成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理

1、成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理一、為什什么需要要戰(zhàn)略成成本管理理面對激激烈的市市場競爭爭，很多多企業(yè)將將低成本本作為核核心競爭爭能力，這就要要求企業(yè)業(yè)內(nèi)部最最大限度度的進(jìn)行行成本消消減。但但是，對對于大多多數(shù)企業(yè)業(yè)來說，傳統(tǒng)的的成本控控制方法法一直在在做，但但往往成成效不大大，這些些成本控控制手段段能夠帶帶來的成成本降低低空間顯顯的太小小，并且且過度成成本控制制往往是是以降低低產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、弱弱化服務(wù)務(wù)質(zhì)量來來得到的的，這從從長期來來看卻削削弱了企企業(yè)的競競爭能力力。其實(shí)實(shí)，造成成這種現(xiàn)現(xiàn)象的原原因在于于這些企企業(yè)只看看到了企企業(yè)中發(fā)發(fā)生的各各類“顯性成成本”，卻對對企業(yè)中中各類“隱性成成本”視而

2、不不見（如如圖一所所示）。對于這這些“隱性成成本”的控制制，除了了傳統(tǒng)的的成本控控制手段段外，更更應(yīng)從企企業(yè)戰(zhàn)略略層面來來考慮成成本消減減，將成成本控制制和提升升企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢聯(lián)系在在一起。圖一：企企業(yè)成本本冰山圖圖二、戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理如如何實(shí)施施從戰(zhàn)略略層面消消減成本本可以遵遵循下面面三個(gè)步步驟來評評估成本本消減的的空間。首先分分析企業(yè)業(yè)行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈，看企業(yè)業(yè)在行業(yè)業(yè)中所處處的位置置，行業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈中各環(huán)環(huán)節(jié)的盈盈利能力力如何，行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈的的成本分分布情況況如何，判斷企企業(yè)是否否存在行行業(yè)縱向向、橫向向整合兼兼并的機(jī)機(jī)會(huì)。也也就是通通過調(diào)整整企業(yè)的的運(yùn)營模模式和盈盈利模式式，從結(jié)結(jié)構(gòu)上改

3、改變企業(yè)業(yè)成本發(fā)發(fā)生從而而達(dá)到控控制成本本和提升升企業(yè)競競爭力的的目的。這方面面典型的的例子就就是聯(lián)想想和DEELL。聯(lián)想是是中國PPC的老老大，DDELLL是世界界PC的的老大，二者都都不以專專業(yè)技術(shù)術(shù)為核心心競爭能能力，而而是通過過對銷售售渠道的的控制作作為核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢。但但是聯(lián)想想和DEELL采采取的方方式截然然不同，聯(lián)想的的核心競競爭優(yōu)勢勢是高效效的分銷銷系統(tǒng)的的控制管管理，而而DELLL則完完全不同同，它完完全取消消了分銷銷環(huán)節(jié)，以直銷銷的方式式直接和和客戶聯(lián)聯(lián)系從而而降低成成本并提提升服務(wù)務(wù)質(zhì)量，建立競競爭優(yōu)勢勢（如圖圖二所示示）。因因此對于于企業(yè)來來說，成成本控制制的最高高層

4、次是是從戰(zhàn)略略層面、企業(yè)商商業(yè)模式式選擇角角度來控控制成本本，也就就是通過過選擇合合適的商商業(yè)運(yùn)作作模式，同時(shí)建建立成本本優(yōu)勢和和競爭優(yōu)優(yōu)勢。圖圖二：聯(lián)聯(lián)想、DDELLL商業(yè)模模式比較較圖DELLL是世界界PC業(yè)業(yè)的老大大，核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢在直直銷管理理體系聯(lián)想是中中國PCC業(yè)的老老大，核核心競爭爭優(yōu)勢在在其分銷銷管理體體系其次次，戰(zhàn)略略成本管管理的第第二步是是分析公公司的管管理模式式和組織織架構(gòu)，通過對對官僚成成本的控控制來降降低成本本。對于于企業(yè)來來說，當(dāng)當(dāng)企業(yè)發(fā)發(fā)展壯大大以后，成本浪浪費(fèi)的環(huán)環(huán)節(jié)有許許多是隱隱性、不不容易發(fā)發(fā)現(xiàn)的。這其中中最主要要的就是是企業(yè)官官僚成本本。官僚僚成本指指的

