會(huì)計(jì)委派重創(chuàng)新“四個(gè)結(jié)合”求突破

PAGEPAGE6摘要：農(nóng)行河南周口市分行把委派制引入到商業(yè)銀行基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理中去，通過與體制改革、市場(chǎng)化分配手段、優(yōu)化人力資源配置、支行副職動(dòng)態(tài)管理四個(gè)方面相結(jié)合，構(gòu)建一系列機(jī)制，不斷創(chuàng)新和深化完善會(huì)計(jì)委派制，有效強(qiáng)化了管理，增強(qiáng)了內(nèi)部控制能力，遏制了案件發(fā)生，促進(jìn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營。關(guān)鍵詞：農(nóng)行周口分行；會(huì)計(jì)委派；調(diào)查報(bào)告正文：會(huì)計(jì)委派是西方公司內(nèi)部管理中普遍的一種制度，是資本所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為、保護(hù)自身利益的一種有效方式。我國自1998年在政府機(jī)關(guān)和國有開展試點(diǎn)引入這一制度以來，對(duì)于發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督作用，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理起到了很大作用。2001年以來，農(nóng)行周口市分行針對(duì)金融系統(tǒng)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)管理模式制約和業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際，把會(huì)計(jì)委派制引入應(yīng)用到商業(yè)銀行經(jīng)營管理中去，并結(jié)合自身特點(diǎn)，對(duì)其不斷進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，完善提升。這一機(jī)制已初步呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)和活力，對(duì)提高會(huì)計(jì)隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范一線操作，強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督和內(nèi)部控制職能，遏制案件發(fā)生，促進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營都發(fā)揮了積極作用。一、實(shí)施背景隨著主義市場(chǎng)體制的逐步建立和金融體制改革的不斷深化，國有商業(yè)銀行在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)管理體制的弊端不斷顯現(xiàn)。一是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)行政任免帶有長官意志，會(huì)計(jì)很容易受制于領(lǐng)導(dǎo)的授意和指使，當(dāng)原則與領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時(shí)，很容易造成“頂?shù)米〉恼静蛔。镜米〉捻敳蛔　?；二是?duì)會(huì)計(jì)人員缺乏一定的監(jiān)督約束機(jī)制，造成職責(zé)不清，責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量不高，弱化了會(huì)計(jì)的有效監(jiān)督和內(nèi)部控制職能，致使內(nèi)控三道防線中最具重要作用的第一道防線形同虛設(shè)；三是會(huì)計(jì)隊(duì)伍整體素質(zhì)參差不齊，加上經(jīng)濟(jì)體制改革和轉(zhuǎn)型時(shí)期人員思想不穩(wěn)，對(duì)銀行經(jīng)營潛在著一定的道德行為風(fēng)險(xiǎn)，影響和制約了商業(yè)化經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展；四是從會(huì)計(jì)工作開展的實(shí)際及存在的問題看，個(gè)別基層會(huì)計(jì)長期在基層一個(gè)單位工作，工作環(huán)境和生活條件較差，收入較低，找不到實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑，思想出現(xiàn)危機(jī)，甚至誤入岐途，違規(guī)違法經(jīng)營，給銀行造成一定損失。如太康縣支行某營業(yè)所會(huì)計(jì)宋某，從學(xué)校畢業(yè)后，在該營業(yè)所工作一呆就是9年，長時(shí)間得不到認(rèn)可、交流和重用，后來逐漸產(chǎn)生逆反、對(duì)抗心理，僥幸作案，最后走上犯罪道路，利用作廢的重要空白憑證進(jìn)行違規(guī)經(jīng)營，給農(nóng)行造成了巨大損失，教訓(xùn)十分沉痛。二、具體做法：農(nóng)行周口市分行針對(duì)國有商業(yè)銀行基層營業(yè)單位會(huì)計(jì)工作中存在的職責(zé)不清、監(jiān)管乏力等癥結(jié)，，將會(huì)計(jì)委派這一新的管理模式引入應(yīng)用到工作實(shí)踐中去，尋根溯源，標(biāo)本兼治，在對(duì)會(huì)計(jì)資源整合創(chuàng)新的同時(shí)，對(duì)全轄256個(gè)營業(yè)單位推行會(huì)計(jì)委派制，各營業(yè)單位的會(huì)計(jì)由縣市支行直接進(jìn)行委派。在具體操作中，該行將會(huì)計(jì)委派這一管理機(jī)制用好用活，切實(shí)做到“四個(gè)結(jié)合”，既有引進(jìn)借鑒，又有獨(dú)特創(chuàng)造，產(chǎn)生了事半功倍的效果。

