QCC工具知識培訓

1、第一章 QCC活動程序概述QCC活動程序的特點最先開展QCC活動的日本企業(yè)和最近幾年國內大量實踐證明，QCC小組活動是寬敞職員參與質量改進的一種專門有效的方式。其之因此專門有效，緣故之一確實是QCC小組活動遵循著一種科學的治理技術，因而能夠使QCC小組活動少走彎路，以較短的時刻、較少的投入獲得較好的效果。那個科學的治理技術包括PDCA循環(huán)，以事實為依據用數(shù)據講話和應用統(tǒng)計方法。另一方面是專業(yè)技術,即是要解決的那個問題屬于什么專業(yè)范圍，需要用的專業(yè)技術；每個QCC小組要解決的問題不同，其所需要的專業(yè)技術也各不相同，但其科學的治理技術則是共性的。QCC小組所涉及的的治理技術要緊有以下三個方面:一、

2、 遵循PDCA循環(huán)我們每做一件情況，如搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它差不多上按照PDCA的活動程序進行的。P（Plan）表示打算，D(Do)表示執(zhí)行，C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。P時期通常包含著六個步驟，一是選定課題，二是找出要解決的要緊問題，三是確定本次活動所要達到的目標，四是分析產生要緊問題的各種緣故，五是找出要緊緣故，六是制定對策。D時期包含著一個步驟，即是按照制定的對策實施改善行動。C時期包含著一個步驟，即檢查實施改善行動后所取得的成果。A時期包含兩個步驟，立即改善行動標準化，制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這確實是我

3、們通常所講的“四個時期，十個步驟”。PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升，見圖1-1。也確實是按PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，見圖1-2，即在PDCA循環(huán)的四個時期中，每個時期都可有它本身的小PDCA循環(huán). 圖1-1 圖1-2二、 以事實為依據，用數(shù)據講話什么緣故要選擇那個課題，什么緣故要制定那個目標？問題的癥結在哪里？什么緣故要確定這幾個要緊緣故？什么緣故要實施這幾個改善行動？所制定的每一條對策是否完成，有沒有達到預定的效果等等，都要有證據來講明，而這些證據一定要是客觀的而不是主觀的，為此我們要以事實為

4、依據，用數(shù)據講話。在每一個時期都要收集充分的數(shù)據，為下一時期的行動作充分的論證和講明。三、應用統(tǒng)計方法為了取得證據，我們收集了大量的數(shù)據，其中有的是有效數(shù)據，有的則是無效數(shù)據。因為要在原始數(shù)據中得到對問題的認識和推斷，就要對數(shù)據進行整理和分析，這就需要應用統(tǒng)計方法；我們要推斷總體質量，不能做到全數(shù)檢驗時，能夠隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質量狀況，就能夠推斷總體的質量水平，這就需要應用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，如何樣做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這需要應用統(tǒng)計方法。對問題的現(xiàn)狀或改善后的效果進行調查，也需要應用統(tǒng)計技術，因此講統(tǒng)計方法是QCC小組活動最基礎的治理技

5、術之一，它始終貫穿著整個活動的程序?，F(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分不是排列圖、因果圖、直方圖、操縱圖、散布圖、調查表、分層法；“新七種工具”分不有關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖、PDPC法（過程決策程序圖）、矩陣圖、矩陣數(shù)據分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、雷達圖等,我們將會在后面詳細論述。關于這些方法,作為QCC小組成員不需要追究它的來籠去脈,因為統(tǒng)計方法本身確實是一門科學.我們只要把這些拿來應用就能夠了.然而我們做到正確,恰當. 所謂正確,確實是方法不能用錯,例如因果圖是針對單一問題來分析緣故的方法,假如是兩個問題而用一個因果圖來分析緣故,就必

6、定產生所分析的緣故針對性不強,因此這就屬于方法應用錯誤.所謂恰當,確實是要恰入其分,不要盲目追求用新方法和復雜方法,只要能解決問題就行.QCC活動程序QCC活動程序要緊包括兩種類型.一種是“問題解決型”,是針對現(xiàn)狀在某種問題（或是與現(xiàn)行標準相比有差距，或是與上級下達的指標或要求相比有差距），弄清其緣故，針對要緊緣故，擬定改進措施，以改善現(xiàn)狀，以達到規(guī)定的標準與要求.另一種是“創(chuàng)新型”課題，則不是針對現(xiàn)狀存在問題作改善活動，而是想追求一種新的境地，或使工作更加卓越，為此探尋新思路、制造新的產品、提供新的服務、研究并采納新方法等，這些通常是往常不曾有過的，故被稱為“創(chuàng)新型”課題。兩類課題的具體活動

7、程序也有所不同。下面就分不對“問題解決型”課題與“創(chuàng)新型”課題的具體活動程序予以講明?！皢栴}解決型”課題活動程序“問題解決型”課題依照目標值是自定的或是指令性的不同而略有區(qū)不。一、 自定目標值的課題活動程序假如QCC小組活動課題的目標值是由QCC小組成員自己確定的，那么它的活動程序就應該遵循下述步驟進行，見圖1-3:圖1-1 QC 小組活動程序 圖1-3圖1-1 QC 小組活動程序以下將對自定目標值的課題活動程序進行一個簡單的介紹:1、選擇課題這一步確實是要明確QCC小組開展活動的改進對象是什么，應簡單精練，直截了當。所選課題既要是通過開展QCC小組活動才能解決的，而非一個人就能夠改善的；又要

8、是本QCC小組成員所能及的，不能選擇過大或小組成員不能解決的課題。具體做法見第二章。2、現(xiàn)狀調查這一步確實是要弄清晰小組所選的課題現(xiàn)狀如何，問題嚴峻到什么程度，以便為設定目標提供依據，并為檢查改進活動的效果提供對比的標準?，F(xiàn)狀調查必須收集有關的數(shù)據，以講明客觀事實；這些數(shù)據應是小組開始活動時現(xiàn)實的反映，而不要用距小組開始活動時刻較遠的數(shù)據；還要運用適當?shù)摹肮ぞ摺睂⑦@些數(shù)據加以整理，以關心小組成員找到問題的癥結所在。具體做法見第三章。3、設定目標目標是QCC小組活動預期取得的成果，必須具體、明確，直接針對課題（改進對象），并加以量化。目標應該是具有挑戰(zhàn)性的，又是小組成員通過努力能夠達到的。如此，

