十大著名外企十種巧妙用人模式

1、十大著名名外企十種種巧妙用用人模式式10家公公司，110種模模板。歐歐美公司司以品牌牌和行銷銷著稱，在在高科技技行業(yè)和和人才培培育方面面見長;日韓企企業(yè)帶來來先進(jìn)的的制造業(yè)業(yè)管理方方法與理理念，在在自動化化、生產(chǎn)產(chǎn)效率、品質(zhì)管管控方面面都有非非常獨到到的成就就。這些些外企給給中國企企業(yè)帶來來了可供供借鑒的的管理模模式和理理念，已已經(jīng)或正正在為中中國企業(yè)業(yè)所學(xué)習(xí)習(xí)和模仿仿。向他他們能學(xué)學(xué)什么，又又不能學(xué)學(xué)什么?著名名外企基基本上都都在本國國經(jīng)營卓卓越，擁擁有優(yōu)質(zhì)質(zhì)企業(yè)文文化與管管理制度度，并享享有世界界知名品品牌和完完善的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)務(wù)體系。他他們在中中國具有有良好社社會形象象，對中中國本土土人才

2、成成長，技技術(shù)創(chuàng)新新有良好好支持。100家公司司，100種模板板。歐美美公司以以品牌和和行銷著著稱，在在高科技技行業(yè)和和人才培培育方面面見長;日韓企企業(yè)帶來來先進(jìn)的的制造業(yè)業(yè)管理方方法與理理念，在在自動化化、生產(chǎn)產(chǎn)效率、品質(zhì)管管控方面面都有非非常獨到到的成就就。這些些外企給給中國企企業(yè)帶來來了可供供借鑒的的管理模模式和理理念，已已經(jīng)或正正在為中中國企業(yè)業(yè)所學(xué)習(xí)習(xí)和模仿仿。Noo.1通通用電氣氣韋爾爾奇經(jīng)典典：多元元化戰(zhàn)略略與六西西格瑪“220世紀(jì)紀(jì)最偉大大經(jīng)理人人”韋爾爾奇的經(jīng)經(jīng)典理論論不勝枚枚舉：“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”;多多元化進(jìn)進(jìn)程中自自我控制制;群策策群力，反反官僚主主義;長長投短貸貸、資本本

3、和實業(yè)業(yè)互補;六西格格瑪提升升制造型型企業(yè)競競爭力GEE以財務(wù)務(wù)穩(wěn)健為為前提致致力發(fā)展展前瞻式式多元化化業(yè)務(wù)。經(jīng)驗驗要點：1.做巨無無霸同時時保持小小型企業(yè)業(yè)的靈活活性，多多元化必必須與企企業(yè)核心心競爭力力相結(jié)合合做資本本運作。2.嚴(yán)謹(jǐn)而而不乏活活力的實實施理念念，群策策群力與與員工3360度度測評(4E11P)。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.朗咸平平曾指出出，簡單單模仿產(chǎn)產(chǎn)融結(jié)合合、多元元化并購購策略，人人力資源源又難以以匹配，中中國企業(yè)業(yè)已經(jīng)付付出了沉沉重代價價。2.GE財財務(wù)透明明度一向向很低，盲盲目照搬搬容易被被投資者者們列入入黑名單單。國內(nèi)內(nèi)實踐：德隆隆、托普普、巨人人、一些些家電企企業(yè)的過過度多

4、元元化，實實際上增增加了企企業(yè)管理理的復(fù)雜雜性和風(fēng)風(fēng)險性，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)內(nèi)耗負(fù)負(fù)擔(dān)加重重。Noo.2 IBMM轉(zhuǎn)型型：切割割非核心心，向服服務(wù)邁進(jìn)進(jìn)IBBM100年間兩兩次轉(zhuǎn)型型的真正正原因是是，時代代正在對對高技術(shù)術(shù)的ITT產(chǎn)品及及服務(wù)業(yè)業(yè)作新的的定義?；趯ξ次磥響?zhàn)略略的需求求進(jìn)行有有效的業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整整，賣出出非核心心業(yè)務(wù)是是上策。全全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)業(yè)務(wù)的賣賣出，都都是IBBM進(jìn)行行核心業(yè)業(yè)務(wù)互換換的成功功模式。經(jīng)驗驗要點：1.戰(zhàn)略突突圍的關(guān)關(guān)鍵在于于方向的的清晰性性、執(zhí)行行的堅決決性和適適當(dāng)?shù)撵`靈活性。2.IBMM轉(zhuǎn)型模模式：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理、市場場導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決決策與商商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)