1、與金融體制改革相結(jié)合，構(gòu)建權(quán)責(zé)分明、防范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。加入WTO后，國有商業(yè)銀行紛紛“減肥瘦身”，營業(yè)機(jī)構(gòu)向少而精、少而大轉(zhuǎn)變，作為管理核心的會(huì)計(jì)工作愈加顯得重要。在構(gòu)建會(huì)計(jì)委派制管理運(yùn)作機(jī)制上，該行從做精做大做強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力入手，抓住管理的核心——會(huì)計(jì)，突出對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的前瞻性和針對(duì)性，堅(jiān)持做到“三個(gè)轉(zhuǎn)變”。一是在會(huì)計(jì)職能定位上從傳統(tǒng)的組織帳務(wù)處理、做好柜面服務(wù)向監(jiān)管防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、營銷和服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。要求受委派會(huì)計(jì)獨(dú)立性和服務(wù)性并重，既要搞好營銷服務(wù)，又要做好會(huì)計(jì)帳務(wù)及監(jiān)管工作；二是在內(nèi)部監(jiān)管上，由以前的輕現(xiàn)場(chǎng)操作、重事后監(jiān)管向現(xiàn)場(chǎng)與事后監(jiān)管并重轉(zhuǎn)變。改變以前重點(diǎn)依靠事后審計(jì)稽核發(fā)揮監(jiān)管作用的思想，強(qiáng)化會(huì)計(jì)的監(jiān)管職能，變“后衛(wèi)防守”為“前衛(wèi)監(jiān)督”；三是在風(fēng)險(xiǎn)的防范上從以前的檢查性、補(bǔ)償性向前瞻性、預(yù)防性轉(zhuǎn)變。以前是“馬后炮”，“亡羊補(bǔ)牢”，現(xiàn)在注重打“預(yù)防針”，不等“亡羊”先“補(bǔ)牢”。

2、與市場(chǎng)化分配手段相結(jié)合，構(gòu)建科學(xué)高效、獎(jiǎng)懲有力的激勵(lì)機(jī)制。該行對(duì)委派會(huì)計(jì)實(shí)行支行與營業(yè)所“雙重”管理，其內(nèi)部工作直接對(duì)支行行長負(fù)責(zé)，委派會(huì)計(jì)要保證本單位合規(guī)合法開展內(nèi)部工作，保證帳務(wù)記載、上報(bào)報(bào)表真實(shí)準(zhǔn)確，各項(xiàng)基本制度得到認(rèn)真執(zhí)行。同時(shí)，經(jīng)營性任務(wù)及其它工作接受所主任領(lǐng)導(dǎo)與管理，并接受支行內(nèi)控二線、三線對(duì)內(nèi)部工作的再監(jiān)督。市分行統(tǒng)一制定了《會(huì)計(jì)出納工作質(zhì)量考核辦法》和《委派會(huì)計(jì)考核辦法》，明確界定了其職能、責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并細(xì)化分解各項(xiàng)工作目標(biāo)，做到權(quán)責(zé)對(duì)等，績效掛鉤。在具體考核上做到“三個(gè)聯(lián)系”、“雙線”考核，即聯(lián)系會(huì)計(jì)本職工作質(zhì)量，聯(lián)系本人業(yè)務(wù)水平和工作能力，聯(lián)系單位經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)完成情況；支行和營業(yè)所分別考核，考核比例原則上按6：4，即支行占60%，營業(yè)所占40%.根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)崗位效益工資，委派會(huì)計(jì)月工資最多的可拿到1600元，最少的只有300元。通過考核機(jī)制的激勵(lì)，促使會(huì)計(jì)人員在完成營業(yè)所經(jīng)營任務(wù)的基礎(chǔ)上，自覺發(fā)揮監(jiān)管職能，提高內(nèi)部工作質(zhì)量，變“他律”為“自律”。