9、才能調動QCC小組成員活動的積極性。具體做法見第四章。4、分析緣故這一步是針對現(xiàn)狀調查時找出的關鍵問題，查找其產生的根源。要讓小組成員從人、機器、原材料、方法、測量及環(huán)境等方面充分發(fā)表意見，然后恰當?shù)剡\用“工具”按因果關系加以整理，直至找出能直接采取對策的末端緣故為此止。具體做法見第五章。5、確定要緊緣故要緊緣故一定要找準，否則后面的努力就會徒勞無益。確定要緊緣故時，一是要從緣故分析時找出的全部末端緣故中去逐一加以確認；二是確認的方法應是尊重客觀事實的現(xiàn)場驗證（如到現(xiàn)場實地觀看、查閱相關記錄、現(xiàn)場測量、試驗、調查等），不能主觀確定；三是推斷是否是要緊緣故的標準只能是對問題的阻礙程度大小，而不能

10、以該緣故是否容易解決為準。具體做法見第六章。6、制訂對策這一步確實是要針對要緊緣故制訂改進打算。在制訂改進打算時，一是要讓小組成員充分提出可能解決的各種對策，然后再對每個對策進行綜合評價、相互比較，從中選出預備實施的一個對策；二是要按照對策表頭（即“5W1H）明確對策、對策的目標、具體措施、實施地點、負責人、完成時刻等項內容，以便于具體指導實施改進。具體做法見第七章。7、實施對策這一步要求嚴格按對策表中的具體措施、負責人、地點和時刻進度實施，并在實施過程中做好記錄，每項對策完成后，則要檢查一下實施結果是否達到該對策的目標。假如未達到目標，應進一步分析緣故，看是否需要補充措施，以爭取達到目標，在

11、實施過程中，也能夠插入一些小組學習有關知識、技能的活動，或有助于體驗并增強小組協(xié)作與團隊精神的游戲等，使QCC小組活動更深入爽朗有味。具體做法見第八章。8、檢查效果在全部對策完成之后，按照新的條件來做，效果究竟如何樣呢？首先要對比課題的目標值來比較，看是否達到了目標值，然后如有必要，再計算該課題所帶來的經濟效益。假如計算經濟效益，一定要實事求是，最好只計算小組活動期（包括鞏固期）內所帶來的效益，而且應扣除本次活動的投入。若無直接經濟效益，也不必牽強計算。如有明顯無形效果，也可簡要講明。通過檢查效果，假如已達到課題的目標值，就可進行下一步了；假如未達到目標值，就要進一步分析緣故，采取措施，以爭取

12、實現(xiàn)預定目標。具體做法見第九章。9、制訂鞏固措施那個地點的鞏固措施，是指經效果檢查證明行之有效的措施，把它們納入相應的標準、規(guī)程、規(guī)章制度或治理方法之中，以保證今后能鞏固本次活動取得的成果。因此，這些鞏固措施應該是具體的、明確的、可考核的，而不是另起爐灶，制訂些籠統(tǒng)的、模糊的措施。具體做法見第十章。10、總結和下一步打算通過總結，要確信QCC小組成員通過此次活動，在專業(yè)技術、治理知識、方法和能力方面的收獲，以及本次活動中的有益經驗（在哪些方面做得好），同時分析本次活動中反映出來的不足，以便指導今后的活動，提高今后QCC小組活動的有效性和水平。下一步打算，既能夠是本次QCC小組活動中遺留下來的尚

13、未解決或須進一步深入解決的問題，也能夠是QCC小組面臨的更急迫需要解決的新問題。下一步打算體現(xiàn)了QCC小組持續(xù)改進的精神。具體做法見第十一章。二、指令性目標值的課題活動程序假如QCC小組活動課題的目標值不是由QCC小組自己定的，而是上級主管部門指定的，那么在QCC小組的活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。其要緊區(qū)不在于不需要“現(xiàn)狀調查”這一步驟，增加了“目標值的可行性分析”一步。具體地講，確實是在第一步“選擇課題”之后，第二步就應是“設定目標”，第三步則是“目標值的可行性分析”。“現(xiàn)狀調查”這一步驟沒有了，因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調查”的目的確實是為小組自定目標提供依據。然而這一

14、步所做的工作仍然是需要的，只是放在“目標值可行性分析”這一步中，并為“分析緣故”提供“結果”。如此一來，關于活動課題是指令性目標值的QCC小組而言，其具體活動程序即： = 1 * GB3 選擇課題 = 2 * GB3 設定目標 = 3 * GB3 可行性分析 = 4 * GB3 分析緣故 = 5 * GB3 確定要緊緣故 = 6 * GB3 制訂對策 = 7 * GB3 實施對策 = 8 * GB3 檢查效果 = 9 * GB3 制訂鞏固措施 = 10 * GB3 總結和下一步打算。如圖1-4所示.圖1-4“創(chuàng)新型”課題活動程序什么是“創(chuàng)新型”課題? “創(chuàng)新型”課題，是指QCC小組成員運用的思

15、維方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產品（項目、服務）、新工具、新方法、實現(xiàn)預期目標的課題?！皠?chuàng)新型”課題與“問題解決型”課題的不同之處，可見圖1-5.“創(chuàng)新型”與“問題解決型”課題的區(qū)不項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎上改進、提高從未有過的情況現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調查分析清晰無現(xiàn)狀調查,而是研究創(chuàng)新的切入點設定目標在原來的基礎上,上升一個新的臺階完全是新的要求緣故分析針對存在的問題癥結分析緣故,找出要緊緣故不用分析緣故;為達到目標,廣泛提出各種方案,查找最佳方案決策的依據用數(shù)據講話評價、比較、選擇(有數(shù)據時,也要用數(shù)據)應用工具以數(shù)據分析用工具為主,非數(shù)據分析工具為輔以非數(shù)據分析工具為主圖1-5QCC小組

