公司銷售人員績效考核體系再設計

1、69/69世華公司銷售人員績效考核體系再設計摘 要隨著市場環(huán)境變化速度的加快，企業(yè)紛紛查找有效的制勝之路。房地產業(yè)是國家支柱型產業(yè)之一，其決策者更應該緊跟形勢變化，提高自身的企業(yè)經營治理水平，以求在市場競爭中取勝。房地產企業(yè)的競爭的成功，已不再簡單地依靠單個或者幾個樓盤開發(fā)的成功，從長遠看，更依靠于資金、人力資源等因素的綜合運作。關于迅速進展的中國房地產企業(yè)，建立科學的人力資源治理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。只有如此，企業(yè)才能在日益激烈的人才競爭中保留優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)核心競爭力。本文首先從研究背景入手，概述了論文的

2、研究目的和意義，提出了論文研究的方法和框架。其次，簡要介紹了績效考核相關的理論基礎。第三部分介紹了世華公司的差不多情況，通過對公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀的分析，發(fā)覺其存在的問題。第四部分依照公司銷售人員考核體系中存在的問題，以關鍵績效指標為核心對其進行再設計，以提高績效考核水平。第五部分采取相應措施，保障新的績效考核體系的順利實施。關鍵詞：績效考核；房地產；關鍵績效指標；銷售人員ABSTRACTWith the accelerated pace of market changes, companies are looking for an effective way of winning. Re

3、al estate is one of the national pillar industry, the policy makers should closely follow the situation changes, improve their level of enterprise management, in order to win the competition in the market. In the long run, the success of competition in the real estate business, is no longer simply r

4、ely on a single or several real estate development success, more dependent on financial, human resources and other factors of the integrated operation.For the rapidly growing Chinese real estate enterprises, it has important strategic significance that Establish a scientific and human resources mana

5、gement system, to attract and retain qualified personnel, with good talent, Enhance core competitiveness, and actively participate in the increasingly fierce war for talent. Only in this way, enterprises can in the increasingly fierce competition for qualified personnel to retain the best people, ma

6、intaining the core competitiveness of enterprises.Firstly, starting from the research background outlines the purpose and significance of the research paper, Thesis put forward approach and framework. Second, a brief introduction related to the theoretical basis of performance appraisal. The third p

7、art introduces the basic situation of the shihua Company, through the sales staff performance appraisal of the status quo found problems. The fourth part of the evaluation system according to company sales staff problems, to key performance indicators as the core of its re-designed to improve the le

8、vel of performance appraisal. Part five take appropriate measures to protect the new smooth implementation of performance appraisal system.Key words: Performance assessment; Real estate; Key performance indicator; Sales personnel 目 錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc294795452 第一章 緒論 PAGEREF _Toc29479545

9、2 h 1 HYPERLINK l _Toc294795453 1.1研究背景 PAGEREF _Toc294795453 h 1 HYPERLINK l _Toc294795454 1.2研究目的和意義 PAGEREF _Toc294795454 h 1 HYPERLINK l _Toc294795455 1.3研究方法 PAGEREF _Toc294795455 h 2 HYPERLINK l _Toc294795456 1.4研究內容與框架 PAGEREF _Toc294795456 h 3 HYPERLINK l _Toc294795457 第二章 績效相關理論概述 PAGEREF _

10、Toc294795457 h 5 HYPERLINK l _Toc294795458 2.1績效與績效考核概述 PAGEREF _Toc294795458 h 5 HYPERLINK l _Toc294795459 2.2績效考核的方法 PAGEREF _Toc294795459 h 6 HYPERLINK l _Toc294795460 第三章 世華公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題 PAGEREF _Toc294795460 h 9 HYPERLINK l _Toc294795461 3.1世華公司概況 PAGEREF _Toc294795461 h 9 HYPERLINK l _T

11、oc294795462 3.2世華公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc294795462 h 11 HYPERLINK l _Toc294795463 3.3世華公司銷售人員績效考核體系存在問題 PAGEREF _Toc294795463 h 12 HYPERLINK l _Toc294795464 第四章 世華公司銷售人員績效考核體系再設計 PAGEREF _Toc294795464 h 16 HYPERLINK l _Toc294795465 4.1世華公司銷售人員績效考核體系再設計的思路 PAGEREF _Toc294795465 h 16 HYPERLINK l _Toc

12、294795466 4.2世華公司銷售人員績效考核體系再設計的原則 PAGEREF _Toc294795466 h 16 HYPERLINK l _Toc294795467 4.3世華公司銷售人員關鍵績效指標的設計 PAGEREF _Toc294795467 h 17 HYPERLINK l _Toc294795468 4.4世華公司銷售人員績效考核指標標準的確定 PAGEREF _Toc294795468 h 21 HYPERLINK l _Toc294795469 4.5世華公司銷售人員績效考核指標權重的確定 PAGEREF _Toc294795469 h 23 HYPERLINK l _

