培訓(xùn)幻燈片演示文稿

1、培訓(xùn)PPT幻燈片演示文稿第一頁，共三十九頁。優(yōu)選培訓(xùn)PPT幻燈片第二頁，共三十九頁。 如果我比別人看的更遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上。 牛頓前 言QIAN YAN第三頁，共三十九頁。目錄頁要帶隊伍了，你準備好了嗎？如何聽，員工才會說；如何說，員工才會聽把庸才變干將帶人過程中常見的問題1234CONTENTS PAGE 第四頁，共三十九頁。別再給員工講道理，沒人聽！其實帶人就是管人！AB1、如果東西沒有壞，那就不要去修補它。2、多做有效的事情。3、如果一個方法沒用，那就不要繼續(xù)，嘗試其他方法。4、如果你發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。以往我們產(chǎn)線出現(xiàn)了問題就會組織班

2、組開會研究，我們只會去分析問題的根源，誰會對此事負責，忽略了怎么去想出好的解決方案。第五頁，共三十九頁。要帶隊伍了，你準備好了嗎？第六頁，共三十九頁。上兩點告訴我們：1、管理就是要解決問題，遇到的管理問題都很類似，但是，在不同的模式中，人們解決問題的方式大相徑庭。2、為了進一步加深理解，請再回想一下沒有有效解決問題的情況，你很可能會發(fā)現(xiàn)是因為你忽略了以上的一個或者幾個基本原則。缺陷及改變：我們目前出現(xiàn)的都是重復(fù)性的問題，為什么解決了一次又一次？但是下次還會出現(xiàn)同樣的問題？這說明什么？說明我們還是沒有恒心，如果我們的目標和我們的優(yōu)勢達成共識，要解決的問題就容易多了。如果我們朝著解決問題前進了一點

3、，我相信結(jié)果就會不一樣了。第七頁，共三十九頁。 每個人都變得 充滿激情。彼此分享彼此的經(jīng)驗和知識，朝著更好的未來努力，衡量管理者專業(yè)性和能力的標準是他為達成解決方案貢獻了多少新想法，當然，這里容不得天真的想法。結(jié)語第八頁，共三十九頁。 在傾聽的時候，你會比講話的時候得到更多的信息。當你全神貫注地以極大的興趣聽員工講話時，你會得到更有用的信息。傾聽也改善了你與員工的關(guān)系，原因很簡單當別人注意傾聽的時候，人的反應(yīng)會更積極，會覺得自己被認真對待，被對方贊賞。其實，聚精會神地傾聽是授權(quán)給員工最主要的方式之一。對于管理者來說，聽勝于說。二、如何聽，員工才會說；如何說，員工才會聽！帶人的第一技能：會聽 傾

4、聽不僅僅是別人發(fā)出的聲波震動你的耳膜。傾聽意味著在聽他人講話的時候，不要讓自己的先入之見扭曲別人傳遞的信息。你需要做到毫無偏見，敞開心胸，才能全面地理解對方的信息。簡單地說，傾聽就是真心地聽別人講話，而不是只聽自己想聽到的內(nèi)容。當然，我們在聽別人講話的時候不可避免地會帶有自己的理解，但是真正的智慧就是在傾聽的時候仿佛自己對此毫無所知。帶著“毫無所知”的態(tài)度去傾聽看起來很簡單，但是知易行難。它需要你努力讓自己一直保持在“新手”的位置。要把“自我中心”拋在一邊，同時不要顯得過于無知，這需要你兼具勇氣、智慧和靈活性。溝通是和員工互動的行為，溝通是雙向的你傳遞并接受著信息。第九頁，共三十九頁。1、運用