16、選擇“創(chuàng)新型”課題開展活動的具體程序，見圖1-6圖1-6下面對其活動程序做一簡要講明:1選擇課題這一步關于“創(chuàng)新型”課題來講是專門重要的。有幾點須注意： = 1 * GB2 .課題必須落在開發(fā)、研制什么新產品、新服務項目、新業(yè)務等方面，而不是什么指標水平的提高與降低方面。 = 2 * GB2 .為了突破現(xiàn)有產品（服務）、業(yè)務、方法的局限，實現(xiàn)創(chuàng)新，就必須發(fā)動QCC小組成員，圍繞所要解決的問題，運用頭腦風暴法，充分發(fā)揮豐富的想象力，提出自己的方法和意見，然后可用親和圖對大伙兒提出各種方法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。在此，應特不注意不要受現(xiàn)狀和已有經驗的束縛，否則就無法創(chuàng)新。

17、 = 3 * GB2 .對整理形成的幾個可供選擇的課題，按照一定的標準進行綜合分析、評價，然后通過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。2設定目標設定目標要求盡可能地量化，以便于檢查課題活動的成效。有的課題是能夠直接定量地確定目標。3提出各種方案，并確定最佳方案這一步是“創(chuàng)新型”課題活動關鍵的一步，關系到創(chuàng)新能否取得成功。這一步活動應注意以下幾個問題： = 1 * GB2 .由因此一種創(chuàng)新性的活動，是過去所沒有過的，因此，要達到預定的目標，就必須讓QCC小組全體成員用制造性思維，借助“頭腦風暴法”，互相啟發(fā)，深入考慮，把可能達到預定目標的各種途徑（方案）都充分地提出來。那個地點不要受常規(guī)思維、

18、經驗的束縛，不要拘泥于該途徑（方案）技術上是否可行、經濟上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能達到預定目標，實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑(方案)均可提出來。 = 2 * GB2 在大伙兒提出的各種方法的基礎上，運用親和圖進行整理，去掉重復的，把一些雖不能形成一個獨立方案的創(chuàng)意（或閃光點）歸并在相應的方案中，形成若干個相對獨立方案。在那個地點不要去掉任何一個看似“離譜”的創(chuàng)意（或閃光點）。 = 3 * GB2 通過整理形成若干個方案之后，QCC小組全體成員要對這些方案逐個進行綜合分析論證，做出評價。分析論證能夠從技術的可行性（含難易程度）、經濟合理性（含需投資多少）、預期效果（實現(xiàn)目標的概率）、耗時多少、對

19、其他工作的阻礙，以及對環(huán)境的阻礙等方面進行。也確實是講，能夠從上述幾個方面作為評價每個方案的標準，而且依照這些標準的重要程度不同給予不同的權數(shù)，以示區(qū)不。然后，在大伙兒討論分析的基礎上，由每一位小組成員對每個方案分不進行評價，即依照自己的認識和理解，給每個方案按各項標準分不打分，然后再將這些分值乘以各項標準的權數(shù)，并相加，從而得到每個對每個方案的評價權數(shù)和。最后，將QCC小組全體成員對每個方案的評價權數(shù)和相加，便于工作可得到小組總體對每個方案的綜合評價值。在對各方案進行綜合分析、評價過程中，假如有必要，還應進行一些試驗，以確保評價的正確性。 = 4 * GB2 在對各個方案進行綜合分析、評價的

20、基礎上，通過各方案間的比較，選出最佳方案，即預備實施的方案。這一步實際上確實是對各方案的綜合價值進行比較，選出分值最高的方案作為最佳方案。4制訂對策表制訂對策表是為了指導具體的實施，因此“創(chuàng)新型”課題的對策表不能只針對一項方案籠統(tǒng)地制訂，要具體化。 = 1 * GB2 .在具體制訂對策前，先要將選定的預備實施的方案具體化。一種方法是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟；另一種方法是運用PDPC法描述該方案實施的具體步驟，并預測每一步實施時可能遇到的問題及其對策，以保證該方案順利實施下去；還有一種方法是用系統(tǒng)圖按手段（或要素）展開型將該方案具體化。每個QCC小組可依照自己的實際需要和適應選擇其中之

21、一。 = 2 * GB2 .對策表仍須按“5W1H”的表頭設計來制訂。其中“對策”一欄，應按上述最優(yōu)方案（預備實施的方案）的步驟或手段（要素）逐項列出；“目標”一欄，則應是每個步驟或手段所要達到的目標，要盡可能量化；“措施”則是指每一對策目標具體如何樣實現(xiàn)。其他項與“問題解決型”課題的要求相同。5按對策表實施在“創(chuàng)新型”課題的實施對策時期，可能需要做的試驗較多；也有可能出現(xiàn)如此的情況，即按對策表的措施做了，但卻未達到對策表中的目標，這時就要讓小組成員再討論提出一些補充措施，并加以實施，直至達到目標。在實施過程中，要認真做好實施情況記錄，包括有關部門的試驗數(shù)據，并可適當穿插一些學習活動，以助于順

22、利實施。6確認效果這一步要緊強調對比課題的目標來檢查實施結果，看一看是否達到了預期目標。只要達到了預期目標，就講明活動的效果是好的。因此活動取得的效果也要通過有關主管部門的確認。7標準化假如那個“創(chuàng)新型”課題的成果具有推廣價值，就應該標準化，以便于推廣。標準化能夠是設計圖紙，或工藝規(guī)程，或治理制度（方法）等技術文件或治理文件。8總結與今后打算這一步同“問題解決型”課題，不再重復。什么緣故要按程序活動?QCC小組活動的程序確實是解決小組活動課題的科學途徑。能夠講，不管是哪種類型課題的QCC小組活動程序，都不是哪一個人隨意杜撰出來的，而是大伙兒對活動規(guī)律的認識和總結，并在此基礎上概括出來的科學的思

