人力資源管理(第二版)廖泉文高教版配套課件

1、第一章 人力資源管理概述 Human Resource Management本章重點人力資源開發(fā)與管理的概念人力資源管理的基本原理人力資源管理的硬功能和軟功能人力資源管理的黃金法則Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內容人力資源推動社會和經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造物質和精神財富，體力勞動者和腦力勞動者。（數(shù)量和質量）人口資源人口數(shù)量勞動資源勞動力人口人才資源較強能力或專門技術，杰出人力資源（質量）天 才某一領域，特殊才華Human Resource Management 第一章人力資源管理概述人力資源及其相關概念第一章人力資源管理概述Huma

2、n Resource Management 第一節(jié)人力資源管理的定義和內容幾種資源之間有何關系?包含關系比例關系包含關系健康的包含關系人口資源人力資源人才資源天才資源動力資源勞Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內容人資源勞動力資源人力資源口某些不健康的人才和天才健康的天才健康的人才Human Resource Management 第一章人力資源管理概述包含關系不健康的非完全包含關系第一節(jié)人力資源管理的定義和內容天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第

3、一節(jié)人力資源管理的定義和內容比例關系正常狀態(tài)下的比例關系天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源白色狀態(tài)人才資源人力資源勞動力資源人口資源黑色狀態(tài)Human Resource Management 第一章人力資源管理概述比例關系極端狀態(tài)下的比例關系第一節(jié)人力資源管理的定義和內容比例關系中間狀態(tài)下的比例關系灰色狀態(tài)（1、2）人才資源人力資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源（1）（2）Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內容比例關系中間狀態(tài)下的比例關系灰色狀態(tài)（3、4）人才資源人力資源勞動力資源人口資源（3）（4

4、）人才資源人力資源勞動力資源人口資源Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內容人力資源的構成內容Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的定義和內容體質智質心理素質品德能力素養(yǎng)情商人力資源開發(fā)國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個人，教育等啟智活動，培養(yǎng)人才、開發(fā)潛能、提升質量。貫穿人的一生人力資源管理各種社會組織，對員工的管理活動。合理使用，發(fā)揮作用，推動發(fā)展Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源開發(fā)和管理的概念及其關系概

5、念輸入階段（受教育階段）輸出階段淡出階段（從業(yè)階段）（離退休階段）人力資源管理人力資源開發(fā)Human Resource Management 第一章人力資源管理概述人力資源開發(fā)和管理的概念及其關系第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的基本原理（1）系統(tǒng)優(yōu)化原理 羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優(yōu)的原則激勵強化原理 砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進行激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理EADCB優(yōu)秀領導人數(shù)杰出人才中被重用的人數(shù)生產力教育投資杰出人才數(shù)例：選用優(yōu)秀領導者的正反饋環(huán)Human

6、Resource Management 第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的基本原理（2）反饋控制原理通過反饋對人力資源需求進行控制Human Resource Management 第一章人力資源管理概述彈性冗余原理 人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性（確定編制員工使用企業(yè)目標解雇或辭退員工員工晉升）互補增值原理 建設團隊時，員工各方面因素互補，增值效應（共同理想首先品質合作態(tài)度動態(tài)平衡）利益相容原理 雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容（利益有相容可能讓步雙方到場原則性與靈活性統(tǒng)一）人力資源管理的基本原理（3）第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理硬功能剛性

7、，彈性小軟功能柔性，彈性大軟、硬功能的管理內容上有一些交叉和滲透硬功能軟功能人員福利人事檔案績效考核薪酬管理紀律要求獎懲條例勞動保護培訓與指導薪酬與激勵企業(yè)文化建設招聘選拔社會保障職業(yè)規(guī)劃與指導協(xié)調、溝通、激勵彈性工作時間文化與團隊建設心理咨詢與輔導個性化管理Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理人力資源管理的硬功能和軟功能行為向受鼓勵方向發(fā)展在尊敬和喜歡的人面前表現(xiàn)更好在和諧高尚的氣氛中更注意完善自己人的需求動態(tài)開放，有個性差異Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理軟功

8、能管理的若干法則Human Resource Management 第一章人力資源管理概述人事管理與人力資源管理的異同相同管理對象人某些管理內容薪酬、編制、勞動安全等某些管理方法制度、紀律、獎懲、培訓等第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象重視硬管理為組織創(chuàng)造財富服務于戰(zhàn)略管理單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關度大軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體重視軟管理為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)展個人是戰(zhàn)略管理的伙伴重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關度大軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關系等Human Resource Manag