5、寬松的語言 運用聚焦答案方法的管理者不那么關(guān)注自己的形象，他們更關(guān)注有效的結(jié)果。他們使用更寬松而不是指令性的語言，采取邀請的姿態(tài)，而不是擺出指揮的架勢。這并不意味著你缺乏領(lǐng)導(dǎo)的智慧和能力，也并不意味著你發(fā)現(xiàn)員工做得不好時不會糾正他們的錯誤。2、談?wù)撚行У牟糠?當你運用解決答案模式提供的方法談話時，你要聚焦于“盡管有問題，什么還是有效的”，基于缺陷和問題的務(wù)虛談話效率極低這是問題導(dǎo)向式的討論。表達對有效部分的興趣會鼓勵人們更多地討論他們的資源他們的優(yōu)勢在哪里，如何利用這些解決現(xiàn)在面臨的問題。提出“在問題之外，什么還有效”這個問題也把員工的注意力指向那些問題沒那么嚴重的情況和例子。所謂的“問題中的

6、例外情況”提供了部分解決方案，是開始構(gòu)建解決方案的完美起點平臺。3、分析問題解決的原因 聚焦答案方法采取了截然不同的姿態(tài)，它聚焦于問題的終結(jié)，因為這方面的信息直接帶領(lǐng)我們找到解決問題的捷徑。原因很簡單 一旦我們確定了問題是如何結(jié)束的，就可以學(xué)會更快地終結(jié)問題。4、提出構(gòu)建解決方案的問題 正如我們已經(jīng)提到過的，傾聽是高效管理者的第一法則。這并不是說要傾聽所有的聲音，或者是傾聽道聽途說的各種毫無意義的閑談。相反，我們在傾聽中尋找信息：這是傾聽是否有效的關(guān)鍵。我們可以通過提出一類特殊的問題構(gòu)建解決方案的問題，從員工那里獲取這些有效的信息。你提出的問題決定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的

7、問題幫助你建立一種合作的基調(diào)，使員工加入到共同構(gòu)建解決方案的隊伍中來。聚焦解決方案的問題會幫助我們構(gòu)建解決方案！這與聚焦困難的問題截然不同那些會把問題擴大化。如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動抓住談話重點第十頁，共三十九頁。 金斯利先生擁有一家很成功的塑料公司，他面臨著處理女婿和沒有親屬關(guān)系的CEO之間關(guān)系的難題。他的女婿是董事會成員，也是持股人，他強烈要求在公司中擔任更核心的職務(wù)。這個女婿和CEO之間長期以來關(guān)系緊張。最近壓倒駱駝的最后一根稻草是：女婿在之前未咨詢CEO的情況下購買了一套新的電腦系統(tǒng)。CEO威脅說自己要辭職。金斯利先生對女婿感到很惱火，但也只能干瞪眼 女婿獨斷專行，

8、而且和賣電腦系統(tǒng)的公司的訂單已經(jīng)成交了。金斯利先生沒有選擇朝女婿發(fā)泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量對策，他進行了更深入的思考。他靜了一會兒，開始思考在成功的家庭公司中發(fā)生過的有益的事情，思考女婿過去做過的充滿智慧的決定，思考CEO對于公司長遠發(fā)展的重要作用。他沒有選擇思考女婿獨斷行為背后的“為什么”，沒有回想女婿和CEO之前爆發(fā)的種種沖突，金斯利先生選擇了回想女婿和CEO的成功協(xié)作為公司做出貢獻的事情。金斯利先生的怒火很快消失了，他決定和女婿進行一場開放性的對話。金斯利先生說：“我想說清楚，我不欣賞也不贊同你的獨斷行為。但是，那件事情已經(jīng)過去了，我們也不會再在那件事情上糾結(jié)了。我想和你談一

9、些別的事情。你想想我的這個問題：你認為，公司里比較好的事情是什么？你和CEO兩個人是怎樣促成了這些好的方面呢？”女婿吃了一驚，他以為岳父會大發(fā)脾氣，也準備了各種反擊的說辭。他立即領(lǐng)悟了這個問題中的智慧。他知道岳父是個堅持的人，他放棄了準備好的說辭，開始細致地回答這個問題。他們的對話是朝著公司的未來這個方向發(fā)展的，女婿認識到了和CEO更好地協(xié)作的重要性。在談話結(jié)束的時候，兩個人都同意開始一個公司治理方面的項目。之后，金斯利先生約CEO開了一場會。會議一開始他就提出了同樣的問題，最后兩個人也達成了和前面的談話同樣的共識。談?wù)撔兄行У姆椒?，而不是問題之所在，這樣各方能夠以建設(shè)性的態(tài)度發(fā)表意見，而不