13、Toc294795470 4.6世華公司銷售人員績效考核主體設計 PAGEREF _Toc294795470 h 24 HYPERLINK l _Toc294795471 4.7世華公司銷售人員績效考核周期設計 PAGEREF _Toc294795471 h 25 HYPERLINK l _Toc294795472 4.8績效考核結果應用 PAGEREF _Toc294795472 h 26 HYPERLINK l _Toc294795473 第五章 銷售人員績效考核體系實施的保障措施 PAGEREF _Toc294795473 h 27 HYPERLINK l _Toc294795474 5

14、.1明確績效考核的職責 PAGEREF _Toc294795474 h 27 HYPERLINK l _Toc294795475 5.2完善的激勵機制 PAGEREF _Toc294795475 h 27 HYPERLINK l _Toc294795476 5.3及時的溝通和反饋 PAGEREF _Toc294795476 h 27 HYPERLINK l _Toc294795477 5.4建立績效申訴制度 PAGEREF _Toc294795477 h 27 HYPERLINK l _Toc294795478 結 論 PAGEREF _Toc294795478 h 28 HYPERLINK

15、l _Toc294795479 參考文獻 PAGEREF _Toc294795479 h 29 HYPERLINK l _Toc294795480 附 錄一 PAGEREF _Toc294795480 h 30 HYPERLINK l _Toc294795481 附 錄二 PAGEREF _Toc294795481 h 32 HYPERLINK l _Toc294795482 附 錄三 PAGEREF _Toc294795482 h 33 HYPERLINK l _Toc294795483 附 錄四 PAGEREF _Toc294795483 h 34 HYPERLINK l _Toc2947

16、95484 謝 辭 PAGEREF _Toc294795484 h 38第一章 緒論1.1研究背景經濟全球化為企業(yè)制造了史無前例的進展契機，也使企業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。2008年金融危機致多國住宅市場的調整，中國政府對房地產市場宏觀調控政策盡管對抑制房地產需求、打擊投機炒作起到了專門好的作用，有利于房地產市場的健康進展，但卻讓房地產企業(yè)感受前所未有的壓力，尤其是作為企業(yè)主體的銷售人員，更是感受到了前所未有的壓力。銷售人員壓力過大、職員流失率的猛增等等，都成為困擾企業(yè)進展的難題。如何解決這一系列的困擾，成為企業(yè)進展的“瓶頸”。近年來，由于市場需求量的逐年遞增，房地產行業(yè)迅速進展，房地產企業(yè)

17、數(shù)量激增，然而，行業(yè)高素養(yǎng)人才出現(xiàn)緊缺。一個公認的推斷和事實是，隨著企業(yè)間競爭激烈的程度加劇，人才是保持競爭優(yōu)勢中最關鍵的因素。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，在不同的企業(yè)是大不相同的，能夠講，人是其他經營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中重要的變數(shù)，那個變數(shù)決定了企業(yè)職員的質量、效率和熱情，同時也決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？冃Э己耸侨肆Y源治理的核心，它既關系到職員個人利益，同時又涉及整個組織的績效及社會的經濟進展。有效的績效考核能夠提高銷售人員的工作績效，為制定職員政策提供信息，如加薪、升職、解雇、降職、調動、培訓和試用等。從而保證職員在一個公平和有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢

18、。我國房地產公司的人力資源治理部門在運用績效考核體系上，差不多取得了一定的效果，但仍存在各種各樣的問題。大多數(shù)房地產公司認為其考核制度存在的最大問題是考核方法的選擇與考核指標的設計，這差不多成為當前制約房地產公司人力資源績效考核方面的一個要緊問題。采納何種考核方法、運用哪些關鍵業(yè)績指標、考核結果如何反映到實際治理中，從而提升職員積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)進展越來越受到企業(yè)高層治理者的重視。良好的績效考核對提高銷售人員的工中意度，留住有價值的職員；進而提升企業(yè)的整體素養(yǎng)，使企業(yè)的經營業(yè)績大幅度提升起到不可忽視的作用。世華公司是一家專門具代表性的小型民營企業(yè)，本文對該公司績效考核現(xiàn)狀進行闡述，并對存

19、在的問題加以分析，在此基礎上運用績效考核理論，結合企業(yè)實際設計績效考核方案。1.2研究目的和意義一個企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為?！叭说姆e極性如何調動？”是每位企業(yè)領導最關懷的問題，而績效考核正是與人的積極性關系最緊密的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理，治理層對績效考核實施、操縱是否公平、準確，會直接阻礙一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產生直接而又重大的阻礙。因此企業(yè)的決策者、治理者必須正確運用進行績效考核。我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。企業(yè)要想在如此的環(huán)境里生存、