9、ement 第一章人力資源管理概述不同人事管理與人力資源管理的異同第二節(jié)人力資源的開發(fā)和管理18世紀中葉至19世紀中葉人事管理初始階段特點：（1）物質人、經(jīng)濟人，金錢衡量一切，工人做機械勞動（2）雇傭管理，招錄和雇傭工人，以“事”為管理中心，以“目的”為指導，忽視人的其他需求（3）確立工資支付制度和勞動分工（4）管理者與生產者的初步區(qū)分（5）職業(yè)經(jīng)理人雛形Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（1）1Human Resource Management 第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（2）21

10、9世紀末至20世紀初科學管理階段特點：（1）勞動方法標準化（2）有目的的培訓（3）明確劃分管理職能與作業(yè)職能（4）組織起各級指揮體系（5）注意處理低效率問題第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（3）320世紀初至第二次世界大戰(zhàn)工業(yè)心理學階段產生專門的人事工作部門特點：（1）社會人，多種需求（2）非正式組織、權威人物（3）領導是藝術，重視工會和民間團體利益，以人為核心，改善管理方法（4）重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為Human Resource Managemen

11、t 第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（4）4第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進二戰(zhàn)后至20世紀70年代人際關系管理階段美國民權法案、嚴格、規(guī)范、系統(tǒng)特點：（1）就業(yè)機會均等（2）人事管理規(guī)范化（3）美國人力資源法律日趨完善，較大程度開發(fā)人力資源（4）彈性管理開始出現(xiàn)Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理職能的演進（5）520世紀70年代以來人事管理讓位于人力資源管理特點：（1）管理轉為以“人”為中心，重視個體需要，尊重隱私權（2）以管理為主以開發(fā)為主，培訓技能和自覺性，職業(yè)首先和職業(yè)發(fā)展（3）管理剛性柔性

12、，個性化管理，人性化管理（4）重視團隊建設，協(xié)作和溝通，員工參與管理幫助組織實現(xiàn)目標補充所需人員培訓員工激勵員工，建設團隊職業(yè)規(guī)劃提高工作生質量和滿意度承擔社會責任Human Resource Management 第一章人力資源管理概述第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進人力資源管理的職能Human Resource Management 第一章人力資源管理概述人力資源管理的組織結構按管理功能分為若干部門按員工關系劃分軟硬功能劃分第三節(jié)人力資源管理的職能及其演進第四章人力資源獲取前的準備Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 Human Resource

13、Management第四章本章重點崗位分析的內容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預測人力資源的獲取方式Human Resource Management 第一節(jié) 崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規(guī)范Human Resource Management 一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文 有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析Human Resource Management （二）崗位分析的基本問題

14、1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設置的目的崗位的工作內容、任務和職責崗位的主要工作權利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關系崗位在企業(yè)組織結構中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求Human Resource Management 2、崗位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰(zhàn)略調整、業(yè)務發(fā)展時；工作內容與性質發(fā)生變化時；兼并、擴充、增加生產線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設

15、備、工藝、技術時；建立相關制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓可以優(yōu)先；Human Resource Management （三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（圖41）Human Resource Management (四）

16、崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段運用階段訪 談反 饋問 卷修正Human Resource Management 二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調查法Human Resource Management 工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位 的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特

17、點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優(yōu)點缺點三、崗位說明與崗位規(guī)范（一）崗位說明 崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工

18、作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據(jù)。Human Resource Management 圖43崗位說明的基本內容基本內容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內容工作權限工作結果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產所 工作環(huán)境危 職業(yè)病 工作時間 工作均衡性 工作環(huán)境舒適程度Human Resource Management 表42 銷售部經(jīng)理職務描述職務名稱：銷

19、售部經(jīng)理 所屬部門：銷售部職務代碼：XL- - 直接上級職務：營銷副總經(jīng)理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產品工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術人員進行售前技術咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務談判5、監(jiān)督售后技術支持服務6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業(yè)績2、本部門的銷售業(yè)績工作難點：提高銷售業(yè)績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求實例一Human Resource Management 表43 招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021 工資等級：913直接