5、、專注注領(lǐng)域、營運跟跟技術(shù)配配合、市市場與產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新、人才才專業(yè)化化、策略略聯(lián)盟與與環(huán)境體體系。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.“全民民奔服務(wù)務(wù)”因缺缺乏服務(wù)務(wù)價值認(rèn)認(rèn)知和更更專業(yè)的的解決方方案而半半途而廢廢，許多多中國PPC企業(yè)業(yè)只能“回回歸”。2.由于產(chǎn)產(chǎn)品定價價、計算算回報、標(biāo)準(zhǔn)化化和創(chuàng)新新能力等等原因，目目前中國國IT服服務(wù)市場場發(fā)展仍仍存障礙礙。國內(nèi)內(nèi)實踐：TCCL剝離離國際電電工、聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)置換亞亞信股權(quán)權(quán)，都是是切割非非核心或或盈利單單位集中中謀求其其他發(fā)展展。 Noo.3微微軟人才才：期權(quán)權(quán)激勵高高人，精精簡組織織結(jié)構(gòu)微軟軟是第一一家用股股票期權(quán)權(quán)來獎勵勵普通員員工的企企業(yè)，采采取高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

6、用人人政策，以以公司前前途作賭賭注。堅堅持雇用用頂尖的的人員做做事，摒摒棄陳規(guī)規(guī)，鼓勵勵員工正正視失敗敗，不以以成功自自足，不不斷接受受更多挑挑戰(zhàn)。為為鼓勵暢暢所欲言言，還專專門開發(fā)發(fā)了員工工滿意度度調(diào)查軟軟件。經(jīng)驗驗要點：1.選用最最好的人人才，提提供良好好的工作作環(huán)境和和組織氣氣候，把把公司信信念和價價值觀融融入細(xì)微微管理之之中。2.不雇用用冗員，減減少會議議，去除除組織上上的官僚僚體系，精精簡人事事，維持持“創(chuàng)業(yè)業(yè)維艱”心心態(tài)。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.承諾期期權(quán)無法法兌現(xiàn)會會招來員員工與媒媒介非議議。2.靈活活的組織織管理稍稍有不慎慎會流于于散漫，既既懂技術(shù)術(shù)又善經(jīng)經(jīng)營的一一流職員員對實力力不強

7、的的中國企企業(yè)來說說很難駕駕馭。國內(nèi)內(nèi)實踐：百度度、伊利利、金蝶蝶等都采采用期權(quán)權(quán)模式激激勵員工工，但百百度裁員員門也帶帶來期權(quán)權(quán)顧慮。Noo.4沃沃爾瑪連鎖鎖：快速速擴(kuò)張，供供應(yīng)鏈管管理沃爾爾瑪神話話般的成成功根源源是天天天平價與與供應(yīng)鏈鏈管理方方式。其其在華飛飛速擴(kuò)張張，通過過后勤管管理、壓壓縮成本本來保持持競爭力力的循環(huán)環(huán)。這樣樣嚴(yán)格控控制了供供應(yīng)鏈每每一環(huán)節(jié)節(jié)的成本本，從而而可以以以最低價價格出售售商品，爭爭取到更更多消費費者。經(jīng)驗驗要點：1.連鎖企企業(yè)采取取集權(quán)式式管理與與本地化化，成為為一名承承包商、進(jìn)口商商和批發(fā)發(fā)商。2.規(guī)模節(jié)節(jié)約采購購成本，通通過增加加供應(yīng)鏈鏈運轉(zhuǎn)速速度削減減

8、庫存。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.樹大招招風(fēng)，易易遭地方方連鎖、消費者者習(xí)慣阻阻力，擴(kuò)擴(kuò)張?zhí)崴偎倜媾R人人才瓶頸頸。2.中國供供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)成本本較高，容容易提高高商品損損耗。國內(nèi)內(nèi)實踐：聯(lián)華華、百佳佳等超市市，國美美、蘇寧寧等家電電連鎖加加速擴(kuò)張張，搶占占市場，但但供應(yīng)鏈鏈的持續(xù)續(xù)更新能能力有所所欠缺。Noo.5寶寶潔多品品牌：不不同，就就是力量量來源寶潔潔多品牌牌戰(zhàn)略奠奠定了行行業(yè)巨頭頭寶座，以以功能、價格、檔次為為區(qū)分并并擔(dān)保品品牌，符符合產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展逐逐步細(xì)分分和攻守守兼?zhèn)涞牡囊?。多多品牌?xì)細(xì)分市場場、廣告告成功方方程式、品牌管管理嚴(yán)格格、品牌牌經(jīng)理責(zé)責(zé)任制、備忘錄錄訓(xùn)練是是寶潔奉奉行的五五大法寶寶。