10、是僵持在常見的“誰對誰錯”的爭吵中。如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動現(xiàn)在，請讀下文這個例子，體會一下這種創(chuàng)新型的方法吧！第十一頁，共三十九頁。提問題比告訴別人怎么做有更多益處* 你們提問一般都是為了獲得信息。但是，運用聚焦答案方法的管理者更進一步。他提出的問題可以幫助員工反思自己在這個問題上的思維邏輯，引導(dǎo)談話走向解決方案。提出好的問題是引領(lǐng)大家向前一步的理想方法。* 提出問題要比帶著專家或者上司的姿態(tài)去進行一場對話更有引導(dǎo)和合作性。* 每個人都喜歡表達自己的觀點，向員工提問表明你在乎他們的意見，這必然會增加他們的動力，提高士氣。* 提問更有益于傾聽：講得太多會讓周圍的人厭煩。你在

11、提問的時候是在邀請別人講話，邀請別人貢獻他們的力量。畢竟，這是你作為管理者的目標的核心準許和鼓舞員工發(fā)揮創(chuàng)造力，更有動力地做出最大的貢獻，幫助員工承擔他們的責任。* 提問幫助你避免講太多。額外的收益還有，它幫助你將注意力聚集到對方的故事上，而不是只關(guān)注自己的思維。* 最重要的是，提問比告訴員工怎么做有一個關(guān)鍵的優(yōu)勢：回答者對他的回答有責任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動第十二頁，共三十九頁。構(gòu)建解決方案的問題有多種類型 1、澄清性問題“關(guān)于你團隊的工作情況，你能進一步講一下嗎？”“要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者

12、在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”2、持續(xù)性問題“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？”“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”3、設(shè)定目標的問題“要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”4、會議之前是否有改變的問題“在你安排了這次會議之后，關(guān)于你團隊成員的紛爭有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀

13、態(tài)，你認為現(xiàn)在是幾？”5、區(qū)分性問題“有沒有什么時候問題沒那么嚴重？”“那時候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”6、提出例外情況的問題“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機中，你覺得最有用的是什么？”7、未來方向的問題“想象一下問題已經(jīng)解決了，那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？”“你會做什么不一樣的事情？”“部門的運作會有什么不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。8、建議性問題“如果你嘗試是不是

14、會有用？”“你有沒有想過”“你覺得會不會有用？”“如果你團隊的同事會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做怎么樣？會有用嗎？”如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動第十三頁，共三十九頁。給員工設(shè)定的目標必須有效1、目標必須現(xiàn)實、可行這一點不言自明。但是，在實際工作中，這一點常常被忽略?！霸蕉嘣胶谩薄霸诫y實現(xiàn)，肯定就越好”等思維很容易讓人要求過高，給自己和他人過大的壓力。但是，在強力拉伸的時候，即便是最強韌的橡皮筋也會斷開。作為聚焦答案型的管理者，我們總是在密切注意可以通過利用公司資源實現(xiàn)的有野心的目標。當你可以實現(xiàn)不錯的季度業(yè)

15、績時，為什么還要想摘下天上的月亮呢？2、具體的目標要能夠用可見行為描述當目標不能用確實、清晰界定、可觀察的行為表述時，目標依然是模糊和不清晰的。比如這樣的目標：“你應(yīng)該更努力”“你應(yīng)該更有動力”“試著更快一些實現(xiàn)目標”“努力讓你的團隊更積極合作”“在和人交往的時候更放松一些”，等等。這些目標是模糊的，因為每個人對這些表述都有自己的理解。這常常導(dǎo)致人們浪費時間爭論應(yīng)該如何、何時實現(xiàn)什么目標。很明顯，上述目標難以實現(xiàn)沒有清晰的可觀察的行為表示你是否實現(xiàn)了這些目標。在那樣的情況下，你能否完成目標似乎只在上司的一念之間。 如果你把這些目標表述成切實、可觀察的行為（因為你的進度可以被衡量），要成功地實現(xiàn)