20、進展乃至追求卓越就必須依靠獨特出眾的業(yè)績。正因如此，眾多企業(yè)紛紛實施績效治理想方設法提高職員的績效，進而提高自己的治理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。一直以來，銷售和銷售治理是整個企業(yè)營銷戰(zhàn)略中的重要組成部分，涉及公司的方方面面，各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領導團隊。而銷售人員又是企業(yè)產品實現(xiàn)成功營銷最關鍵的因素。新的市場不斷開拓，不僅使競爭加劇，而且還改變了競爭的性質，使銷售和銷售治理正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。任何一家公司的營銷工作差不多上一項復雜而多變的工作，尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，那個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機

21、制上的落后，競爭的被動。而銷售是企業(yè)生存的命脈，把握著企業(yè)的一條條生命線，對企業(yè)的效益產生直接而又重大的阻礙，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，就顯得格外重要。有的經營者都會采納人事考核制度，努力對職員的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。績效考核是與職員的積極性最緊密的工作，企業(yè)制訂的業(yè)績考核標準是否合理，治理層對績效考核實施、操縱是否公平、準確，會直接阻礙一線銷售人員的積極性。假如我們把企業(yè)看做是一個“制造人才”的工廠，那么“績效考核”確實是進行“質量檢查”；質檢中的任何漏洞阻礙到的不僅僅是一個產品即“人”，更是會阻礙到企業(yè)整體的形象與聲譽。反之，我們企業(yè)的產品不僅能夠獲得

22、認可，更能夠使企業(yè)不斷地得到壯大。當今企業(yè)中績效考核就猶如一個測量器，是企業(yè)衡量職職員作績效的重要依據(jù)。企業(yè)的銷售人員的績效考核一直是我國企業(yè)治理的重點和難點，近年企業(yè)的戰(zhàn)略和與之執(zhí)行緊密相關的績效考核，用得最多的是“短板理論”。它過分強調了要補齊短板，從而使企業(yè)更傾向于重視短期目標，忽視長期目標。如此的戰(zhàn)略和與之執(zhí)行緊密相關的績效考核將企業(yè)帶入一個急功近利，短期暴發(fā)，不能持續(xù)進展的錯誤軌道。1.3研究方法本文在研究方法上要緊采納文獻綜述法、問卷調查法、訪談法，注重學科的結合、定性與定量的結合、以及理論與實踐的結合，使論文的分析論述更具有講服力。1.3.1文獻綜述法本論文的研究背景、研究現(xiàn)狀及

23、理論綜述部分是建立在大量的文獻查閱的基礎上完成的。在掌握了一定的理論的前提下，結合實際問題進行分析，理論聯(lián)系實際，促進了本論文的完成。1.3.2問卷調查法和統(tǒng)計分析法為了解世華公司的銷售人員的績效考核體系的現(xiàn)狀，本論文運用了問卷調查的方法。問卷的設計是在文獻查閱的基礎上完成的，再統(tǒng)一發(fā)放到該公司銷售人員手中，進行回收，再用相關軟件對問卷的結果進行匯總、分析。1.3.3訪談法1.4研究內容與框架（第四章思路和原則能夠合并到一小節(jié)，主體和周期能夠合并）本文共分為五章，論文框架如下：世華公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀及存在問題世華公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀及存在問題世華公司銷售人員績效考核體系再設計

24、緒論：研究背景、目的和意義、方法相關理論概述績效考核體系設計思路績效考核體系設計思路績效考核體系設計原則銷售人員關鍵績效指標考核標準的確定考核權重的確定考核主體設計考核周期設計世華公司銷售人員績效考核體系實施的保障措施世華公司銷售人員績效考核體系實施的保障措施結 論圖1-1 論文框架圖具體內容如下：第一章對論文的研究背景、研究的目的和意義、研究方法以及論文的研究內容和研究框架進行了闡述。第二章對論文用到的相關理論進行綜述。包括績效考核的相關概念，績效考核的理論基礎和績效考核的方法第三章對世華公司銷售人員治理現(xiàn)狀及其存在問題的了解、分析，通過問卷調查及個不訪談對銷售人員對現(xiàn)有績效考核中意度及其績

25、效考核狀況進行了解，進而發(fā)覺銷售人員績效考核存在的問題。第四章在第三章的基礎上對世華公司銷售人員績效考核存在的問題進行解決，通過一些列措施改善銷售人員績效考核體系，從建立新的績效考核體系。第五章對上述績效考核體系實施過程中的保障措施，使新的績效考核體系得以有效實施。最后是對該論文進行總結。第二章 績效相關理論概述2.1績效與績效考核概述2.1.1績效概述績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟治理活動方面，是指社會經濟治理活動的結果和成效；用在 HYPERLINK /view/4692.htm t _blank 人力資源治理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用