20、上級職務：人力資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不

21、能有效地向應聘者介紹企業(yè)的情況Human Resource Management 實例二（二）崗位規(guī)范 崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)范內容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)范要求：應知、應會、工作實例。Human Resource Management 表44 招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021 工資等級：913直接上級職務：人力資源部經(jīng)理一、知識和技能要求1、學歷

22、要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應聘者的心理4、處理事務能力：能夠將多項并行的事務安排得井井有條三、綜合素質1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應聘者非智力因素

23、評價等任務3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月Human Resource Management 實例三第二節(jié) 崗位評價一、崗位評價的含義及其假設二、崗位評價的基本方法Human Resource Management 一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設Human Resource Management 二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法Human Resource Management （一）排列法

24、1、工作步驟（1）崗位分析（2）選擇標準工作崗位（3）崗位排列（4）崗位定級2、實例3、排列法的優(yōu)缺點Human Resource Management （二）分類法1、分類法的定義及工作步驟（1）崗位分析（2）崗位分類（3）建立等級結構和標準（4）崗位測評排列2、分類法的優(yōu)缺點3、實例Human Resource Management （三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法Human Resource Management （四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優(yōu)缺點4、實例Human Resource Management 第三節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人

25、力資源規(guī)劃的內容二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源需求預測四、人力資源供給預測五、人力資源規(guī)劃的制定Human Resource Management 一、人力資源規(guī)劃的內容（一）人力資源供求平衡計劃（二）人力資源招聘計劃（三）人員培訓發(fā)展計劃（四）人力資源職業(yè)生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調節(jié)Human Resource Management 二、人力資源規(guī)劃的程序預測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。制作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、

26、福利、退休等控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。Human Resource Management 人力資源規(guī)劃的程序（一）預測分析：原有檔案企業(yè)戰(zhàn)略用工狀況生產力發(fā)展預測人力資源的需求預測人力資源的供應 目標樹戰(zhàn)略目標學歷結構年齡結構專業(yè)結構區(qū)域布局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術人才戰(zhàn)術目標招聘地點招聘方式招聘方法預測招募選擇決策錄用配置新員工培訓引導上崗匹配的輔導反饋與修正控制與評價對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業(yè)偏差調節(jié)人力資源的布局并獲取動態(tài)的平衡人力資源的政策、目標、環(huán)境人力資源規(guī)劃的程序（二）已有業(yè)務預計新業(yè)務預

27、計新的生產線預計工作負荷現(xiàn)時人員需求現(xiàn)時人員需求預計人員需求計劃增加的人員數(shù)人員使用狀況人員結構變化數(shù)量類別學歷年齡專業(yè)職位結構晉升離職調動退休新員工上崗數(shù)量自然磨損外部招聘校園招聘人員培訓人員使用內部招聘調節(jié)獵頭招聘三、人力資源需求預測（一）經(jīng)驗預測法（二）德爾斐法Human Resource Management 四、人力資源供給預測（一）現(xiàn)有人員的預算、清點（二）組織內人員流動分析1、主觀估計法2、隨機網(wǎng)絡模式法3、人員置換圖解法（三）組織外部人力資源供給預測Human Resource Management 五、人力資源規(guī)劃的制定（一）分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決

28、策（三）編制Human Resource Management 第四節(jié) 人力資源的獲取方式及選擇一、內部獲取的方式二、內部獲取的優(yōu)點三、內部獲取的缺點四、外部獲取的方法五、外部獲取的優(yōu)缺點六、校園招聘的方式七、校園招聘的優(yōu)缺點八、網(wǎng)絡招聘的方式九、網(wǎng)絡招聘的優(yōu)缺點Human Resource Management 一、內部獲取的方式（一）企業(yè)內部的人力資源信息管理系統(tǒng)（二）主管或相關人士推薦（三）職業(yè)生涯開發(fā)與管理系統(tǒng)（四）競聘上崗Human Resource Management 二、內部獲取的優(yōu)點Human Resource Management 激發(fā)員工的內在積極性迅速地熟悉工作和進入工

29、作保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性盡量地規(guī)避了識人用人的失誤人員獲取的費用最少三、內部獲取的缺點Human Resource Management 容易形成企業(yè)內部人員的板塊結構可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)營私舞弊的現(xiàn)象難以避免會出現(xiàn)漣漪效應近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展四、外部獲取的方式Human Resource Management （一）企業(yè)公開對全社會招聘（二）就業(yè)代理機構和獵頭公司（三）企業(yè)內雇員舉薦或自我推薦五、外部獲取的優(yōu)缺點Human Resource Management 帶來新思想、新觀