5、是企企業(yè)規(guī)模模擴(kuò)大以以后而發(fā)發(fā)生的協(xié)協(xié)調(diào)溝通通成本，這種成成本往往往是以降降低效率率為代價(jià)價(jià)而發(fā)生生的。在在這里我我們還是是以聯(lián)想想舉例，我們都都知道在在90年年代聯(lián)想想將PCC生產(chǎn)和和分銷分分別讓兩兩個(gè)企業(yè)業(yè)經(jīng)營神州數(shù)數(shù)碼和聯(lián)聯(lián)想公司司。從純純業(yè)務(wù)層層面來看看，聯(lián)想想的PCC生產(chǎn)和和其分銷銷體系的的協(xié)同效效應(yīng)是明明顯的，二者的的價(jià)值鏈鏈能夠完完美的結(jié)結(jié)合在一一起。雖雖然內(nèi)情情究竟如如何，我我們不得得而知。但是可可以肯定定的是聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)分離的的重要原原因之一一是企業(yè)業(yè)官僚成成本的上上升，隨隨著企業(yè)業(yè)的擴(kuò)大大，部門門之間的的協(xié)調(diào)、溝通，PC生生產(chǎn)和銷銷售的協(xié)協(xié)作、對對市場的的反饋往往往需要要大

6、量的的溝通協(xié)協(xié)調(diào)成本本，因此此分別成成了不得得已而為為之的選選擇。因因此對于于企業(yè)集集團(tuán)來說說，如何何選擇集集團(tuán)管理理模式，如何界界定集團(tuán)團(tuán)總部和和下屬企企業(yè)之間間的權(quán)責(zé)責(zé)劃分，如何對對總部定定位，各各種管理理職能如如何劃分分，這些些選擇往往往在很很大程度度上決定定了企業(yè)業(yè)的官僚僚成本水水平。一一個(gè)不合合適的集集團(tuán)管理理模式，對企業(yè)業(yè)意味著著大量的的溝通協(xié)協(xié)調(diào)，或或者過渡渡放權(quán)，下屬企企業(yè)尾大大不掉，總部令令行而禁禁不止；或者過過渡集權(quán)權(quán)，下屬屬企業(yè)事事事需要要請示，決策遲遲緩，從從而喪失失市場機(jī)機(jī)會(huì)。另另外，集集團(tuán)管理理模式的的合適選選擇，還還可以從從另外一一個(gè)角度度為企業(yè)業(yè)帶來成成本降低低

7、的控制制，那就就是規(guī)模模優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模壯壯大以后后，企業(yè)業(yè)往往可可以對那那些具有有規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢的管管理職能能進(jìn)行控控制從而而得到規(guī)規(guī)模擴(kuò)大大帶來的的成本優(yōu)優(yōu)勢，比比如國內(nèi)內(nèi)外很多多企業(yè)集集團(tuán)所采采用的集集中采購購模式。其實(shí)對對于企業(yè)業(yè)集團(tuán)來來說，除除了采購購職能具具有規(guī)模模優(yōu)勢外外，諸如如銷售、市場推推廣、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃等職能能也具有有規(guī)模效效應(yīng)。因因此企業(yè)業(yè)可以通通過合適適的集團(tuán)團(tuán)管理模模式選擇擇，對各各種職能能權(quán)限在在總部和和下屬企企業(yè)之間間進(jìn)行合合理的劃劃分，從從而充分分利用規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢，同時(shí)時(shí)又最大大程度的的降低企企業(yè)官僚僚成本。最后，企業(yè)還還可以通通過改進(jìn)進(jìn)內(nèi)部價(jià)價(jià)值鏈來來降低成成本