26、在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。它具有多因性、多維性和動態(tài)性的特點。 多因性是指 HYPERLINK /view/888929.htm t _blank 職員的績效高低受多方面因素阻礙，要緊有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（職職員作的積極性，職員的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、 HYPERLINK /view/885962.htm t _blank 客觀環(huán)境等）。 多維性是指需要從多個不同的方面和維度對職員的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實

27、際中我們不僅要考慮職員完成產量指標的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調等等方面，綜合性地得到最終評價。動態(tài)性：績效是多因性的，同時這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發(fā)生變化。這涉及到 HYPERLINK /view/883422.htm t _blank 績效考評的時效性問題。阻礙績效的要緊因素有職員技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。職員技能是指職員具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發(fā)是能夠提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能操縱的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度

28、上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。 在阻礙績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和職員會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和職員技能水平將會逐漸得到提高。因此績效治理確實是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和職員爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。2.1.2績效考核概述績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的進展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標 HYPERLINK /view/390091.htm t _blank 體系及

29、其目標責任體系、指標評價體系、 HYPERLINK /view/3492974.htm t _blank 評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)治理水準的提高及綜合實力的增強，事實上質是使職員個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使 HYPERLINK /view/2537.htm t _blank 人力資源的作用發(fā)揮到極致。國內許多企業(yè)實行的績效考核，事實上只是 HYPERLINK /view/166419.htm t _blank 績效治理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效治理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、 HYPERLINK /view/3228184.htm t _blank 績

30、效輔導、績效考核和 HYPERLINK /view/3121460.htm t _blank 績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回憶，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，“針對的是點”；而績效治理則是向前看，側重過程，通常需要一年時刻完成整個流程。績效考核的應用重點在 HYPERLINK /view/166467.htm t _blank 薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源治理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對 HYPERLINK /view/888929

31、.htm t _blank 職員進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。2.2績效考核的方法2.2.1目標治理法目標治理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，同時定期檢查完成目標進展情況的一種治理方式。由此而產生的獎勵或處罰則依照目標的完成情況來確定。（1）目標治理的原則企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，同時要由單一目標評價，轉變?yōu)槎嗄繕嗽u價。 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。假如一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不行，部門及人員也不可幸免地會出現(xiàn)“扯皮”問題。 目標治理的對象包括從領導者到職員的所有人員，大伙兒都要被“目標”所治理。 實現(xiàn)目標與考核標準一體

32、化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。 強調發(fā)揮各類人員的制造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應同意下級依照企業(yè)的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。 任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現(xiàn)綜合平衡的結果。（2）目標治理的差不多程序目標治理分三個時期：目標的設置、實現(xiàn)目標過程的治理、總結評價。目標的設置時期是目標治理中最為重要的時期，能夠分為四個步驟：第一步預定目標；第二步重新

33、審議組織結構和職責分工；第三步確定下級目標；第四步上下級就實現(xiàn)各項目標所需要的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達到協(xié)議。具體來講，成功實施目標治理的步驟為：職員個人對其在組織中的職位進行書面講明或修正，明確責任和職責范圍。職員和直接上級共同審查職位講明書，以便該講明書正確反映職員對結果應負的責任。以自己的責任和職責范圍為基礎，職員獨立制定在今后半年的工作目標。直接上級和職員面對面審查這些目標，并達到共識。為了能夠正確評價目標結果，職員和上級共同制定量化標準。責任范圍、目標、完成時刻和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。績效考核期，依照所設定的目標，由直接主管對職員進行績效評

34、價。主管依照職員的工作績效和進展?jié)摿M行評估。重新設置目標，進入下一個循環(huán)。2.2.3關鍵績效指標（1）關鍵績效指標的概念關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標通過層層分解產生的可操作的戰(zhàn)術指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的進展。（2）關鍵績效指標的特點關鍵績效指標是用于考核和治理被考核者績效的定量化或行為化的標準體系。也確實是講，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，假如難以定量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就不

35、是符合要求的關鍵績效指標。另外，關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。這確實是講，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁。關鍵績效指標是針對對組織目標起增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行治理，就能夠保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓舞。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，職員與治理者就能夠進行工作期望、工作表現(xiàn)和以后進展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的依據(jù)。有了如此的依據(jù)，治理者和職員在溝通時就能夠有共同語言。關鍵績效指標它強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵績效指標來保證，同時進一步將績效指標分解到企

36、業(yè)的基層治理及操作人員。其符合“二八原理”，即在企業(yè)的價值制造過程中，由20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價值；關于個人80%的工作任務也由20%的關鍵行為完成。關鍵績效指標法強調抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性。（3）關鍵績效指標設計的原則在進行關鍵績效指標設計的時候，必須要注意遵循一些原則。假如沒有把握好設計的原則，在實際實施過程中，就可能會成為一個大苦惱，具體需要遵循的原則有：在確定關鍵績效指標時有一個重要原則，那確實是SMART原則。S代表Specific，意思是“具體的”。關鍵績效指標必須是具體的，以確保其明確的引導性，不能籠統(tǒng)。M代表Measurab