9、經(jīng)驗驗要點：1.多品牌牌重點在在于對邊邊界進(jìn)行行嚴(yán)格管管理，品品牌之間間可以形形成共享享，充分分利用規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)。2.產(chǎn)品所所標(biāo)榜的的品位及及價格是是品牌區(qū)區(qū)隔的主主要準(zhǔn)繩繩，針對對不同的的目標(biāo)市市場，經(jīng)經(jīng)營具有有相對獨獨立性。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.多品牌牌戰(zhàn)略是是“富人人的游戲戲”，缺缺乏宏觀觀調(diào)控與與規(guī)劃來來運作眾眾多品牌牌，會分分散市場場開發(fā)資資金，導(dǎo)導(dǎo)致捉襟襟見肘。2.多品牌牌需要建建立各品品牌獨立立運作與與渠道銷銷售的隊隊伍，否否則會沖沖淡特色色，單純純靠成本本領(lǐng)先的的國內(nèi)企企業(yè)難以以做到。國內(nèi)內(nèi)實踐：海信信集團(tuán)、養(yǎng)生堂堂多品牌牌取得成成功，小小護(hù)士卻卻遭受失失敗，僅僅僅依靠靠渠道優(yōu)優(yōu)勢而

10、不不進(jìn)行品品牌競爭爭綜合管管理是不不夠的。Noo.6豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)：講求求精密，追追求極致致豐田田“精密密”管理理主要來來自實時時的豐田田生產(chǎn)方方式(TTPS)與全面面品質(zhì)改改善系統(tǒng)統(tǒng)(TQQM)兩兩大龐雜雜的管理理系統(tǒng)。精精益生產(chǎn)產(chǎn)的核心心是消滅滅一切“浪浪費”，通通過系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組組織、運運行方式式和市場場供求等等方面的的變革，使使生產(chǎn)系系統(tǒng)能很很快適應(yīng)應(yīng)用戶需需求的不不斷變化化。經(jīng)驗驗要點：1.精益生生產(chǎn)三原原則：適適時生產(chǎn)產(chǎn)管理法法、質(zhì)量量問題人人人有責(zé)責(zé)、“價價值流”。2.把生產(chǎn)產(chǎn)方式創(chuàng)創(chuàng)新用于于降低成成本和提提高產(chǎn)品品質(zhì)量，用用精算刪刪除浪費費和多余余庫存。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.日本資

11、資源匱乏乏土壤中中產(chǎn)生的的TPSS與其他他國家的的文化有有沖突，中中國自主主品牌制制造商未未必見容容于精益益生產(chǎn)方方式。2.單一模模仿生產(chǎn)產(chǎn)方式，沒沒有持續(xù)續(xù)改善的的沖動，不不能就事事論事地地批評，會會造成學(xué)學(xué)習(xí)的走走樣。國內(nèi)內(nèi)實踐：格蘭蘭仕、貝貝爾阿阿爾卡特特、上海海通用學(xué)學(xué)習(xí)精密密生產(chǎn)取取得了不不小成績績。Noo.7三三星研發(fā)發(fā)：血本本研發(fā)，后后起之秀秀三星星以速度度、創(chuàng)新新和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)數(shù)碼電電子時代代而著稱稱于世，從從簡單的的組裝技技術(shù)開始始，再到到產(chǎn)品設(shè)設(shè)計技術(shù)術(shù)，再到到產(chǎn)品核核心技術(shù)術(shù)。李健健熙強調(diào)調(diào)其技術(shù)術(shù)后盾，研研發(fā)要“孤孤注一擲擲，設(shè)計計為王”，數(shù)數(shù)據(jù)顯示示其研發(fā)發(fā)投入占占每年銷銷

12、售額的的比例已已達(dá)到88%。經(jīng)驗驗要點：1.“戰(zhàn)略略鐵三角角”：研研發(fā)上巨巨額而持持續(xù)的投投入、高高端的品品牌定位位和以消消費者為為導(dǎo)向的的高效運運籌水平平。2.研發(fā)費費用集中中投入三三大重點點領(lǐng)域;韓國人人的嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)使三星星可以靜靜下心來來去研究究每一部部件，最最后實現(xiàn)現(xiàn)整體突突破。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.以資歷歷、以民民族為基基礎(chǔ)的用用人制度度，本土土化等方方面較落落后于歐歐美等國國家。2.韓國式式集體主主義精神神，會使使權(quán)責(zé)利利的關(guān)系系搞不清清楚;講講究服從從和忠誠誠，不利利于發(fā)揮揮員工創(chuàng)創(chuàng)造性。國內(nèi)內(nèi)實踐：聯(lián)想想、TCCL、創(chuàng)創(chuàng)維、長長虹等投投入巨資資加強自自主研發(fā)發(fā)能力。 Noo.8戴戴爾直銷