16、這些目標就更容易一些?！耙獪蕰r”變成了“8點開始工作”；“要加班完成這個項目”變成了“完成當天的任務(wù)再回家，這周末必須完成這個項目”；“在公司與人交往時放松一些”變成了“當你踏進辦公室的時候，對遇到的每個人問好，中午和同事一起吃飯”。當目標用實際的行為描述時，就更容易知道他想實現(xiàn)的目標是什么。這些行為就像是成功之路上的路標。簡單地說，你越確實地描述你想實現(xiàn)的目標（要實現(xiàn)目標我要做什么，別人需要看到我做了什么），你就越容易實現(xiàn)目標。3、從小目標開始，努力實現(xiàn)大目標成功醞釀成功。根據(jù)你的大目標，設(shè)定一系列的小目標會使得實現(xiàn)大目標更容易。得到你最想要的東西一個有效而可靠的方式就是，邁出小步伐，而不是

17、妄圖馬上實現(xiàn)大的飛躍。小的成功孕育著更遠、更大的成功。三、迅速把庸才變干將第十四頁，共三十九頁。什么樣的目標是有用的目標1、實際的、可實現(xiàn)的。2、實在的，有形的，比如用可觀察到的行為描述。3、最好是從小的目標到大的目標。 目標設(shè)定中常見的錯誤1設(shè)定實現(xiàn)不了的目標2設(shè)定模糊不清的目標迅速把庸才變干將贊美員工有什么好處？ 高效的管理者不會把精力浪費在扮演好好先生這方面。相反，贊美他人對于建立和發(fā)展工作關(guān)系是一個重要的工具。功能性的贊美告訴你的員工，你注意到他的表現(xiàn)并且愿意去表達你的欣賞，這種功能性的贊美非常有助于強化有效的行為，所以贊美他人的好處是多方面的。 1、你建立了一個合作的工作關(guān)系，因為你

18、的員工注意到你在努力的關(guān)注他們做的好的事情。2、你對員工的行為的贊美增強了他們的自信心。3、贊美員工的資源，使他們轉(zhuǎn)向可能的解決方案，而不是一直關(guān)注問題。4、贊美會不斷促生相互信任和合作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意愿。5、也許最重要的是，你的功能性贊美對員工有效的行為是最強大的認可，使員工繼續(xù)做更多有效的事情。 第十五頁，共三十九頁。四、帶人要懂得掌控全局第十六頁，共三十九頁。第十七頁，共三十九頁。第十八頁，共三十九頁。第十九頁，共三十九頁。第二十頁，共三十九頁。點擊此處輸入文字點擊此處輸入文字1點擊此處輸入文字點擊此處輸入文字212第二十一頁，共三十九頁。在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插

19、入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容添加標題第二十二頁，共三十九頁。10 條成績，點擊添加文本2001年2005年2009年2013年10 條成績，點擊添加文本10 條成績，點擊添加文本10 條成績，點擊添加文本第二十三頁，共三十九頁。添加標題點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本分標題二分標題三分標題一第二十四頁，共三十九頁。點擊錄入內(nèi)容點擊錄入內(nèi)容點擊錄入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容點擊錄入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容第二十五頁，共三十九頁。文本內(nèi)容在此插

20、入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容添加文本內(nèi)容文本內(nèi)容第二十六頁，共三十九頁。在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)在

21、此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容第二十七頁，共三十九頁。寫入文本寫入文本寫入文本寫入文本單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字第二十八頁，共三十九頁。文本內(nèi)容文本內(nèi)容文本內(nèi)容文本內(nèi)容Step 4在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容Step 3在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容Step 2在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容Step 1在此插入內(nèi)容在此插入內(nèi)容第二十九頁，共三十九頁。添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容項目1項目2項

22、目3補充性文字第三十頁，共三十九頁。060504030201您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的內(nèi)容打在這里或者復(fù)制您的標題打在這里您的副標題打在這里或通過復(fù)制第三十一頁，共三十九頁。標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容標題添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容第三十二頁，共三十九頁。點擊添加文本 點擊添加文本點擊添加文