30、念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力促進戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn)可以規(guī)避漣漪效應產生的各種不良反應規(guī)避過度使用內部中不成熟的人才大大節(jié)省了部分培訓費用人才獲取成本高可能會選錯人才給現(xiàn)有員工帶來不安全感文化的融合需要時間工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間優(yōu)點缺點六、校園招聘的方式（一）企業(yè)直接派出招聘人員到校園去“設攤擺點”，公開招聘（二）由企業(yè)有針對性地邀請部分專業(yè)的大學生在畢業(yè)前（大約前半年的時間）到企業(yè)實習（三）由企業(yè)和學校聯(lián)手培養(yǎng)人才的方式。這些聯(lián)手培養(yǎng)的人才從學校畢業(yè)后全部來到參與培養(yǎng)的企業(yè)工作，這種方式通常針對某些特殊專業(yè)的專門人才Human Resource Manage

31、ment 七、校園招聘的優(yōu)缺點Human Resource Management 針對性強選擇面大選擇層次是立體的適宜進行戰(zhàn)略性人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才校園招聘的人才比較單純校園招聘的人才成功率高，失誤率低如果培養(yǎng)、任用得當，可以作為企業(yè)各級領導的后備軍學生由于社會閱歷淺，可塑性強，年輕且責任心較弱學生缺乏實踐經(jīng)驗，企業(yè)投入的培訓成本高由于學生具有眼高手低，對工作期望值過高的缺點，跳槽的機率最高如果培養(yǎng)、任用不善，可能不認可企業(yè)的文化和價值觀優(yōu)點缺點八、網(wǎng)絡招聘的方式網(wǎng)絡招聘是指招聘方通過網(wǎng)絡發(fā)布信息，應聘方通過網(wǎng)絡將個人信息提供給招聘方招聘的方式主要有兩種通過網(wǎng)絡獲得應聘方的信息并經(jīng)過初步

32、篩選，隨后即進入初步獲取的其他流程所有的招聘工作僅在網(wǎng)絡中完成，即通過網(wǎng)絡篩選和網(wǎng)絡面試來完成Human Resource Management 九、網(wǎng)絡招聘的優(yōu)缺點Human Resource Management 可以節(jié)約成本可以節(jié)省精力和時間可以使各方的溝通更為流暢可以提高工作效率比電話面試更具真實性有利于面試官快速做出決定受限于硬件對相關人員素質要求甚高E面試的普及需要全國人民及各級政府乃至全世界的通力合作作為面試的重要形式之一，也作為素質測評的技術之一，不適宜作為錄用中高層人員的核心方法優(yōu)點缺點復習思考題1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？2、請

33、分析崗位評價與薪酬之間的關系。3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內部招聘？請你結合篇首案例，分析SGM為獲取優(yōu)質人員作了哪些準備，這些準備中有哪些你曾經(jīng)聽說或使用過，效果如何？圖41 崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規(guī)范位置職務任務責任權力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關系Human Resource Management 表41 崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創(chuàng)造整體性合成效應的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓，

34、改進工作質量提高整體生產力，爭取擴大市場顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重復工作合并同性質工作，降低資源消耗從大局出發(fā)改善主題工作系統(tǒng)，減少并防止內部阻力，創(chuàng)造合成的經(jīng)營效益。盡量利用供應商、社會機構和客戶共同分擔企業(yè)的相關任務或風險，提高企業(yè)經(jīng)營效益Human Resource Management 人員培訓發(fā)展計劃1、企業(yè)經(jīng)營班子培訓2、中層主管培訓3、學歷培訓4、素質培訓5、技術與技能培訓6、晉升與轉崗培訓7、新員工上崗培訓8、跨文化管理培訓Human Resource Management 外部人力資源供給預測模型全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機制各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人口

35、、復（轉）業(yè)軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態(tài)社會文化 社會心理Human Resource Management 人力資源獲取過程的甄選 Human Resource Management第五章本章重點：能崗匹配原則在招聘中的應用人員甄選的過程和步驟甄選測試的方法及可靠性分析面試的種類及應規(guī)避的錯誤結構性面試題的制作和隨機性面試題的提問技巧Human Resource Management 第一節(jié) 招聘的理論準備-能崗匹配原則一、能崗匹配原則二、能崗匹配原則在招聘中的應用Human Resource Management 一、能崗匹配原則原因：能級區(qū)別專長區(qū)別不同系列、層次的崗位對能力有不