3、與優(yōu)化人力資源配置相結(jié)合，構(gòu)建能位相配、人盡其才的用人機(jī)制。在推行會(huì)計(jì)委派制時(shí)，該行堅(jiān)持“識(shí)人、用人、信賴人”、“人長就是人才”的原則，注重發(fā)揮潛能，優(yōu)化資源。第一，大膽拓寬選人用人范圍和渠道，在轄屬員工中廣泛篩選思想好、品行端正、業(yè)務(wù)熟練、責(zé)任心強(qiáng)、作風(fēng)正派、堅(jiān)持原則的優(yōu)秀人才，委派下去挑起會(huì)計(jì)重?fù)?dān)，并提高待遇，每月增加一定的崗位津貼。如項(xiàng)城市支行讓委派會(huì)計(jì)享受副股級(jí)待遇，每月增加補(bǔ)助工資多達(dá)90元。第二，推行委派會(huì)計(jì)等級(jí)化管理。根據(jù)工作業(yè)績、職稱、學(xué)歷等將委派會(huì)計(jì)劃分為四個(gè)等級(jí)，一級(jí)為見習(xí)委派會(huì)計(jì)，占總數(shù)的18%，二級(jí)為初級(jí)委派會(huì)計(jì)，占55%，三級(jí)為中級(jí)委派會(huì)計(jì)，占20%，四級(jí)為高級(jí)委派會(huì)計(jì)，占7%.委派會(huì)計(jì)等級(jí)每年評(píng)定一次，不同級(jí)別享受不同標(biāo)準(zhǔn)的政治經(jīng)濟(jì)待遇。通過定期考核、綜合評(píng)分、評(píng)定等級(jí)等環(huán)節(jié)，使受委派會(huì)計(jì)學(xué)有目標(biāo)，干有方向，為其潛能發(fā)揮營造寬闊舞臺(tái)。第三，定期交流，末位淘汰。對(duì)所有受委派的會(huì)計(jì)原則上每半年全部交流一次，最長不得超過一年。各支行每季度進(jìn)行一次綜合性評(píng)比，按得分排出名次，對(duì)處于后三名的會(huì)計(jì)第一次通報(bào)批評(píng)，第二次黃牌警告，第三次實(shí)行淘汰，低聘或解聘其技術(shù)職稱職務(wù)，取消其會(huì)計(jì)資格。自2001年4月份以來，該行已經(jīng)進(jìn)行異地輪換交流委派會(huì)計(jì)3次，輪換率達(dá)100%，交流率達(dá)92%，淘汰率達(dá)8%.

4、與副職動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合，構(gòu)建上下協(xié)作、齊抓共管的督導(dǎo)機(jī)制。對(duì)各支行分管會(huì)計(jì)工作的副行長和基層委派會(huì)計(jì)逐人建立檔案，將委派會(huì)計(jì)工作列入對(duì)各支行分管副職動(dòng)態(tài)管理的考核范圍，逐月考核，分類排出名次，通報(bào)全行，對(duì)前三名主管副職給予表揚(yáng)，對(duì)后三名的主管副職，年度內(nèi)第一次告誡談話，第二次黃牌警告，第三次就地免職。市行并根據(jù)所建立的委派會(huì)計(jì)檔案督促按期交流，實(shí)施淘汰，提拔先進(jìn)。通過這些舉措，確保委派會(huì)計(jì)工作實(shí)現(xiàn)“三個(gè)到位”，即組織領(lǐng)導(dǎo)到位，政策執(zhí)行到位，工作落實(shí)