37、le，意思是“可衡量的”。指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的。A代表Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”。指績效指標在付出努力的情況下能夠實現(xiàn)，幸免設立過高或過低的目標。R代表Realistic，意思是“切實可行的”。關鍵績效指標必須是以時刻為基礎的，即必須有明確的時刻要求。T代表Time bound，意思是“有時限的”。注重完成績效指標的特定期限。明確性對每一指標都必須給予明確的定義，必須讓被考核者和考核者都能清晰地了解到考核指標的具體含義，幸免在實際考核當中發(fā)生理解的不一致造成考核的偏差或者難以評價。遵循“二八原則”一個企業(yè)在價值制造過程中，每個

38、部門和每一位職員的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的要緊精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。因此，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。然而績效考核指標并不是越多越好，因為績效治理是有成本的，指標越多，企業(yè)投入績效治理的成本相應也越高了。因此，關鍵績效指標必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的數(shù)量還與不同層次的崗位有關，表現(xiàn)為越在基層，數(shù)量相對越少。（4）關鍵績效指標設計流程首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點

39、，也確實是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級關鍵績效指標。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級關鍵績效指標建立部門級關鍵績效指標，并對相應部門的關鍵績效指標進行分解，確定相關的要素目標，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標確實是職員考核的要素和依據(jù)。這種對關鍵績效指標體系的建立和測評過程本身，確實是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進作用。

40、指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來講，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分不應該達到什么樣的水平，解決“被評價者如何樣做，做多少”的問題。第三章 世華公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題3.1世華公司概況3.1.1世華公司介紹世華公司公司是一家以房地產開發(fā)為主業(yè)的民營企業(yè)，成立于2004年，二級開發(fā)資質。該公司本著以市場為導向、以效益為旨歸、以人才為資本的原則，進展壯大公司，滿足社會要求，在業(yè)內享有較高的知名度和美譽度。代表項目：藝錦灣項目位于成都市龍泉驛都大道世紀廣場板塊，是龍泉以后的行政、金融、商業(yè)、文化休閑中心區(qū)域，與以后地

41、鐵2號線毗鄰，交通便捷。遠處圍繞百里龍泉都市山景，近處是800畝皇冠湖、萬畝書房村生態(tài)觀光果園。項目為340畝純多層大盤，綠化率46.6%，擁有20余畝超大生態(tài)中央公園，90000平方米的歐式園林及水景。企業(yè)差不多完成了初步的資金積存、人員磨合的時期，擁有一支具有豐富的房地產開發(fā)經驗的職員隊伍，步入快速穩(wěn)定的進展時期。依照業(yè)務進展需要，公司設立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設計部、總工室、預算部、人事行政部、財務部，共9個部門。公司組織結構圖見圖 3-1。銷售部銷售部總工室預算部策劃部項目拓展部設計部工程部財務部人事行政部總經理副總經理副總經理圖3-1 公司組織架構圖近年來，公司本著“我

42、們開發(fā)的是土地，生產的是建筑，營造的是文化”的理念，致力于推動公司的進展，優(yōu)化程度人的居住環(huán)境，實現(xiàn)“讓建筑適應生活”的居住理想，在開發(fā)項目中倡導“以人為本”的思想，智力打造“高品質、園林式、新理想”的居家生活典范。表3-1 世華公司企業(yè)文化核心價值觀真誠、善意、精巧、完美公司使命為職員制造平臺，為客戶制造價值，為都市制造漂亮，為社會制造財寶經營宗旨理想建筑成就完美人生公司愿景做中國最受尊重的地產企業(yè)治理原則為職員制造舞臺資料來源：自行設計為了適應當前的房地產市場需要，促進公司良性進展，世華公司希望能對公司現(xiàn)有的績效考核體系進行調整，對原有績效考核體系進行再設計。3.1.2世華公司銷售人員差不

43、多情況近幾年來，隨著公司的進展，銷售人員的數(shù)量也在迅速增長，其人員差不多情況如表3-2所示：表3-2 世華公司銷售人員差不多情況銷售人員總數(shù)36性不男69%年齡24歲一下47%女31%2430歲36%進公司時刻半年以內50%3040歲11%半年1年25%40歲以上6%12年19%學歷高中及以下28%2年以上6%大專53%職級一般業(yè)務員58%本科19%主管人員36%區(qū)域經理6%資料來源：自行設計從表中能夠看出，世華公司銷售人員中以年輕職員居多，30周歲以下的銷售人員占到總人數(shù)的83%。年青人富有朝氣，對新生事物同意能力強，敢于迎接挑戰(zhàn)。應正確利用年青人的沖勁，引導他們不斷學習新知識、新技能，創(chuàng)建