36、同要求人的能力崗位要求的能力匹配人得其職職得其人Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 二、能崗匹配原則在招聘中的應用(一)根據(jù)能崗匹配原則對崗位進行特別分析適用 中級管理者高級管理者內容 崗位所需的素質、專業(yè)、能力崗位所需的性格、偏好第一把手的性格、專業(yè)、經(jīng)歷等第一把手共事者的經(jīng)驗分析企業(yè)經(jīng)營班子成員分析企業(yè)以往的業(yè)績分析崗位在企業(yè)中的組織地位Human Resource Management (二)列出擬招聘崗位匹配清單實例分析Human Resource Management 第二節(jié) 人力資源獲取的甄選測試一、甄選步驟二、甄選測試常用方法三、甄選測

37、試的可靠性分析Human Resource Management 一、甄選步驟初步篩選初步面試決策和錄用心理和能力測試診斷性面試背景資料的收集核對匹配度分析體檢 根據(jù)材料剔除明顯不合格者 根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者分析能崗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不實和品德不良者 根據(jù)測試結果剔除明顯不合格者 根據(jù)面試剔除綜合素質不合格者剔除身體不符合要求者Human Resource Management 二、甄選測試常用方法(一)、心理測試法(二)、評價中心法(三)、觀察判斷法(四)、紙筆測評法Human Resource Management (一) 心理測試法1、智力測驗 一般認知能力 智商(IQ

38、)2、個性測驗 性格特征 16個性因素問卷 3、心理健康測驗 情緒穩(wěn)定性 情緒穩(wěn)定性測驗4、職業(yè)能力測驗 職業(yè)活動效率 一般職業(yè)能力測驗 專門職業(yè)能力測驗5、職業(yè)興趣測驗 職業(yè)興趣愛好 職業(yè)興趣量表6、創(chuàng)造力測驗 創(chuàng)造力 創(chuàng)造性思維測驗 Human Resource Management (二) 評價中心法1、定義2、特點3、具體方法模擬管理系統(tǒng)或工作場景多種評價技術和手段觀察分析行為和心理 測量管理能力和潛能客觀公正針對性強信息量大效度高可信度高Human Resource Management (二) 評價中心法4、管理游戲3、角色扮演2、無領導小組討論1、公文筐處理真實管理環(huán)境各類公文公

39、文處理報告臨時工作小組討論復雜問題自發(fā)領導者人際關系環(huán)境處理矛盾沖突 個性情境吻合度實際工作任務合作完成 實際管理能力Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 具體方法(三) 觀察判斷法1、定義2、方法與量表觀察行為反應借助量表判斷內在素質能力Human Resource Management 1、事件記錄與關鍵事件法2、檢核性描述量表3、觀察測評量表4、人物推定表5、背景考察事件處理的真實記錄記錄者對事件的客觀分析對成功、失敗事件的觀察分析 檢核項目“是”“否”行為項目結果表述推定標準推定結果履歷表個人檔案Human Resource Managemen

40、t 第六章人力資源獲取后的錄用 具體方法(三) 觀察判斷法(四) 紙筆測評法1、測試內容知識、分析推理能力、文字表達能力2、優(yōu)點知識技能信度、效度高3、缺點不能全面考察態(tài)度、品德、口頭表達能力Human Resource Management 三、甄選測試的可靠性分析(一)、測評工具的比較(二)、甄選工具的信度與效度Human Resource Management (一) 測評工具的比較 比較指標測評工具效度公平性實用性花費代價采用廣度高級管理人員甄選基層管理人員甄選普通員工甄選智力測驗中中高低多職業(yè)能力測驗中高中低少人格品德測驗中高低中少情境模擬測評中高低中多觀察評定高高低高少診斷面試低中

41、高中多背景分析 高中高低多Human Resource Management (二)、甄選工具的信度與效度信度1、測試的信度被測者的因素影響信度的因素主測者的因素其他干擾因素實踐測試情景因素測試內容方面因素可靠性Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 (二)、甄選工具的信度與效度效度2、測試的效度有效性或正確性影響效度的因素測試組成方面因素被測者反應方面因素測試實施方面因素Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 第三節(jié) 診斷性面試一、診斷性面試在招聘中的重要性二、診斷性面試的特點三、面試的種類Human Resou

