衡計(jì)分卡、把平衡計(jì)分卡的實(shí)施等同于目標(biāo)的層層分解等之類(lèi)的問(wèn)題導(dǎo)致了平衡計(jì)分卡的實(shí)施大打折扣。那我們究竟該如何有效、合理的實(shí)施平衡計(jì)分卡呢？從國(guó)內(nèi)外一些成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，平衡計(jì)分卡

12、績(jī)效考核管理系統(tǒng)的有效實(shí)施，必須具備四個(gè)基本條件，即以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，有高效的信息系統(tǒng)做支撐，滿足利益相關(guān)者需要的平衡管理能力，民主管理氛圍深厚。其中戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡的靈魂，戰(zhàn)略執(zhí)行是平衡計(jì)分卡的核心，實(shí)施平衡計(jì)分卡必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；對(duì)信息條件的要求體現(xiàn)在：信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確，再好的戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)都會(huì)落空；而先進(jìn)的管理能力是基礎(chǔ)，沒(méi)有綜合平衡和滿足利益相關(guān)者需要的先進(jìn)理念和現(xiàn)實(shí)變革反應(yīng)能力，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以說(shuō)是無(wú)稽之談；組織民主管理的文化氛圍也是成功引入平衡計(jì)分卡的主要前提，沒(méi)有民主互動(dòng)溝通是很難達(dá)到預(yù)期的績(jī)效考核管理目標(biāo)的。這些條件都是企業(yè)按照平衡計(jì)分卡的要求努力構(gòu)建即可實(shí)現(xiàn)的條件，但隱

13、含在其中一個(gè)問(wèn)題，即如何結(jié)合自己的實(shí)際情況來(lái)建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，換句話說(shuō)，就是如何合理有效的分解戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)體系，這的確是一個(gè)值得我們探討的難題。一般地，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的、合理的拆分成三個(gè)層次的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)即可。其中，除了一級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須包還平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度以外，一部分的二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不需要完全包含四個(gè)維度，三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)更加不需要包含全部的四個(gè)維度，同時(shí)，平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于保證三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合起來(lái)等于二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合起來(lái)等于一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合起來(lái)必須等于平衡記分卡的四個(gè)維度。下面列舉一個(gè)從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

14、加以展開(kāi)的具體例子，來(lái)向大家揭示各個(gè)維度的指標(biāo)構(gòu)成。表1平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的分解指標(biāo)第二級(jí)指標(biāo)第三級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本保值增值率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率等償債能力資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率等增長(zhǎng)能力銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)更新率等顧客服務(wù)指標(biāo)成本顧客購(gòu)買(mǎi)成本、顧客銷(xiāo)售成本、顧客安裝成本、顧客售后服務(wù)成本等質(zhì)量質(zhì)量控制體系、廢品率、退貨率等及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期等顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率、流失顧客人數(shù)

15、、挽留顧客的成本等吸引新顧客的能力新顧客人數(shù)、新顧客比率、吸引顧客成本等市場(chǎng)份額占銷(xiāo)售總額的百分比、占該類(lèi)總產(chǎn)品的百分比等內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R&D占總銷(xiāo)售額的比例、R&D投入回報(bào)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入百分比、研發(fā)設(shè)計(jì)周期等運(yùn)作過(guò)程單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)流程順暢等售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、訂貨交貨時(shí)間、上門(mén)服務(wù)速度等學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用、人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用、年培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工平均年齡等員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出、人均專(zhuān)利等員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度、員工流動(dòng)率、高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率等員工滿意度員工滿

16、意度、員工提升比率等組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率、評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用、協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用、有效溝通評(píng)估、團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估等信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間、軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期等我們可以很清晰的看出，以上根據(jù)四個(gè)維度所展開(kāi)具體指標(biāo)都是具有硬性要求的、非常具體的，只是在不同企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用時(shí)需要在細(xì)節(jié)上有所改善，達(dá)到具體問(wèn)題具體分析的目的。因此，企業(yè)不但要按照平衡計(jì)分卡的原理來(lái)實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的獲取，而且還要按照企業(yè)的層級(jí)進(jìn)行指標(biāo)的分解。另外，任何一種有效工具都具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，合理性和缺陷性，最為重要的是企業(yè)如何在使用過(guò)程中揚(yáng)長(zhǎng)避短。對(duì)

17、于處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段的企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡的使用還要注意符合企業(yè)具體的發(fā)展要求，而不是符合平衡計(jì)分卡的要求，這就是我們通常所說(shuō)的量體裁衣。與此同時(shí)，企業(yè)還要靈活運(yùn)用，不要生搬硬套，不一定完全遵循四個(gè)維度的要求，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行維度的增減。另外，我們還要把握好實(shí)施平衡計(jì)分卡所要處理的指標(biāo)間的因果關(guān)系并及時(shí)的進(jìn)行改進(jìn)和完善。通過(guò)上面的分解過(guò)程，我們可以清楚地看到，利用平衡計(jì)分卡，公司的管理層可以實(shí)現(xiàn)對(duì)自己公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)顧客創(chuàng)造價(jià)值的測(cè)量，同時(shí)，更加了解到平衡計(jì)分卡是如何充分利用企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)保持財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。平衡記分卡作為一種有效的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理工

18、具，其最大價(jià)值在于能夠在使用過(guò)程中解決實(shí)際問(wèn)題，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。3結(jié)論綜上所述，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可執(zhí)行的目標(biāo)，已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效考核管理的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，而平衡記分卡正好滿足了這種需求，它作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的導(dǎo)向系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略逐步分解成為具體的可考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而為我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核管理這一難題提供了一劑良方。當(dāng)然，平衡積分卡如何更加有效的提高企業(yè)績(jī)效考核管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是全球企業(yè)所要解決的問(wèn)題，我國(guó)的企業(yè)更要有所關(guān)注。參考文獻(xiàn) (References)1孟慶偉. 人力資源管理通用工具M(jìn). 北京：清華大學(xué)出版社，2007：245-251.2 周 坤. 憑績(jī)效說(shuō)話目標(biāo)、績(jī)效與薪酬管理實(shí)務(wù)M. 北京：北京大學(xué)出版社，2007：78-100.3牛芳明. 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理J. 中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2009，(16)：59.4牛亞民. 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建分析J. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009，(9)：7-9.5 張麗萍，劉靜. 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管