23、維和行為模式。這些程序的每一步驟之間都存在著內在的邏輯關系。QCC小組只有把每一步工作都做扎實、充分、透徹，才能幸免在活動中走彎路，提高整個活動的有效性，最終取得中意的效果。這也是被大量事實所證明了的。特不是關于那些問題比較復雜，緣故比較隱蔽，以及探究未知領域開發(fā)新產品（服務）、新業(yè)務、新方法等方面的課題，就更加突顯了這一活動程序的科學性和必要性。任何想“省事”、繞過某些步驟的作法，都會適得其反，不僅難以取得中意的效果，而且還會造成人力、物力、財力、時刻等方面的白費，并挫傷QCC小組成員活動的積極性。第二章 選擇課題第一節(jié) 如何選擇課題小組要解決課題,首先面臨的確實是選擇什么樣的課題、如何樣選

24、擇課題。課題選得是否合適，會阻礙小組活動能否順利進行。因此，如何選題，選什么樣的課題，就成為小組能夠順利開展活動的首要問題。一. 課題的來源課題的來源，一般有三個方面：指令性課題此類課題通常是企業(yè)生產經營活動中迫切需要解決的關鍵問題。由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政指令的形式向QCC小組下達，而且課題需達到的目標通常差不多上與課題同時下達的。此類課題之因此作為指令性任務下達到QCC小組，確實是上級領導認為該小組有解決此課題的能力，而且在資金、活動時刻、需與外部的協(xié)調等方面都會得到領導的大力支持。因此小組在接到指令性課題后，應全力以赴，完成上級下達的任務，把問題解決。指導性課題此

25、類課題，通常是由企業(yè)的治理部門依照企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，把其中的一些難點具體化為一批課題，并予以公布，供各QCC小組選擇。QCC小組可依照自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結合的選題方式。自選課題指令性課題和指導性課題怎么講是少數(shù)，大多數(shù)的QCC小組需要由小組自己來選擇課題，依照目前我們企業(yè)的現(xiàn)狀，在生產現(xiàn)場或工作現(xiàn)場需要改進的問題是專門多的，只要發(fā)動群眾集思廣益，樹立問題意識和改進意識，就能找到專門多適合QCC小組解決的課題。二、小組如何自選課題1選提的要點（1）課題宜小不宜大所謂小，確實是指目前存在的阻礙產品質量、阻礙生產效率或是造成消耗高的具體問題作為課題。

26、例如：降低XXXX的不合格率提高XXXX插機不良率操縱XXXX元件的升高率所謂大，確實是指課題所包含的內容龐大復雜，這種綜合性課題需達到的目標專門多，涉及面專門廣，需要許多部門通力協(xié)作才能完成的課題。例如：通過TS16949認證.課題選得小，易于弄清現(xiàn)狀，找出問題的癥結所在，目標單一、針對性強，絕大部分部門的改進對策都能由小組成員自己來實施，因而能更好地發(fā)揮小組成員的制造性。課題小，涉及的面狹窄，易于在較短的時刻內取得改進效果，就能更好地鼓舞小組成員的士氣；而且小課題往往差不多上小組自己周圍存在的問題，通過小組努力，取得的成果也是自己受益，因而能更好地調動小組成員的積極性。選擇大課題，由于涉及

27、面廣，專門難將現(xiàn)狀全貌把握得專門清晰，由于頭緒較多，難于設定一二個目標就概括問題的全貌。緣故分析時，只能針對綜合性的大問題來分析，所制訂的對策、措施也必定籠統(tǒng)，針對性不強，而且需借助外部協(xié)助才能實施完成。如此的大課題活動時刻必定會拖得專門長，不利于調動小組成員的積極性。此外，由于QCC小組成果的發(fā)表時刻要求在10分鐘以內，因此對成果報告的篇幅就有了客觀上的制約。而大課題則不可能在這么短的時刻把小組所做的努力、克服的困難、科學的結論等方方面面做出詳細的表達，甚至在專門多的場合下，會阻礙整個成果的邏輯性。要盡可能選擇能以特性值表達的課題選擇需要解決的課題應是能弄清現(xiàn)狀的：問題嚴峻到什么程度、差距有

28、多大，能以特性值來表達，如此才能制訂明確的目標，有的放矢地進行改進。改進后有沒有達到預定的要求，能夠進行對比，以明確改進的有效性。例如：如何改善焊錫不良；如何操縱C224碰螺絲插頭；如何防止O/P線端子斷,幸免初測不起機；上述課題差不多上能用特性值表達的具體課題。選擇如此的課題，小組就能專門順利地開展活動。但有的小組選擇的課題是難于用特性值來表達的課題。例如：培訓新職員快速適應工作達到目標數(shù)；上述課題專門難用特性值來表達，因此小組在活動過程中，難以把握現(xiàn)狀，專門難設定明確的目標，同時也不能制定制訂針對性專門強的有效對策。如此會使小組成員產生困惑，就不能充分發(fā)揮小組成員的潛能和調動其積極性。有些

29、課題屬于“治理型”的課題，由于其本身的治理特征，就難于選擇能用特性值表達的課題。事實上不然，任何一項治理，差不多上一種手段，它是為達到某項目的服務的，因此任何治理方面的課題，都能選擇用數(shù)據表達的具體課題。如，關于生產治理部門，能夠選擇提高均衡生產率、穩(wěn)定生產車間的溫濕度如此的具體課題.選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性表達課題的特性值要有可比性，例如：如何改善焊錫不良的課題，現(xiàn)狀是如何樣的小組的目標要如何樣去改善，通過改善后能夠拿來對比；如何防止O/P線端子斷,幸免初測不起機的課題，現(xiàn)在的數(shù)量以及現(xiàn)狀，設定目標到多少，通過改善后降低多少，也可進行對比。上述的特性值能夠通過取得反映課題

30、事實的數(shù)據來表達，因此如此的對比是合理的、科學的。但有的課題所用的特性值數(shù)據卻沒有合理的可比性。如：我們有些生產線選擇提高新產品的生產效率作為課題，小組在改進前在生產線做了詳細的調查，包括生產線的人手安排，工序流程的合理性，工具的使用性，職員的操作技巧等，并以生產線的效率做為現(xiàn)狀，然后制訂目標，再分析緣故，制訂對策并實施后，再計算出效率來進行效果對比。在那個例子里面，我們計算新產品的效率會存在兩個問題：一是新產品的設計尚未完善，QCC小組在活動過程中可能會遇到專門多的設計更改，甚至是標準工時的更新；二是職員的技巧也會有持續(xù)的提升，隨著操作的熟練程度提升，其自然也會對效率產生積極的阻礙，假如沒有

