醫(yī)好績效管理的五大“痛”

1、精選文檔精選文檔PAGEPAGE3精選文檔PAGE其一，“胡蘿卜+大棒”等同于績效管理。在實質(zhì)工作中，管理者常常將查核獎罰等同于績效管理，致使只關(guān)注查核的結(jié)果，忽略管理的過程，不重視經(jīng)過精美化的流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范操作實現(xiàn)績效目標(biāo)，致使行為短視。其二，目標(biāo)與指標(biāo)“背道而馳”。目標(biāo)與公司經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一致的。公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，目標(biāo)不清楚，就沒法將其合理地分解為更詳細(xì)和細(xì)化的查核目標(biāo)，或許在目標(biāo)分解的過程中因為能力或許技術(shù)的問題，不可以保持目標(biāo)的一致性，致使績效管理背道而馳。其三，“拔苗滋長”傷害踴躍性?？茖W(xué)客觀的績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，有些管理者在制定目標(biāo)的過程中常常盲目樂觀，不聯(lián)合公

2、司實質(zhì)發(fā)顯現(xiàn)狀，缺少與員工的交流，員工心理接受程度低，甚至是悲觀抗衡，最后目標(biāo)難以達(dá)成。其四，“雙刃劍”劍走偏鋒。只關(guān)注影響公司績效的要點行為和結(jié)果，常常被列入查核的事項才去做，不查核的方面完整不做。查核八面玲瓏不可以，不查核沒人做也不可以，查核墮入兩難境地，最后致使員工責(zé)任感降落，組織喪失凝集力。其五，“獨木難支”缺少協(xié)力。將績效管理完整交給人力資源部門，而作為實質(zhì)的績效管理的主體各級管理者，不可以實時發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)員工工作中的問題，更談不上幫助其改良，等到已成定局，為時已晚，失掉作用。解痛之道我國傳統(tǒng)中醫(yī)用“望聞問切”四診法，全方向認(rèn)識病人的癥狀和發(fā)病本源，從而因材施教，迅速有效地排除患者病痛

3、。面對公司績效管理的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，借其基本理念和邏輯關(guān)系，對績效管理進(jìn)行全面的管理診療，與“治療病痛”有異曲同工之妙。望?！巴?，看見其五色，以知其病”，就是經(jīng)過察看表象，推測內(nèi)在病因。“望”之于績效管理，就是經(jīng)過察看員工精神狀態(tài)、行為表現(xiàn)和工作業(yè)績，推測績效管理的導(dǎo)向性存在的問題與不足。比方，能夠經(jīng)過察看生產(chǎn)經(jīng)營狀況、員工精神相貌、現(xiàn)場管理狀況，以及組織績效，防止激勵手段與公司戰(zhàn)略、管理目標(biāo)和績效“背道而馳”，充散發(fā)揮績效管理對員工、管理者和組織的激勵作用，連續(xù)推動公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。聞?！奥劧?，聞五音，以別其病”?！奥劇敝诳冃Ч芾碓谟诮?jīng)過聽員工的真切反應(yīng)，判斷績效

4、管理對提高員工、管理者工作踴躍性和改良個人、組織績效有哪些不足和缺點，據(jù)此改良績效管理的激勵性。比方，可聽聞員工對各個環(huán)節(jié)，特別是的方式、的內(nèi)容、查核周期、評論標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)等問題的反應(yīng)和接受程度，在“聞”的過程中既“聞動聽之音”，也“聞逆耳之言”，更“聞建議之聲”，全面判斷員工對績效管理的“接受程度”。問?！皢柖?，問其所欲五味，以知其病所起所在也”。“問”之于績效管理在于經(jīng)過與員工、管理者交流，認(rèn)識其對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)知和認(rèn)可程度以及可操作性，為改良績效管理的有效性供給依照。比方，經(jīng)過與員工交流，“問不知之事”、“問所惑之疑”，真切認(rèn)識系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)在實質(zhì)操作中的可行性和合理性，判斷績效

5、管理的“可操作性”，以保證順利實行。切。“把脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何臟何腑也”。“切”之于績效管理，就是正視績效管理存在的實質(zhì)性問題，經(jīng)過“切之鑿鑿”得出結(jié)論，從而對癥，開出治療績效管理之“痛”的良方。比方，經(jīng)過“把脈”績效管理在踐行公司發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和培養(yǎng)核心競爭力等方面的實質(zhì)成效，系統(tǒng)改良績效管理系統(tǒng)的“靠譜性”，使績效管理的導(dǎo)向和激勵作用充散發(fā)揮，使之成為公司戰(zhàn)略落地的有效工具。開好良方傳統(tǒng)中醫(yī)講究辨證施治，因材施教，防止一藥治百病，特別是對疑難雜癥，常常偏方更有奇特成效。治療績效管理之“痛”亦是這樣，“因人”、“因時”、“因事”、“因位”不一樣而開具不因