8、。邁邁克爾波波特的企企業(yè)價(jià)值值鏈分析析模式對對于理解解企業(yè)運(yùn)運(yùn)作有著著非常大大的幫助助。企業(yè)業(yè)內(nèi)部物物流、資資金流可可以分為為基本價(jià)價(jià)值鏈和和輔助價(jià)價(jià)值鏈兩兩類，基基本價(jià)值值鏈可以以分為采采購、生生產(chǎn)、營營銷、外外部物流流、服務(wù)務(wù)等，輔輔助價(jià)值值鏈則是是那些不不與企業(yè)業(yè)生產(chǎn)直直接掛鉤鉤的職能能活動(dòng)，如HRR、財(cái)務(wù)務(wù)等職能能活動(dòng)。從企業(yè)業(yè)運(yùn)作的的角度來來說，價(jià)價(jià)值鏈既既是企業(yè)業(yè)價(jià)值逐逐步創(chuàng)造造的過程程，同時(shí)時(shí)也是企企業(yè)成本本逐步發(fā)發(fā)生的過過程。價(jià)價(jià)值鏈上上各價(jià)值值活動(dòng)是是企業(yè)各各項(xiàng)成本本發(fā)生和和轉(zhuǎn)換的的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)應(yīng)該對內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值鏈上各各價(jià)值活活動(dòng)的成成本和收收益進(jìn)行行分析，對那些些不經(jīng)

9、濟(jì)濟(jì)（不經(jīng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)指的是是某價(jià)值值活動(dòng)創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值不能能彌補(bǔ)其其產(chǎn)生的的成本，從而存存在控制制、削減減或外包包的可能能性）、不必要要的價(jià)值值活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行控制制或削減減，從而而降低成成本。對對內(nèi)部價(jià)價(jià)值鏈中中各價(jià)值值活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行成本本收益分分析時(shí)，可以通通過價(jià)值值工程的的方法來來進(jìn)行分分析。首首先分析析各價(jià)值值活動(dòng)在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值鏈中的的功能，其次分分析各價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)需要企企業(yè)投入入哪些要要素，這這些價(jià)值值活動(dòng)對對企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生哪些些輸出。對于企企業(yè)各價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的發(fā)生生成本包包括：企企業(yè)從外外部外購購材料、服務(wù)的的成本；價(jià)值活活動(dòng)的人人工成本本；價(jià)值值活動(dòng)的的資本性性支出成成本，也也就

10、是企企業(yè)為價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)發(fā)揮功功能而購購置的固固定資產(chǎn)產(chǎn)、無形形資產(chǎn)等等資本性性開支；價(jià)值活活動(dòng)的運(yùn)運(yùn)作成本本。對這這些價(jià)值值活動(dòng)根根據(jù)成本本發(fā)生額額進(jìn)行排排序，哪哪些成本本發(fā)生大大的價(jià)值值活動(dòng)往往往是管管理控制制的重點(diǎn)點(diǎn)，同時(shí)時(shí)再根據(jù)據(jù)成本發(fā)發(fā)生額和和價(jià)值活活動(dòng)的內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值進(jìn)行綜綜合分析析，從而而得到需需要削減減或者外外包的價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)環(huán)節(jié)。在對價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行分分析后，企業(yè)就就可以通通過削減減哪些不不經(jīng)濟(jì)的的價(jià)值活活動(dòng)或者者重構(gòu)、調(diào)整企企業(yè)價(jià)值值活動(dòng)來來控制削削減成本本。在這這方面典典型的例例子有，石油開開采企業(yè)業(yè)通過內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值鏈分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某兩項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)活活動(dòng)的內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值活動(dòng)有有許多是是重合或或類似的的，因此此企業(yè)通通過重構(gòu)構(gòu)價(jià)值活活動(dòng)，將將原來相相對獨(dú)立立的兩項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)活活動(dòng)進(jìn)行行合并，從而取取得協(xié)調(diào)調(diào)效應(yīng)進(jìn)進(jìn)而降低低成本。目前，“