31、相對的改善行動而片面地把它歸結為QCC改進后的有效性的話，則顯然缺乏可比性。2如何查找具體問題現(xiàn)時期我們公司的現(xiàn)狀，不管是生產現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場或是服務現(xiàn)場，需要解決的品質問題或效率問題依舊專門多的，只要我們有心尋求改進，總能找到專門多可供QCC小組選擇的課題，一般能夠從以下方面來查找；從生產線完成公司下達的任務、考核指標的難點來查找課題如：降低不合格品率、降低消耗、安全生產、提高效率、提高過程能力等等，而且選擇這類問題作課題，能得到領導的直接關懷，從而給小組活動制造專門好的工作環(huán)境。從加強生產線治理方面來查找問題如：提高綜合工時利用率、對認證過程中的不符合項目的改進等等，選擇這類問題作課題同樣會

32、得到領導的大力支持。長期困擾生產線的問題如：某生產線的物料配送員，每名配送員分不負責三條生產線的物料配送，由于各生產線的產能不同，元件相互之間千差萬不，且經常會受品質，設備阻礙，導致物料配送缺乏打算，配送路線隨意，且經常不能按時配送到位，那個問題長期困擾著他們，為此QCC小組以此題材開展QCC活動，通過改進，物流合理，順暢，不要花專門多人力來疏導物流，節(jié)約了人力和時刻，且提高了物料配送的準時率。如此的課題，盡管取得的直接經濟效益專門少，甚至沒有，但卻是自己享受成果，自己解放自己。選擇這類課題，能更好地調動小組成員的積極性。從現(xiàn)場文明性方面查找課題一個上班的人每天都有三分之一的時刻是在生產或工作

33、現(xiàn)場度過的，假如現(xiàn)場環(huán)境整整齊齊、干潔凈凈、物品放置有條有理，人們在如此良好的現(xiàn)場環(huán)境中生產、工作，就必定會心情舒服，有利于用心生產與工作，提高工作質量和效率。假如在一個臟、亂、差的現(xiàn)場，人們一到現(xiàn)場就會感到厭煩，確信會阻礙到生產、工作的質量及效率。因此在現(xiàn)場文明性方面必定能找到專門多能夠改進的課題。這類課題雖難以計算出有多少直接經濟效益，但其結果，能使小組每個成員享受小組的成果，也確實是成果的直同意用者。解決這類課題完全符合QCC小組活動宗旨“建立文明的、心情舒服、服務、工作現(xiàn)場”。從客戶反饋、客戶抱怨中找課題“客戶是上帝”、“顧客永久是對的”是市場經濟條件下企業(yè)的信條之一、也是質量治理的差

34、不多動身點。企業(yè)內部上、下工序之間也是“供方”與“顧客”的關系。客戶反饋的意見和抱怨的問題是企業(yè)或部門的治理者必須特不重視并要解決的問題。QCC小組選擇這類問題作課題，容易得到領導的支持，并為小組的活動制造一個良好的外部環(huán)境。為此，廣泛地收集顧客對所提供的產品或服務方面存在問題的意見，作為QCC小組活動的課題，不失為選題的專門好途徑?？傊灰谛〗M成員的思想上牢固樹立質量意識、問題意識、改進意識和參與意識，引用“頭腦風暴法”，集思廣益，必定能找到許多可供選擇的課題。3課題的選定通過調查或運用“頭腦風暴法”，能夠收集到多個可供小組選擇的課題。而小組只能一個課題一個課題來解決，那么如何選定呢？其

35、差不多要求確實是應得到小組成員大多數(shù)人的認可。小組大多數(shù)成員同意并情愿作的課題，能更好地調動小組成員的積極性與制造性，能促進活動過程更順利的進行，這也是QCC小組具有“高度民主性”特點的具體體現(xiàn)。一般常用以下兩種方法來選定課題：用表決法選定由全體成員用簡單的舉手表決來選定，或按重要度評分、統(tǒng)計得分多少來選定。用評議、評價的方法來選定把收集到可供選擇的課題，從以下方面進行評議、評價，然后用矩陣圖的形式來表示之。這些方面包括：是否符合公司大的方針；重要性；迫切性；難易性；可實施性；經濟性；預期效果；與小組全員的關系程度；時刻性； 推廣性等等。但不是講每個QCC小組選擇課題時，必須要從上述各方面進行

36、評價。QCC小組應該從實際需要動身來選擇評價的方面。例1：，某小組收集了可供選擇額定三個課題，通過小組全體成員評價，最后選定“縮短XX生產周期”作為小組活動的課題。如圖2-1：注明：每項滿分為7分。圖2-1第二節(jié) 課題的名稱在成果發(fā)表交流時,課題的名稱是給人的第一印象. QCC活動應”小,實,活,新”,以”實”為主. 課題名稱也是顯示課題是否實在的第一感受.為此,課題名稱定的如何,十分重要.課題名稱的設定應簡潔,明確,針對所解決的問題,不可抽象.原則上可按以下方式設定:例如:正確設定課題名稱實例:降低XXX的不良率提高XXX生產線的產量達標降低輔助材料的消耗縮短XX產品的序加工交付時刻降低XX

37、工序的不良率提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差提高XX氣井每班產量不行的課題名稱歸納為兩種情況:第一種, 課題名稱是“口號式”小組為了讓大伙兒印象深刻和講明課題性質的嚴峻程度,而把它“拔高”起來,并加了一些形容詞或口號.例如:適應市場,增儲創(chuàng)收講的好聽,笑的好看,向規(guī)范要精品顧客在我心中,質量在我手中事實上,成果價值大不大,水平高不高,只要看了成果內容,聽了成果發(fā)表,自然會給客觀的評價.以上課題名稱大而空,結果適得其反,讓人一接觸課題成果,就產生不”實”的感受.第二種,課題名稱是“手段+目的”此類課題名稱是把解決問題的過程中所采納的要緊對策放在所要解決的問題前面.用“手段+目的”來設定課題名稱的比第一種