6、人而異。在績效管理的過程中，我們能夠依照“工作能力、工作態(tài)度”將員工進(jìn)行分類管理，依照各自歸屬的象限采納不一樣的管理方式和考查方法。關(guān)于A類員工態(tài)度好、能力強(qiáng)者，績效管理主假如重在幫其設(shè)定目標(biāo)，假如干預(yù)太多，會影響其踴躍性；關(guān)于B類員工一一能力強(qiáng)、態(tài)度差者，KPI設(shè)計要在考慮結(jié)果的前提下關(guān)注過程指標(biāo)，促進(jìn)其正直態(tài)度；關(guān)于C類員工態(tài)度好、能力衰者，要突出量化績效指標(biāo)，用詳細(xì)的目標(biāo)任務(wù)牽引其提高工作能力：關(guān)于D類員工態(tài)度差、能力衰者，要設(shè)計遞進(jìn)式指標(biāo)，引領(lǐng)其不停提高能力和改良態(tài)度，同時對負(fù)激勵舉措也要加以利用，特別防止直接一棍子打死或充耳不聞讓其自生自滅的做法。因時而異。第一，要實時將員工平常的工

7、作表現(xiàn)反應(yīng)給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)；其次，當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)異的時候賜予實時的夸獎和鼓舞，以擴(kuò)大正面行為所帶來的踴躍影響，增強(qiáng)員工的踴躍表現(xiàn)；再次，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有依照計劃達(dá)成工作的時候，也要真摯地提出，幫助其更正和調(diào)整。因事而異?？冃е匾暳炕笜?biāo)，但實踐中一些業(yè)務(wù)常常沒法量化，如技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)等活動，因為此類工作的成效擁有不可以預(yù)知性，設(shè)計量化指標(biāo)進(jìn)行查核常常使一些研發(fā)人員收入減少，影響其工作踴躍性。其實，對這種不好量化的績效指標(biāo)能夠增添一些柔性指標(biāo)。比方我們在對研發(fā)人員設(shè)計要點指標(biāo)時，增添了一些個人行為、階段進(jìn)度等查核指標(biāo)，解決了因績效難以丈量而傷害踴躍性的棘手問題。因位而異。

8、的真切性和客觀性的特色決定了查核者一定熟習(xí)被查核者的工作狀況和業(yè)績，因此對員工的績效管理和查核必定要由直線管理者負(fù)責(zé)，有些公司讓部查核基層員工的作法是“隔靴撓癢”，既離開實質(zhì)，也解決不了績效差距。找好訣竅美國績效管理專家羅卜特-巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個連續(xù)交流的過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證達(dá)成，并在協(xié)議中對將來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能得益的組織、及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！痹谶@一交流過程中，考核者與被查核者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，向來到最后的績效考評反應(yīng)和改良，都一定保持連續(xù)不停的交流。對話交流是門學(xué)識，掌握一些訣竅，其成效會更好，從而幫助

9、我們提高績效管理的收效。著重人本管理，增強(qiáng)針對性。績效對話要對不一樣特色的員工進(jìn)行分類管理，依照其表現(xiàn)的差別采納不一樣的管理方式和應(yīng)付舉措。比方：關(guān)于A類員工，績效交流應(yīng)要點著眼于對工作目標(biāo)在管理系統(tǒng)中的地點與重要性的說明上；關(guān)于B類員工，績效交流要點應(yīng)放在對員工的平常行為的指導(dǎo)上：關(guān)于C類員工，績效交流要點應(yīng)放在達(dá)到績效目標(biāo)方法的指導(dǎo)上；關(guān)于D類員工，績效交流要點應(yīng)放在與員工共同查找問題并就解決問題達(dá)成一致建議上，同時要增強(qiáng)對績效的改良目標(biāo)檢查。隨機(jī)讀管理故事：惠普的敞開式辦公室美國惠普公司創(chuàng)建了一種獨到的漫游式管理方法，鼓舞部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大員工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采納美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分開，除少許會議室、會客室外，不論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即便對董事長也直呼其名。這樣有益于上下左右通氣，創(chuàng)建無拘束和合作的氛圍。單打獨斗、個人英豪的憑空捏造工作方式在當(dāng)今社會是愈來愈不可以取了，反而團(tuán)隊的分工合作方式正漸漸被各公司認(rèn)可。管理