44、學習型組織，形成積極向上的團隊氛圍，不斷提升銷售業(yè)績，使集團走上高速進展之路。但另一方面，年青人情緒波動較大，當他們在工作中遇到困難或感到自己的才能得不到充分施展時，容易沖動或離開公司，使銷售工作失去連續(xù)性并增加新職員的培訓成本。公司各級治理者要加強對銷售人職員作的指導，發(fā)覺問題及時解決，依照個人能力進行崗位調配，做到人盡其才。世華公司銷售人員的學歷有72%的人員達到了大專以上學歷，他們容易同意比較先進的治理思想和治理制度，希望自己的工作能得到公正的評價，這些都有利于集團新的治理制度的推行。集團老產品的銷售量穩(wěn)中有升且不斷有新產品進入市場，對銷售人員的需求不斷增加，如此使得新職員在集團中占了相

45、當大的比例，半數(shù)職員來集團不到一年，新職員對公司情況不太了解，對產品、客戶也不夠熟悉，需要進一步加強培訓和銷售團隊建設，使新職員盡快適應工作環(huán)境，盡快融入到團隊氛圍中。3.2世華公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀世華公司的績效考核指標體系要緊沿用傳統(tǒng)的人事考核指標體系。公司現(xiàn)有職員考核方法的內容有：（1）考核內容和權重職員考核方法規(guī)定考核要緊有四個方面，包括：德：要緊考核職員的工作主動性和責任感、團結協(xié)作意識。能：要緊考核職員的業(yè)務知識技能和解決問題的能力；勤：分為出勤率、遵章守紀兩個指標；績，要緊考核崗位職責履行及工作任務完成情況。考核滿分為100分，各項考核要素的權重為工作主動性和責任感、團結合作意

46、識、解決問題的能力這三個要素各占5%，出勤率、遵章守紀、崗位職責履行、業(yè)務知識技能這四個要素各占10%，工作任務完成情況占45%。世華公司績效考核內容與權重如表3-3所示。表3-3 世華公司銷售人員績效考核表被考核人所屬部門考核項目內容應占分數(shù)要緊負責人評分（50%）考核小組評分（50%）加權得分德工作主動性和責任感感團結協(xié)作意識55能業(yè)務知識技能解決問題的能力105勤出勤率遵章守紀1010績崗位職責履行情況工作任務完成情況1045總分資料來源：自行設計（2）考核方法考核結果分為四個等級，優(yōu)秀為90一100分，良好為80一90分，合格為60一80分，不合格為60分以下。考核采取個人自評、直接上

47、級領導評分和考核小組考核?？己诵〗M由職員所在部門正副職組成;對各部門正職的考核，考核小組由公司經理班子及機關部門負責人組成。個人自評不計分，作為上級評分和考核小組評分的參考；直接領導的評分占50%，考核小組的評分占50%。（3）考核周期職員考核方法規(guī)定，對部門主管采取月度、半年度和年度考核，對其他職員實行月度考核和年度考核。職員月度考核:月度考核采納打分制，每月30日前由職員如實填表后交部門主管，部門主管在每月2一5日前將職員考核結果交人事部，凡有功過者，請獎懲，人事部在每月6日前將職員假、勤、獎、罰情況統(tǒng)計上報考核小組參閱。年度考核:一般職員的年度考核評分由月考核、年終考核評分折算。評分比例

48、為月考核占70%，年終考核占30%。最后結果是依照總評分定等級。年度考核在次年元月進行。部門主管的考核:部門主管的考核采取評分加述職制，月考核按差不多考核要求辦理，考核小組評分，總經理批示核準。年度考核先由被評人填寫述職報告，然后由公司考核小組評分定級，總經理批示核準。全體職員年度考核的結果為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四等。各部門優(yōu)秀等級者原則上不超過部門人員總數(shù)的15%，有專門供獻者不在此限。職員有下列情況之一者，不得列入優(yōu)等：受警告以上處分者；遲到或早退全年累計十次以上者；事假天數(shù)超過公司規(guī)定期限者；停職累計30天者。（4）職員考核結果的運用職員的考核結果要緊應用于“獎優(yōu)懲劣”。對評為優(yōu)秀的

49、職員，發(fā)放一定數(shù)額的獎金，連續(xù)三年評為優(yōu)秀者，晉升一個工資等級。關于評為不合格的職員給予警告，連續(xù)兩次評為不合格的職員，停職待崗。3.3世華公司銷售人員績效考核體系存在問題隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和職員隊伍的進展壯大，崗位職責等各項規(guī)章制度不斷得以完善，也制定了一套針對銷售人員的考核制度，但在實際實施過程中卻往往流于形式，沒有得到完全推行。為此，通過問卷調查和個不訪談，將調查和訪談結果作為對公司銷售人員績效治理現(xiàn)狀進行分析以和績效指標體系設計的重要依據(jù)。本次調查共發(fā)放問卷36份，回收35份，有效問卷32份，回收有效率為91.43%；個不訪談8人次。通過對調查和訪談結果的分析，我們總結出公司銷售人員績