38、“口號式”的要多.例如:通過技術改造，提高日本側噴機設備開動率；優(yōu)質服務，提高成交率；革新工藝、改造設備、提高質量；消除波峰焊接脫焊現(xiàn)象，提高產品合格率；加強設備治理，減少停機故障。設定此類課題名稱的問題在于，在選擇課題時，還沒有進行詳細的現(xiàn)狀調查，還沒有分析緣故并要緊緣故，更無法針對要緊緣故制訂有效對策。把要緊對策內容列入課題名稱之中，會造成活動程序上的邏輯問題。第三節(jié) 選題理由及選題實例一.關于選題理由的陳述什么緣故要選此課題是要交代清晰的，這確實是成果報告中所列的選題理由。陳述選題理由，只要簡明、扼要地把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是多少，實際只達到多少，用數(shù)據表達，讓

39、人一看就明白差距有多大，就可把選題的理由表達得專門充分。選題理由實例1:E系列電源產品批量生產,公司下達的一次裝機合格率98%, 但首批投產后,依照現(xiàn)場日報統(tǒng)計:一次裝機合格率只有94.6%, 公司要求的指標有差距.因此小組選題: 提高E系列電源產品一次裝機合格率.選題理由實例2: 以上兩個實例課題看出,上級的要求是多少，本部門的問題是多少，實際只達到多少，差距有多大，已明確地表明了選題的目的性和必要性.二、選題時可選用的工具及應用實例在講明選題理由時要用數(shù)據來表達，為此常常要用到一些工具，經常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、操縱圖等。1.折線圖在選題理由中的

40、應用實例2.餅分圖在選題理由中的應用實例3.排列圖在選題理由中的應用實例選題理由的陳述，要緊闡明選此課題的目的性及必要性。因此只要把上級的要求是什么，實際達到的程度如何樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據表達出來，選題理由就專門充分了。假如為了強調選此課題的重要性而長篇大論、喋喋不休地陳述背景，而目前實際的差距有多大仍沒有描述清晰，依舊屬于選題理由不充分。第三章 現(xiàn)狀調查把握問題的現(xiàn)狀什么緣故要把握問題的現(xiàn)狀QCC小組活動在課題選完之后，必須弄清晰問題嚴峻到什么程度，為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面、完全地調查。只有將問題的現(xiàn)狀完全把握，才能制訂小組的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。假如在選題時差不

41、多掌握了問題的總的情況，也要按每月（或每批）將生產時所發(fā)生的具體情況弄清晰，以便從問題的具體情況中發(fā)覺一些規(guī)律性的東西，從而找到解決問題的線索。如何進行現(xiàn)狀調查從公司的統(tǒng)計報表中進行調查一般來講公司都有完整的統(tǒng)計報表系統(tǒng)，如產量的統(tǒng)計表、不合格品的統(tǒng)計表、安全生產的統(tǒng)計表、物資消耗的統(tǒng)計表、設備停機故障的統(tǒng)計表、單位成本的統(tǒng)計表等等。我們能夠從這些統(tǒng)計表中獵取所需要的數(shù)據資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調查，是現(xiàn)狀調查、弄清問題嚴峻到什么程度的途徑之一。到生產現(xiàn)場進行實地調查在某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。假如生產過程產生不合格品，從企業(yè)不合格

42、品統(tǒng)計報表得到的不合格品數(shù)據，只是不可修復的不合格品數(shù)據，把可修復的不合格品去除了，因此，該不合格品數(shù)據，就不能真實反映該過程的全面情況。要弄清該過程問題，就必須要到現(xiàn)場抽取樣板，實測數(shù)據，必要時，要計算過程能力指數(shù)，才能完全了解過程問題嚴峻到什么程度。以下是一個QCC團隊的現(xiàn)場調查統(tǒng)計表:從此表能夠看出,欠鑄,冷隔及小砂眼三種不良差不多占了全部問題的80%.找出問題的癥結所在什么緣故要找出問題的癥結所在毛澤東同志在矛盾論中明確指出：“任何一個過程假如有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是要緊的，起著領導、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此，研究任何過程，假如是存在兩個以上矛盾的復雜過

43、程的話，就要全力找出它的要緊矛盾，捉住了要緊矛盾，一切問題就迎刃而解了?！蔽覀兯鉀Q的問題，往往是一個帶有綜合性的問題，如要解決某產品的不合格率高的問題，而該產品從原材料投入到生產出產品要通過10道工序，有的工序產生不合格品，有的工序則幾乎不產生不合格品，而每道工序所產生不合格品的緣故也是各不相同的，假如籠統(tǒng)地針對“某產品不合格率高”來分析緣故，不但針對性差，而且往往會無從著手。為此，要解決該問題，就應首先找出它的要緊矛盾。就要對每道工序所產生的不合格品進行統(tǒng)計，找出其中不合格品多的工序，把產生不合格品多的工序問題解決了，則整個產品的不合格品率就會大幅度下降，因此，不合格品多的工序所存在的問

44、題，確實是某產品不合格品率高的要緊問題，也確實是我們所講的是問題的癥結所在。一個QCC團隊在選定課題后,就對問題的現(xiàn)狀進行了詳細的調查,調查的結果如圖3-1所示:圖3-1找出問題癥結所在的方法找出問題癥結所在最常用而且行之有效的方法是“分層法”和排列圖.分層法:什么是“分層法”為解決某一個問題所收集的數(shù)據資料，往往是綜合性，這些綜合性數(shù)據資料可按其來源、特征、屬性分作兩個以上的組，這每一個組稱為“層”。所謂“分層法”，是按一定的標志，把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的，在于把錯綜復雜和雜亂無章的數(shù)據，加以歸類、整理和匯總（按其性質、特征等分成若干

45、個組），使之能確切地反映客觀事實。如何分層一般來講能夠按以下幾種標志進行分層：（1）操作人員可按班（組）、個人、熟練程度、性不、年齡等。（2）機器設備可按型號、機（臺）、結構、新舊程度、工夾模具等。（3）作業(yè)方法可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產速度等。（4）原材料、零部件可按規(guī)格、成分、產地、供應商、批次等。（5）時刻可按班次、日期等（6）測量、檢查可按計量器具、測量人員、檢查方法等。（7）環(huán)境可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。（8）缺陷可按缺陷內容、缺陷部位等。運用分層法進行分層分析，假如分層后的數(shù)據仍帶有綜合性時，能夠進行再分層，如此一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥

46、結。分層分析，還可與其它統(tǒng)計方法結合起來，如分層排列圖，分層直方圖、分層操縱圖等。如圖3-2所示:圖3-2對所有工序進行分層后,還需對工序內部的不良項目進行再分層,直到找到問題的癥結為止.排列圖排列圖又稱帕累托圖.它是將質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采納的一種圖表.排列圖建立在帕累托原理的基礎上,即“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”.畫排列圖的步驟1.選擇要進行質量分析的項目2.選擇用來進行質量分析的度量單位,如出現(xiàn)的次數(shù),成本,金額等.3.選擇進行質量分析的數(shù)據的時刻間隔4.畫橫坐標.按遞減的順序自左而右在橫坐標上列出項目,將量值最小的幾個項目合并成其他項,放在最右端.5. 畫縱坐標,在橫坐

47、標的兩端畫兩個縱坐標,左邊的縱坐標按度量的單位確定,其高度必須與所有項目的量值和相等.右邊的縱坐標與左邊的縱坐標等高,并從0到100%進行標定.6. 畫長方形;它的高度表示該項目度量單位的量值,顯示出每個項目的阻礙大小.7.從左至右累加每個項目的量值,以%表示,并劃出累計的頻率曲線(帕累托曲線),用來表示各個項目的累計阻礙.8.利用排列圖確定對質量改進最為重要的項目(關鍵的少數(shù))如下面的例子所示:QCC小組依照圖3-1的現(xiàn)場調查結果,畫了圖3-3的排列圖:圖3-3從排列圖能夠看出“頂部充不滿”是造成產品不合格的癥結所在,該項缺陷占缺陷總數(shù)的60%,假如把該問題解決,則不合格率就可降低一半以上,

48、由此找到了解決問題的著手點.在現(xiàn)狀調查收集數(shù)據及找問題的癥結時，還要注意以下幾點：1要收集與所解決有關的數(shù)據。假如其中摻雜著許多與要解決的問題無關的數(shù)據，則會對問題的分析造成混亂。2收集的數(shù)據要有客觀性，幸免只收集對自己有利的數(shù)據而忽略其他數(shù)據。3收集數(shù)據的時刻要有約束。要收集離QCC小組活動開始最近時刻的數(shù)據，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨著時刻的變化而不斷變化的，外界條件變化了，數(shù)據也就會變化。用時刻相隔長的數(shù)據進行分析，得出結論，作為下一步活動的依據，否則可能會把活動引入歧途。設定目標第一節(jié) 什么緣故要設定目標有人講：“只要解決問題就行了，能解決多少就多少，要不要先確定目標是無所謂。”

49、這種提法是錯誤的。人們每做一件情況、每解決一個問題，不論問題的大小，都要有目標。沒有目標，就沒有追求。國家搞經濟建設要制訂五年規(guī)劃，要確定目標；企業(yè)在每年年初要制訂年度方針目標，明確在生產工具經營上要達到一個什么水平。我們要解決問題，搞質量改進同樣如此，不設定目標就沒有奮斗方向，一切活動將是盲目的。因此，這種“要不要先確定目標無所謂”的講法，是沒有自信心的表現(xiàn)，沒有自信，就不可能去努力奮斗，千方百計克服困難。因此，確定目標對QCC小組活動具有重要意義。明確通過小組活動，將問題解決到什么程度設定目標也確實是對解決該問題額定追求，設定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)那個目標。2為

50、效果檢查提供依據在分析緣故、確定要緊緣故、制訂對策并按對此實施之后，檢驗改進的效果是否達到預定要求時，目標確實是對比的要緊依據。第二節(jié) 如何樣設定目標目標應與課題名稱一致上面講到設定目標，確實是明確通過小組活動，把問題解決到什么程度，因此，必須針對所要解決的問題來設定目標。例如：選定的課題是降低XX產品的升高率，則目標應該定為：升高率由現(xiàn)在的3.4%降低到0.5%以下.目標要定量化目標一般來講有兩種：即定性目標和定量目標。1定性目標只確定目標的性質，而沒有具體量化的目標，稱為定性目標。例如：提高工程勘察質量； 提高規(guī)范化服務的程度； 設備治理得到加強。從以上例子能夠看出，設定如此的目標，通過分

51、析緣故、采取措施，其改進結果，無法與之衡量對比，無法明確是否差不多達到預定的目標。因此，QCC小組活動不能以定性目標作為小組的活動目標。2定量目標除了確定目標的性質之外，還有量化了的目標值，稱為定量目標。 例如：不合格品率從平均3.4%降低到0.5% 單位成本從65元降低到50元以下。只有設定的目標是定量目標，通過活動或改進后與之比較，才能明確是否差不多達到即定目的。因此，QCC小組設定的目標必須是定量目標。目標設定不宜多在第二章選擇課題中已明確指出，QCC小組選題應選擇存在的具體問題作課題。既然是具體問題，目標又要針對問題來設定，則設定一個目標就能夠了。例如：課題是提高XX電源產品一次裝機合

52、格率，則目標設定為：一次裝機合格率從目前的94.6%提高到98%以上；課題是降低尋呼機返修率，則目標訂為：返修率從現(xiàn)在的2.52%降低到2%以下；假如一個課題設定兩個以上的目標，則必定要分不以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復雜化起來，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。遇到目標過多的問題可考慮以下的方法進行簡化：查找目標能夠合并的機會如以下的例子, 三個目標能夠考慮合并為一個目標,因為三個目標是相關的：假如不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展如以下的例子, 三個目標能夠考慮分成三個項目來做,因為三個目標是全然不相關的：第四節(jié) 目標值設定的水平及依據目標值設定的水平目標值設定在什

