項目管理建設模式探索

1、工程管理建立形式探究隨著中國改革開放步伐的加快，特別是參加T后，一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國，以獨資或合資的方式興建大型工程，以期在這個全球最大的市場上有所作為。伴隨著這些大型工程的建立，一些國際流行的建立管理形式也被陸續(xù)引進到中國?！肮こ坦芾硇问絇便是其中之一，該形式是指工程業(yè)主聘請一家公司一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司代表業(yè)主進展整個工程過程的管理，這家公司在工程中被稱做“工程管理承包商Prjetanageentntratr，簡稱為P.選用該種形式管理工程時，業(yè)主方面僅需保存很小局部的基建管理力量對一些關鍵問題進展決策，而絕大局部的工程管理工作都由工程管理承包商來承當。P作為業(yè)主的

2、代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個施行過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證工程的成功施行，到達工程壽命期技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。目前中國石化與BASF合作的揚巴工程、與BP合作的賽科工程、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化工程已經(jīng)采用了P形式。此外中石化與EXXN合作的福建工程及石化系統(tǒng)外的許多大工程也都方案采用P方式進展管理。一、P的特點和分類P通常用于國際性大型工程，適宜選用P進展工程管理具有如下特點的工程：工程投資額大一般超過10億元且包括相當復雜的工藝技術。業(yè)主是由多個大公司組成的結合體，并且有些情況

3、下有政府的參與。業(yè)主自身的資產(chǎn)負債才能無法為工程提供融資擔保。工程投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構獲得國際貸款。需要通過P獲得國際貸款機構的信譽，獲取國際貸款。由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和才能難以完成的工程，需要尋找有管理經(jīng)歷的P來代業(yè)主完成工程管理；這些工程的投資額一般在5000萬美元以上。總之，一個工程的投資額越高，工程越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保才能越低，就越有必要選擇P進展工程管理。一般P不參與工程的設計、采購、施工、開車等階段的詳細工作業(yè)主經(jīng)常也會把一些詳細的設計、采購、施工、開車等工作交給P承當，但嚴格地說，該類詳細工作并不屬于P的范疇，根據(jù)P的工作范圍，一般可

4、分為三種類型：1代表業(yè)主管理工程，同時還承當一些界外及公用設施的設計/采購/施工以下簡稱EP工作。這種工作方式對P來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。2作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EP承包商而不承當任何EP工作。這種P形式相應的風險和回報都較上一類低。3作為業(yè)主的參謀，對工程進展監(jiān)視、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種P形式風險最低，接近于零，但回報也低。二、P的工作內容根據(jù)國際上普遍流行工程階段劃分方式可把工程分為兩個階段，即前期階段又稱定義階段、FEL或FEED和施行階段又稱EP階段，即設計/采購/施工階段。前期階段指詳細設計開場之前的階段，前期階段包含了詳細設計開場前所有的工程活動

5、，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20-25%，但該階段對整個工程投資的影響卻高達70-90%，因此該階段對整個工程非常重要。在工程前期階段，P的任務是代表業(yè)主對工程進展管理。主要負責以下工作：1工程建立方案的優(yōu)化；2對工程風險進展優(yōu)化管理，分散或減少工程風險；3提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；4審查專利商提供的工藝包設計文件，提出工程統(tǒng)一遵循的標準、標準，負責組織或完成根底設計、初步設計和總體設計；5協(xié)助業(yè)主完成政府部門對工程各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；6提出設備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設備、材料清單；7提出工程施行方案，完成工程投資估算；8編制EP或EP招標文件，對EP或E

6、P投標商進展資格預審，完成招標、評標。在工程施行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建立工作。P在這個階段里，代表業(yè)主負責全部工程的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到工程完成，主要負責以下工作：1編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；2設計管理、協(xié)調技術條件，負責工程總體中某些局部的詳細設計；3采購管理并為業(yè)主的國內采購提供采購效勞；4同業(yè)主配合進展消費準備、組織試車，組織裝置考核、驗收；5向業(yè)主移交工程全部資料。在各個階段，P應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主那么派出少量人員對P的工作進展監(jiān)視和檢查。三、P形式的優(yōu)勢采用P形式的工程，通過P對環(huán)節(jié)的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約工程投資。1、通過工程設計優(yōu)化以實現(xiàn)，工程壽

7、命期本錢最低P會根據(jù)工程所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個工程進展全方位的技術經(jīng)濟分析與比擬，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原那么對整個設計進展優(yōu)化。工程總的設計原那么如下：工程應可以持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標要求，應使用成熟可靠的設計，技術、設備、布置應運用經(jīng)過驗證的設計，即在其他地方曾被成功嘗試。全廠空間應該在適當考慮維修要求的前提下最小化，不應超出設計根底總布置圖中分配的區(qū)域，工程現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。設計應使工程壽命期本錢L最低。在設計中應貫徹可以加強裝置可靠性的原那么，如選用耐用的設備和現(xiàn)場儀表等，重要設備應安裝備用設備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設備都需要考慮