50、效治理中存在的要緊問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面：3.3.1考核目的不明確調查結果顯示，公司績效考核的目的看起來只是為銷售人員提成、獎金的發(fā)放提供依據(jù)，甚至有的銷售人員認為績效考核確實是一種“罰鈔票”制度。圖3-1 “績效考核目的”調查結果我們明白績效考核的結果必須和激勵措施相結合才能充分發(fā)揮出它對銷售人員的牽引作用，績效考核作為績效治理的一個關鍵環(huán)節(jié)，不應僅僅是進行人事決策和獎懲的手段。依照現(xiàn)代企業(yè)治理思想，對銷售人員進行績效考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對銷售治理過程的操縱，通過績效治理結果的反饋讓銷售人員看到自己的優(yōu)點和缺點，找出差距，提高業(yè)務能力，改進工作方法，提升績效水平，為企業(yè)制造更多的價值

51、，與此同時實現(xiàn)企業(yè)治理的改善，推動全體職員共同努力，實現(xiàn)公司整體績效的提升。3.3.2目標制定過程溝通流于形式在制定銷售目標時，高層治理者依照集團的戰(zhàn)略目標和以往銷售情況制定下一步的總體銷售目標，再分解到各個銷售部門直至每個銷售人員，專門少和銷售人員進行充分的雙向溝通，沒有和目標執(zhí)行人達成共識。訪談中有些銷售人員抱怨道：“上級主管講銷售量要完成多少就要完成多少，假如我講指標完不成，主管全然不理會”。正因為如此，世華公司那個不完善的考核體系的實施，不僅沒有達到一個績效考核應有的目的，提高該公司的績效治理水平，一方面考核者怕得罪人，不敢輕易進行考核，另一方面被考核者會覺得專門不公平，專門多應該考核

52、的沒有得到考核，反而容易挫傷職員的積極性，沒有起到獎勤罰懶的作用，最終這種考核流于形式就在所難免，甚至導致一種績效考核下的“大鍋飯”，這對治理者來講不啻為一種悲傷，對公司治理來講確實是一種倒退。調查結果如圖3-3：圖3-2 績效目標溝通情況調查結果3.3.3績效治理體系不夠完善績效治理是一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)，一般來講，績效治理系統(tǒng)包括績效打算、績效打算實施與治理、績效考核、績效反饋面談和績效考核結果的應用幾個時期，這幾個時期在不斷的循環(huán)進展中與人力資源治理的其他內容相互作用，共同促進銷售人員績效的提升。然而在實際操作中，治理者對績效治理的認識不到位，往往將整個績效治理體系割裂開來，只是利用了其中

53、的部分內容，甚至認為績效治理確實是績效考核，認為月末年終填幾張考評表確實是績效治理?？己酥蛔⒅剡^去的結果，忽視了前瞻性進展，沒有考核結果的合理利用，單純?yōu)榱丝己硕己?。通過問卷調查以及與幾位銷售經理和業(yè)務員座談，我們了解到:有些治理者把績效反饋面談當作例行公事。面談對象的選擇比較隨意，面談地點也不太適合，面談時刻一般10-20分鐘甚至更少；有時有的下屬對考核結果不滿，而又缺乏相應的信息記錄，導致整個面談的氣氛特不緊張，最終不歡而散；有的治理者有意將下屬的考核分數(shù)打的高一點，以幸免與下屬面談時發(fā)生爭吵；有的治理者由于平常工作太忙，抽不出時刻與下屬面談。調查結果如圖：圖3-3 績效反饋面談情況調查

54、3.3.4考核結果應用不足考核時轟轟烈烈，考核后相安無事，無關痛癢，時刻長了便流于形式?？冃е卫硪o是通過考核來確定銷售人員的績效等級，然后將其作為銷售人員職位升降、獎懲、培訓等人事決策的依據(jù)?？己私Y果與銷售人員切身利益相結合，使得績效治理成為一個重要而敏感的話題。因考核過程存在種種缺陷，考核結果有較大的偏差，有些治理者怕得罪人或引起職員對考核結果的爭議，考核結果往往不公開，從而也就沒有得到充分而有效的運用。考核后培訓情況調查結果如圖所示。圖3-4 考核后培訓情況調查結果第四章 世華公司銷售人員績效考核體系再設計4.1世華公司銷售人員績效考核體系再設計的思路通過對世華公司銷售人員績效考核體系的