53、么水平上，從原則上來講有三條。目標要有一定挑戰(zhàn)性設定的目標要具有挑戰(zhàn)性，要通過小組的奮力攀登才能達到，如此才能更好的調動小組全體成員的積極性和制造性。當通過努力，克服困難，達到所設定的目標時，才能感受到目標后的樂趣，真正體會到自身的價值，更好地鼓舞小組的士氣。因此，許多小組常運用水平對比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達到的先進水平作為小組的目標，或本小組歷史上曾經達到過的最高水平作為小組目標。以體現(xiàn)小組的必勝信念。目標應是通過小組的努力才能夠達到的假如把目標定得太高，盡管專門有挑戰(zhàn)性，但小組千方百計、努力攻關，仍達不到目標的要求，便會挫傷小組成員的積極性。為使設定的目標既有一定挑戰(zhàn)性，又是經小

54、組努力能夠達到的，許多小組常把目標設定在對問題解決程度的預先估算之上。3. 當所有要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，能夠把上級的考核指標或產品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。目標值設定的依據目標值設定之后，什么緣故把目標值設定在那個水平上，也確實是目標值設定的依據，在成果報告中要交代清晰，除講明充分理由外，使不的小組能從中得到啟發(fā)。上面已講明了目標值如何設定，因此在講明目標設定依據時，可依照課題的具體情況，從以下內容中選?。海?）上級下達的考核（或標準的要求）必須達到；（2）顧客提出的需求，必須予以滿足；（3）通過水平對比，在設備條件、人員條件、環(huán)

55、境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標；（4）歷史上曾經達到過的最好水平；（5）通過現(xiàn)狀調查，找出癥結所在，可能解決程度，測量出能達到的水平。如何進行目標測算分析:如下面的例子所示:課題：降低XX制品不合格率; 1-3月份統(tǒng)計報表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關鍵（癥結），占1-3月份全部缺陷項目的60%。小組討論分析認為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經測算得：8% （1-60%）= 3.2%; 因此把目標設定為: 3.5%; 什么緣故不設定為3.2%呢? 要緊是因為那個只是估算,要留有余地.進行

56、目標設定的時候要注意的問題:1.關鍵問題能解決到什么程度,要小組成員參與討論,達成一致.那個特不重要!2.盡量不要倒推,盡量在討論后確定,留有余地!3.要針對所要解決的具體問題來設定目標.4.設定的目標要有挑戰(zhàn)性.5.通過小組的努力是能夠達到的.6.不要把一些抽象的,空洞的虛話套話來作為設定目標的依據.關于指令性課題，由于目標值是上級指令下達的，在選定課題之后，就應立即明確小組目標，然后對目標進行可行性分析。而掌握問題的現(xiàn)狀，找出癥結所在則放在對目標的可行性分析中完成。緣故分析通過現(xiàn)狀調查及分析，弄清了問題的來籠去脈，找到了問題的癥結所在,并設定目標,明確了要把問題解決到什么程度,接下來就能夠

57、分析問題的緣故了。針對什么分析緣故針對什么分析緣故是緣故分析首先要明確的問題。一般來講，當課題要解決的問題是專門具體的問題時，需針對課題所要解決的問題來分析緣故。例如：課題是要解決某塑料制品鑄塑時頂部充不滿的問題，由于頂部充不滿是一個專門具體的鑄塑缺陷，小組通過現(xiàn)狀調查弄清問題的嚴峻程度，并設定目標后，就針對“頂部充不滿”來分析緣故，這是對的。然而，有許多課題，盡管是一個比較明確的質量問題，卻仍帶有一定的綜合性。這時候要通過第三章介紹的分層法來找到問題的癥結所在,然后再分析緣故.對帶有綜合性的問題來分析緣故,顯然無法分析,假如牽強進行分析,則所分析出的緣故必定沒有針對性.緣故分析應用的工具在Q

58、CC小組活動中用于緣故分析的工具要緊有三種，它們是因果圖、樹圖（系統(tǒng)圖）和關聯(lián)圖。因果圖繪制因果圖，首先要明確結果，也確實是針對什么問題來進行分析。然后設定緣故的類不，再按每一個緣故類不一層一層的展開分析，一直分析到專門具體的緣故，即分析到能夠直接采取對策的程度為止。因果圖的結果因果圖的結果，確實是我們要進行分析的問題癥結。針對所要分析的問題癥結，展開分析其緣故。第一層緣故阻礙著緣故類不，緣故類不阻礙著結果，也確實是每一條緣故都可能造成結果出現(xiàn)問題。那個地點要指出的是，一個因果圖只能對一個問題進行分析，不同的兩個問題就要分不用兩個因果圖來各自分析。因為不同的問題，具體的阻礙緣故是不相同的，假如

59、兩個問題用一個因果圖來分析，所分析出的緣故就沒有針對性，就會造成邏輯上的混亂。緣故類不用因果圖來分析問題的緣故，要展示造成問題的緣故全貌，也確實是要把所有可能阻礙問題的緣故都分析到因果圖里面去，為幸免遺漏某一方面的問題，要先確定緣故的類不，然后按每一類不一層一層地展開分析下去。因果圖通常是用“5M1E”來作為緣故類不的。人（Man）設備（Machine）材料（Material）方法（Method）測量（Measure）環(huán)境（Environment）從這幾個角度展開分析，就能幸免遺漏。因此在應用時，不要生搬硬套這六個緣故類不，可依照問題的實際情況來選取。此外，假如是要對治理問題作分析時，則可依照

60、所分析問題的實際情況自行設定緣故類不。因果圖的圖型如圖5-1所示:圖5-1因果圖實例， 如圖5-2所示:圖5-2樹圖樹圖又稱為系統(tǒng)圖。樹圖是表示某個主題與其組成要素之間關系的一種樹枝狀的圖。在緣故分析中所用的樹圖一般采納側向型樹圖。用樹圖來分析問題的緣故，其分析思路與因果一樣，把需要分析的問題放在要緊的位置，然后從要緊類不、組成要素、子要素、子子要素一層一層進行展開分析,一直分析到特不明確、具體的緣故為止。樹圖、多用來針對某一問題進行系統(tǒng)的展開分析。與因果圖一樣，一個樹圖只能對一個問題進行分析，只是因果圖形的秘密所限制，一般最多分析到第四層，而樹圖沒有圖型密度限制，因此能夠分析到更多層。通常情