企業(yè)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系雖然企業(yè)在所經(jīng)營的市場領(lǐng)域中尋找到了機會，卻只能看著最終錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠——這些都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果令人大失所望。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)力影響著戰(zhàn)略的方向。企業(yè)如果沒有一支具備適當(dāng)能力且各司其職的領(lǐng)導(dǎo)團隊，也就是沒有較強的領(lǐng)導(dǎo)力，即使有再好的戰(zhàn)略也會失敗。領(lǐng)導(dǎo)力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。比如，要進行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標(biāo)前進。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的.增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要企業(yè)的目標(biāo)越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。企業(yè)如果忽視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)將帶來很多不良后果。雖然大多數(shù)老板都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準(zhǔn)確評估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當(dāng)?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力和適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。比如，一家進行全球擴張的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性?；蛘撸患议_拓新市場的公司可能會發(fā)現(xiàn)工程師過多，而業(yè)務(wù)開發(fā)人員卻不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導(dǎo)力，就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴(yán)重后果。假如從短期來看，企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負(fù)荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次級的領(lǐng)導(dǎo)層也能實現(xiàn)目標(biāo)，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。而從長期來看，如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長期存在，無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。結(jié)論就是：領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結(jié)果!因此要謹(jǐn)記于事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力如何影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結(jié)果。企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢?要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。比如，如果一家制造商強烈追求擁有超強營銷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，則該企業(yè)也許可以采取市場驅(qū)動戰(zhàn)略，甚至可以銷售另一家制造商