55、分析，對原有績效考核體系進行再設計，即建立以關鍵績效指標為核心的績效考核體系。具體思路如圖4-1所示。確定績效考核指標的標準確定績效考核指標的標準確定績效考核體系的權重確定績效考核周期確定績效考核主題確定銷售人員關鍵績效指標工作分析銷售部門目標分析世華公司組織進展戰(zhàn)略新績效考核體系圖4-1 世華公司銷售人員績效考核體系再設計思路4.2世華公司銷售人員績效考核體系再設計的原則一個有效的績效考核體系，既是要滿足企業(yè)對職員的績效要求，也要滿足職員對績效的要求。因此，在建立績效考核體系的過程中要遵循一定的原則，具體原則有：（1）以目標為導向的原則所謂以“目標為導向”，確實是要符合戰(zhàn)略一致性。由于人力資

56、源是為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標服務的，因此，我們也應該以戰(zhàn)略為核心，設定符合要求的績效考核體系并實施，通過提高職員的個人績效來提升企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（2）考核指標可量化，具體和準確在定立考核指標時，盡量將各項指標量化，以減少在考核過程中的存在的主觀性。將考核指標制定的具體、準確有利于考核者和被考核者對指標有更好的理解，利于考核的正確實施。（3）公平的原則考核盡量做到客觀，且數(shù)據(jù)應該真實可靠。同時，考核制度應該公開，最大限度的減少考核者和被考核者之間的奇妙感。而且，由于績效考核結果對職員激勵有直接阻礙，因此，應將考核結果公開，使考核工作制度化，真正起到激勵的作用。（4）客觀性原則按

57、照事實進行客觀考核，用事實講話，幸免將個人感情加到考核過程中，阻礙考核結果的準確性。（5）注重考核的信度考核的標準是可信的，它是具體化的、可測量的同時是準確的。在設定考核指標、考核方式等環(huán)節(jié)，我們都必須遵循那個要求，做到考核的真實性，而且能準確地反映出職員的績效或者結果，如此更有利于企業(yè)準確地把握人力資源的現(xiàn)狀，以及公司存在的問題，有助于公司及時地進行調整和完善，同時有利于職員準確地了解到自身工作的優(yōu)點和缺點，關心職員在公司要求的條件下得到不斷的完善。（6）時效性原則只對考后周期能的所有成果進行綜合評價，不能將本考核周期以外的行為強加于本期的考核結果中，更不能只選取比較突出的成果進行評價。（7

58、）可行性的原則可行性應考慮相關資料來源，在考核過程中可能存在的問題和困難，考核制度是否可行，考核標準是否可達到，考核時刻進度是否明確。（8）有用性的原則有用性應考慮考核是否有助于組織目標的實現(xiàn)，考核方法是否和崗位及目的向適應。4.3世華公司銷售人員關鍵績效指標的設計4.3.1世華公司戰(zhàn)略目標分析世華公司是一家小型房地產開發(fā)公司，通過近十年的進展，仍然沒有得到快速的進展，鑒于目前的形勢，公司于2008年制定了新的進展戰(zhàn)略，要緊是采取差異化進展戰(zhàn)略，力爭使公司在5年內成為以消費者為導向的高品質的房地產公司。世華公司進展戰(zhàn)略分解要點如下：（1）經營差異化。世華公司作為小型房地產企業(yè)，由于規(guī)模、資金和

59、技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中常常處于劣勢。為此，公司在確定經營方向時，要努力避開行業(yè)內大企業(yè)、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視但又有一定經濟效益的小型項目，充分發(fā)揮出自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，以此填補市場需求的不足。（2）產品差異化。世華公司作為小型房地產企業(yè)，要通過走精品戰(zhàn)略之路，才能更好提高企業(yè)的競爭力，提高產品的美譽度和知名度，提高產品的附加值。作為房地產精品來講，一方面指產品的規(guī)劃設計、建筑外觀、建筑質量和節(jié)能設施等建設過程的一系列要素，另一方面確實是房地產企業(yè)所推崇的產品文化、居住文化等。在市場競爭日益激烈的今天，每個開發(fā)商面臨的難題確實是如何講服消費者在諸多

60、選擇的誘惑下，最后選擇自己的產品。在長期以來拼價格、斗戶型、比環(huán)境這些一般層次的競爭之后，設計理念創(chuàng)新、建筑質量保障、生活方式引領、服務內涵挖掘等方面將使得產品更給予個性化色彩，才可能真正成為市場矚目和消費者中意的精品。（3）開發(fā)差異化。世華公司作為小型房地產企業(yè)，確定適合自己開發(fā)的房地產項目是特不重要的。房地產作為一種商品，和其他商品一樣，同樣面臨市場的選擇，也確實是消費者的選擇，再加上目前房地產市場的企業(yè)眾多,誰都想在激烈的競爭中占得一席之地，因此，關于世華公司這種小型房地產企業(yè)來講，注重對市場和消費者需求的調查研究，通過對市場進行細分，從而選擇出產品今后可能面向的消費對象，確保自己開發(fā)的