42、rce Management 一、診斷性面試的重要性Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 充分依靠了專家的知識、經(jīng)驗和智慧能夠全方位地考察應聘者能充分運用群體的智慧和結晶能充分提供企業(yè)第一把手或高管作決策時的重要依據(jù)1234二、面試的特點語言行為非語言行為以觀察和談話為主工作內容經(jīng)歷、背景回答情況情感交流能力的較量面試的雙向溝通性面試內容的隨機性Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 三、面試的種類Human Resource Management 按面試的結構分非結構化面試結構化面試半結構化面試按面試的組織方式

43、分一對一系列式小組集體決策者綜合三、面試的種類Human Resource Management 按面試的目的分壓力式非壓力式寬松型按面試的內容分情景化職位能力行為描述心理面試第四節(jié) 結構化面試題的制作技巧和案例一、結構化面試含義和特點二、結構化面試題的制作技巧三、結構化問題案例Human Resource Management 一、結構化面試的定義和特點（一）結構化面試的定義：結構化面試是指按預定的程序和步驟進行的面試過程。結構化面試要求同一應聘崗位有一道對所有應聘者的共同考題（二）結構化面試的方式 I=A+B+C+DHuman Resource Management 二、結構化面試題的制作

44、技巧（1）必須有一定的情景或背景資料。（2）沒有統(tǒng)一答案，給每一個面試者留有充分的回答問題的空間。（3）每一種答案都能表達應聘者某一方面的能力或特征。（4）應聘者無須事先準備，均可從過去的知識和經(jīng)驗中去獲得自己的答案。（5）應能留給面試考官繼續(xù)提問的線索。Human Resource Management 第五節(jié) 非結構化面試題的制作技巧和案例 一、非結構化面試含義和特點二、非結構化面試題的制作技巧三、非結構化問題案例Human Resource Management 一、非結構化面試的定義和特點隨機型面試通常是指面試考官事先未制作統(tǒng)一的面試題目，根據(jù)應聘者的學歷、經(jīng)歷以及見面時的感覺提出一些

45、有針對性的面試題隨機型面試適合的類型（1）適合高層管理者的面試。（2）適合對應聘者基本情況較為了解情況下的面試。（3）適合診斷性面試后對2個3個應聘者難以決斷的面試。（4）適合民營企業(yè)老板本人要求參與面試的情況。Human Resource Management 二、非結構化面試問題的制作技巧（1）隨機型問題雖然是隨機產生的，但有經(jīng)驗的面試考官一定要根據(jù)應聘者的學歷、專業(yè)、原來的職位和崗位、性格特征等制作有針對性的考題。（2）隨機型問題可以用連環(huán)式，即一題緊扣一題，形成一個問題鏈條。（3）隨機型問題的第一個問題可以從最平常的生活問題入手，然后根據(jù)其回答引出“問題串”來。（4）隨機型問題不能涉及

46、他人的隱私。Human Resource Management 復習思考題1、為什么能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結合自己的經(jīng)歷，談一個個人能力很強但能崗不匹配的例子。2、你認為甄選過程有哪些步驟是最重要的？3、甄選有哪些測試你認為是有效的？4、請你各出一道結構化面試題去測試人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理的應聘者。5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？Human Resource Management 第六章 人力資源獲取后的錄用 Human Resource Management本章重點錄用決策的過程和糾偏措施新員工的錄用面談新員工的引導上崗新員工的上崗培訓新員工的差異化培訓Human R

47、esource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 第一節(jié)錄用決策的準備一、錄用決策要素二、錄用決策者三、錄用決策的程序四、錄用背景調查 Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 一、錄用決策要素應聘人員的 年齡、性別、畢業(yè)學校、專業(yè)、學習成績 應聘人員的 工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、原領導和同事的評價 應聘過程中 各種測試的成績和評語 Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 信息準確可靠一、錄用決策要素Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 資料分析方法正確 3、注意對