8、便于維修并留有足夠的空間。不同的設計專業(yè)應使用統(tǒng)一的設計標準和標準以方便將來的維修和備件準備等。原材料國產(chǎn)化，設備和材料必須滿足價格、質量和交付時間的要求，假如滿足上述要求那么應優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當?shù)氐男?。裝置單元的才能不應有設計裕量。工廠應可以自始至終按照設計才能運轉。能源效率應盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。2、在完成根底設計之后通過一定的合同策略，選用適宜的合同方式進展招標首先需要把工程分解成假設干個工作包，分包時應遵循如下原那么：由地域來劃分布置較接近的裝置放在一個包內；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EP帶來的風險。主要考慮的

9、合同形式為EP、EP+、E+P三種，此外其他還有固定單價合同包括效勞合同、租賃合同等合同形式。P會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。3、通過P的多工程采購協(xié)議及統(tǒng)一的工程采購策略，降低投資多工程采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品設備/材料與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該工程這種商品設備、材料的唯一供給商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EP承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多工程采購協(xié)議是P工程采購策略中的一個重要局部。在工程中，要適量的選擇商品的類別，以免對EP承包

10、商限制過多，直接影響積極性。P還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低工程總投資的目的，包括最優(yōu)化的工程中內容，以及獲得合理EA出口信貸數(shù)量和全面符合方案的要求。4、P的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化P可通過其豐富的工程融資和財務管理經(jīng)歷，并結合工程實際情況，對整個工程的現(xiàn)金流進展優(yōu)化。而且，業(yè)主同P之間的合同形式根本是一種本錢加獎勵的形式，假如通過P的有效管理使投資節(jié)約，P將會得到節(jié)約局部的一定比例作為獎勵。與國內傳統(tǒng)的基建指揮部建立管理形式相比，P主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于進步建立期整個工程管理的程度，確保工程成功建成。業(yè)主所選用承當P的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的工

11、程管理經(jīng)歷和多年從事P的背景，因其專業(yè)從事工程建立管理，其技術實力和管理程度均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約工程投資。業(yè)主在和P簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，P一般會在確保工程質量工期等目的的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。P一般從設計開場到試車為止全面介入進展工程管理，從根底設計開場，他們就可以本著節(jié)約的方針進展控制，從而降低工程采購、施工等以后階段的投資，以到達費用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建立期管理機構。對于超大型工程，業(yè)主如選用建立指揮部進展管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工廠建成后如何對這些人員進展安置也是令業(yè)主較

12、為頭疼的問題。而P和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建立期間，P會針對工程特點組成合適工程的組織機構協(xié)助業(yè)主進展工作，業(yè)主僅需保存很少的人數(shù)管理工程，從而使業(yè)主精簡機構。第四，有利于業(yè)主獲得融資。除了日常的工程管理工作外，P還會在工程融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事P的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事P的工程公司來對工程建立進展管理以確保工程的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內基建指揮部在工程建立中所起不到的。四、現(xiàn)存缺乏與幾點建議國內工程公司承當P目

13、前還存在幾方面缺乏：一是沒有P方面的工作經(jīng)歷，對工程的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于P概念在中國剛剛開場引入，大局部公司都沒有P的工作的經(jīng)歷，對整個P合同投標報價過程、本錢加酬金的合同形式、合同的工作范圍、P的工作方式都不太理解從而使工作缺乏主動。二是效勞對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為P內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。P結合體內部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以

14、適應。三是P內部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的方案性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉變。四是中方投入工程組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理形式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)歷和方法與先進的管理形式有機地結合在一起，并得到地方政府的理解和批準。六是安康平安環(huán)保HSE方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。七是缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才，造成國內工程公司在P結合體中在融資、風險及財務管理方面很難占據(jù)主導作用。結合以上幾個方面，對中外雙方結合進展P，建議：1、中外雙方

15、在工程建立方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原那么一般建議在國內采用P管理的工程中外方采用如下分工形式：工藝設計、根底設計一般由外方承當；中方主要承當詳細設計、國內采購、現(xiàn)場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質量、控制、平安等職能部門工作，建議由中外雙方共同承當，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內的實際情況加以補充修改后供工程使用。2、充分運用國外公司的先進管理經(jīng)歷作為P結合體中的外方公司一般在工藝裝置的根底設計、工程的總體優(yōu)化、工程融資、工程程序等方面有著很多的先進經(jīng)歷，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優(yōu)勢。3、盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低工程本錢通過最大化運用本地資源，可以降低工程本錢，節(jié)約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便于獲得政府方面對工程的批準，熟悉國內強迫的標準標準及法律，防止因不理解規(guī)定而造成的返工。4、管理工作界面要有效工程是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、工程管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在工程上設立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善工程的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。5、P工作應主要集中在總體協(xié)調和工程管理方面