13、銷：降低低成本，流流程管理理直銷銷模式被被戴爾發(fā)發(fā)揮到了了極致，也也是其核核心能力力所在。依依靠這種種模式，輔輔以高效效率的生生產(chǎn)流程程和科學(xué)學(xué)化成本本控制管管理，戴戴爾在個個人電腦腦市場取取得了空空前成功功。力求求精簡，簡簡化流程程，拋開開傳統(tǒng)商商業(yè)銷售售鏈的中中間商和和零售商商環(huán)節(jié)，節(jié)節(jié)省了成成本，降降低了產(chǎn)產(chǎn)品價格格。經(jīng)驗驗要點：1.生產(chǎn)、銷售堅堅持按單單生產(chǎn)、直接與與顧客建建立聯(lián)系系、高效效流程降降低成本本、產(chǎn)品品技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。2.通常在在市場開開始成熟熟、行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已已經(jīng)形成成和配件件供應(yīng)比比較充分分的情況況下介入入某一市市場，并并以低價價格迅速速搶占地地盤。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.直銷系系

14、統(tǒng)關(guān)鍵鍵是要建建立覆蓋蓋面較大大、反應(yīng)應(yīng)迅速、低成本本的物流流網(wǎng)絡(luò)，否否則就會會物流成成本過高高、交貨貨期過長長。2.獨特的的業(yè)務(wù)流流程在嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行與控制制流程中中，使員員工缺乏乏發(fā)揮的的空間。3.采取物物質(zhì)激勵勵為主，對對員工心心理訴求求、本土土化的力力量有所所忽視，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)文化缺缺乏人氣氣。國內(nèi)內(nèi)實踐：聯(lián)想想、長城城、神舟舟電腦、迪比特特手機(jī)學(xué)學(xué)習(xí)電話話等直銷銷方式。Noo.9甲甲骨文并購購：吃掉掉對手，壯壯大自我我自從從20004年99月，甲甲骨文對對亞太區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行根本本性重組組之后，就就給了應(yīng)應(yīng)用業(yè)務(wù)務(wù)前所未未有的關(guān)關(guān)注，收收購仁科科后變?yōu)闉槿虻诘谝淮笃笃髽I(yè)級軟軟件提供供商

15、，消消滅競爭爭對手、擴(kuò)大市市場份額額一舉兩兩得。中中國區(qū)現(xiàn)現(xiàn)掌舵人人李翰璋璋奉行的的信條就就是“比比對手領(lǐng)領(lǐng)先一步步”。經(jīng)驗驗要點：1.并購戰(zhàn)戰(zhàn)略兩大大條件：外界有有優(yōu)秀產(chǎn)產(chǎn)品，可可以不費費時間做做具體研研發(fā);可可以彌補補行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗。2.并購后后承諾支支持仁科科產(chǎn)品110年，消消除客戶戶對產(chǎn)品品支持的的擔(dān)心。學(xué)習(xí)習(xí)局限：1.并購準(zhǔn)準(zhǔn)備不足足會面臨臨整合難難題：財財務(wù)制度度、盈利利模式、員工薪薪水結(jié)構(gòu)構(gòu)和不一一樣的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)等。頻頻繁走馬馬換將也也會令代代理商們們?nèi)缏谋””?.組織架架構(gòu)“一一國三公公”，出出現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)分割爭爭執(zhí)時沒沒有仲裁裁者。多多頭并進(jìn)進(jìn)，銷售售任務(wù)嚴(yán)嚴(yán)苛?xí)煸斐苫鶎訉訂T工無無所適從從。國內(nèi)內(nèi)實踐：國美美并購永永樂出現(xiàn)現(xiàn)高層清清洗，其其實人力力資源流流失會給給融合調(diào)調(diào)整產(chǎn)生生很大障障礙。Noo.100諾基亞亞領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)變革革，以人人為本諾基基亞是“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)應(yīng)由下而而上，持持續(xù)有效效溝通”的的最佳實實踐者。首首先體現(xiàn)現(xiàn)在鼓勵勵平民化化的敞開開溝通政政策，強強調(diào)開放放的溝通通、互相相尊重;也高度度重視培培養(yǎng)員工工的工作作能力與與團(tuán)隊精精神?！耙砸匀藶楸颈尽保婕婢呃硇孕耘c感性性，嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度度和寬容容的文化化也是其其成功的的重要因因素。經(jīng)驗驗要點：1.諾基亞亞企業(yè)文文化四要要點：客客戶第一一、尊重重個人、成就