48、特長和潛力的分析 工作中所表現(xiàn)出的忠誠度、可靠度和事業(yè)心。 2、注意對職業(yè)道德和品格的分析 1、注意對能力的分析 對具備某些特長和潛力的人要特別關注。 包括溝通能力、應變能力、組織能力、協(xié)調能力等 .一、錄用決策要素Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 6、注意對面試中現(xiàn)場表現(xiàn)的分析。 學歷背景包括畢業(yè)的學校、專業(yè)、攻讀的學位?？杉訌妼ζ渲R總量、專業(yè)能力的信息。成長背景包括對其成長環(huán)境、成長過程、家庭影響和對其有重要影響的人和事。可加強對其個性和心理健康等信息。 5、注意對學歷背景和成長背景的分析。 4、注意對個人社會資源的分析。 面試是對一個人的綜

49、合能力和素質的測評，語言表達能力、形體表達能力、風度、禮貌、教養(yǎng)和心理的健康，控制情緒的能力，分析問題的能力和判斷能力。個人的社會資源對企業(yè)無疑也是一筆財富。 一、錄用決策要素Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 最后第三輪第二輪第一輪人力資源部的初步篩選 ；業(yè)務部門進行相關業(yè)務的考察和測試 ；招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參加測試 ；進行能崗匹配度分析 ；招聘程序科學一、錄用決策要素Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 主考官和其他考官的素質智慧知識分析力素質信息判斷力經(jīng)驗一、錄用決策要素Human Re

50、source Management 第六章人力資源獲取后的錄用 某個人的能力完全勝任該崗位的要求（人得其職）崗位所要求的能力這個人完全具備（職得其人）能力與崗位的匹配二、錄用決策者Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 錄用決策者必須根據(jù)該錄用職位的性質、層次、在企業(yè)的重要程度、企業(yè)中的立體位置而定。人力資源部作決策由企業(yè)的高管和顧問集體討論決策直接由企業(yè)最高領導即董事長作決策三、錄用決策的程序Human Resource Management 第十一章人力資本投資與開發(fā)培訓實施目的基本程序為了保證評價應聘的過程中信息的完整性，還需要一系列信息的信息整理

51、和分析的過程。分析錄用的影響因素總結應聘者的信息決策方法的選擇最后決定三、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 (一)總結應聘者的信息 根據(jù)企業(yè)發(fā)展和職位的需要，評價小組最終把注意力集中在“能做”與“愿做”兩個方面。其中，“能做”指的是知識和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力；“愿做”則指工作動機、興趣和其他個人特性。 工作表現(xiàn)=能做愿做 三、錄用決策的程序1 注重應聘者的潛能，還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要？2 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平與應聘者之間的差距。 3 以目前適應度為準，還是以將來發(fā)展?jié)摿闇剩?Human Resource Managem

52、ent 第六章人力資源獲取后的錄用 （二）分析錄用決策的影響因素5 高于合格標準的人員是否在考慮范圍之內？ 4 合格與不合格是否存在特殊要求？ 三、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 （三）選擇決策方法1.診斷法方法簡單，成本較低，但主觀性強。主要根據(jù)決策者對某項工作和承擔者資格的理解，在分析候選人所有資料的基礎上，憑主觀印象作出決策。 三、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 2.統(tǒng)計法 這種評價方法對指標體系得設計要求較高。首先要區(qū)分評價指標的重要性，賦予權重，然后根據(jù)評分的結

53、果，用統(tǒng)計方法進行加權運算，分數(shù)高者獲得錄用。三、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 (四)在相關層面上研究和討論 如董事會、總裁辦公會、人力資源部與用人部門領導聯(lián)席會，用人部門辦公會等，在這些相關層面上，進行研究和討論，比較各位入選者的優(yōu)點和缺點。 三、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 (五)最后決定 讓最有潛力的應聘者進入診斷性面試，最后讓用人部門主管（或專家小組）作出決定，并反饋給人力資源管理部門。然后人力資源管理部門通知應聘者有關的錄用決定，辦理各種錄用手續(xù)。 四、錄用

54、背景調查Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 當面訪問發(fā)函調查電話調查檔案查詢方法委托調查公司調查從資信評估公司購買第二節(jié)錄用決策中的特殊問題 一、對優(yōu)秀人才的吸引二、對應聘者的通知三、協(xié)商待遇條件 四、簽訂勞動合同五、拒聘的處理六、錄用決策存在的誤區(qū)七、糾偏措施八、錄用成本的分析九、錄用效益分析Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 一、對優(yōu)秀人才的吸引Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 由于當今社會對于熟練的、具有高能力的人才的競爭已經(jīng)變得越來越激烈，決策階段消極對

55、待應聘者，可能就會把企業(yè)所需要的人員拱手讓給競爭對手。一、對優(yōu)秀人才的吸引Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 企業(yè)應該采取以下積極措施 1.讓優(yōu)秀的應聘者盡可能多地了解企業(yè)的信息。2.在優(yōu)秀的候選人和企業(yè)之間建立共同點3.提前擬定出企業(yè)給應聘者的薪酬待遇。 4.如果在錄用階段判定某候選人較為優(yōu)秀而又在一些方面還存有疑惑，就要在決策之前對疑惑點進行調查研究，排除可能有的疑問。5.要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速，不能讓應聘者等待過久。6.錄用之后要讓應聘者感覺到對他的尊重。二、對應聘者的通知Human Resource Management 第六章人力資

56、源獲取后的錄用 1.錄用通知為了不失去合格的應聘者，錄用通知要及時送出。 在錄用通知書，應該說清楚報道的起止時間、報道的地點、報道的程序等內容，在附錄中詳細講述如何抵達報道的地點和其他應該說明的信息。 二、錄用決策的程序Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 2.辭謝通知 周到的辭謝方式除了能樹立良好的企業(yè)形象外，還可能對今后的招聘產生有利的影響。因此，應該用同樣禮貌的方式通知未被錄用的人員。 一種方式，使通過電話用委婉的語言通知對方；另一種方式，用信函的方式告知對方。三、協(xié)商待遇條件Human Resource Management 第六章人力資源獲取

57、后的錄用 協(xié)商待遇條件很重要哦！六、錄用決策存在的誤區(qū)Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 （一）主管過于主觀（二）決策小組成員不協(xié)調 （三）評價指標較難操作(四) 決策前的背景調查較難把握七、糾偏措施 Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 3、對錄用決策結果進行控制 人力資源部門承擔招聘中專業(yè)性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務。2、明確人力資源管理部門與用人部門的責任 1、事先形成統(tǒng)一的評價標準 不同層次人員的最終

58、決定權也不一樣。對于一線員工，只要直線主管進行決策就足夠了；而對于管理崗位，至少需要三個人一起討論，進行最后的決策。當然這個小組必須有應聘者的直接主管。 在招聘之前，在崗位分析的基礎上，由人力資源部門協(xié)調各部門統(tǒng)一評價指標，并對相關人員進行培訓。八、錄用成本的分析1、錄用付出的人力成本2、錄用付出的風險成本1、招聘過程提高了企業(yè)的知名度2、正確的選聘給企業(yè)帶來新的活力、新的思想，使企業(yè)的競爭力上了一個大臺階3、正確的選聘會提高企業(yè)的生產率，使企業(yè)快速的壯大Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 九、錄用效益分析第三節(jié)錄用決策的面談 Human Resou

59、rce Management 第六章人力資源獲取后的錄用 通過談話可以了解新員工的家庭、婚姻、愛好、思想上有無負擔、生活上有無困難等更多的在招聘過程中面試無法涉及的信息。 話題可以比較深入，可以了解新員工更深一層次的信息。錄用面談的氣氛比較融洽，新員工問一些自己關心的問題，如薪酬、福利、發(fā)薪日，各級領導的姓名、性格、為人，自己所錄用部門的概況等通過錄用面談，新員工對自己即將工作的環(huán)境會深入了解。加強新員工對企業(yè)的了解加強企業(yè)對新員工的了解（一）錄用面談的重要性Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 （二）錄用面談的執(zhí)行者人力資源部主管董事長或總經(jīng)理 部門

60、主管 分管的副總 錄用普通員工基層管理人員中層管理人員高級管理人員第三節(jié)錄用決策的面談第四節(jié)新員工的上崗培訓 一、新員工面臨的困惑 二、新員工應如何對待自己職業(yè)的新開端三、新員工上崗培訓的意義 四、新員工培訓的內容 五、新員工差異化培訓六、新員工進入學習型組織的培訓Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 一、新員工面臨的困惑Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 1.是否會被群體接納? 2.公司的承諾是否會兌現(xiàn) ? 3.工作環(huán)境怎么樣? 二、新員工應如何對待自己職業(yè)的新開端Human Resource Manage