財務管理：全面預算管理課件

全面預算管理主講：陳國慶教

授

高級咨詢顧問上海視野經(jīng)濟研究所二○○三年十一月八日全面預算管理主講：陳國慶教授上海視野經(jīng)1內(nèi)容提要預算管理：需要認識的概念預算編制：經(jīng)濟責任的博奕預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算考評：心動才能行動內(nèi)容提要預算管理：需要認識的概念2預算管理：

需要認識的概念預算管理：

需要認識的概念3詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動4詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關系：股東大會→董事會5詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢6預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流7預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重點市場成熟期成本預算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重8預算管理的基礎組織架構(gòu)的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項目部制；管理思想●資源配置的微觀模式預算管理的基礎組織架構(gòu)的選擇共享式；9預算管理的基礎

投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…………利潤中心經(jīng)營層預算的關鍵財務指標成本中心作業(yè)層預算的基礎生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務指標稅費支出責任中心劃分預算管理的基礎投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…10預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_正式預算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預算制定預算控制和獎懲制度仲裁有關預算沖突預算編制機構(gòu)基礎資料供應機構(gòu)編制機構(gòu)（財務牽頭）預算監(jiān)控協(xié)調(diào)機構(gòu)自定義控制財務（企管）機構(gòu)控制與分析各部門參加財務負責全過程預算管理機構(gòu)預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和11預算編制：經(jīng)濟責任的博奕預算編制：12預算編制過程由上而下由下而上基層組織的預算支持上一級組織的目標通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預算編制預算編制過程由上而下13預算編制的一般安排序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制2采購預算采購部、子公司、總公司以銷售預算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制3主營業(yè)務稅金及附加預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算及國家有關規(guī)定，分部門、業(yè)務類型按品種編制4變動性經(jīng)營費用預算財務部、子公司分部門、業(yè)務類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經(jīng)營費用要求確定目標費用率，并根據(jù)銷售預算確定其費用額5貢獻毛益預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動經(jīng)營費用預算，分部門、按業(yè)務類型編制6財務費用子公司及總公司財務部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費用及固定性經(jīng)營費用預算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應負責的管理費用和固定性經(jīng)營費用項目分項確定其目標費用額；各職能部門按各部門應負責或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預算法。總公司管理費用預算僅匯總各職能部門的預算8其他業(yè)務收支預算子公司區(qū)分具體業(yè)務按類編制預算編制的一般安排序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預14序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預算子公司分項目按凈額編制10預計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻毛益預算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算編制，而后合并形成總公司預算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制12大修理預算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制13不良資產(chǎn)處理預算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預算子公司各子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動性經(jīng)營費用預算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預算、預算損益表中有關現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長期投資預算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預算總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算、總公司管理費用預算及投資預算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預計現(xiàn)金流量表總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算及總公司投資預算和籌資預算編制序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預算子公司分項15銷售預算的編制準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵主要依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷有信譽的第三方的市場調(diào)查和分析有很高的參考價值通常由銷售部負責財務部需要提供在財務角度上的意見建議盡量明細客觀可行銷售計劃銷售預算的編制準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵16銷售預算的編制如何預測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售的估計盡量客觀多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析需要成立跨部門的小組來共同討論，決定銷售計劃——新項目銷售預算的編制如何預測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售計劃——新項目17生產(chǎn)成本費用預算的編制最有可能做出準確的預算需要所有部門都參與內(nèi)容直接材料、運費和裝卸費直接人工折舊費用其他成本和費用生產(chǎn)成本費用預算的編制最有可能做出準確的預算成本和費用18生產(chǎn)成本費用預算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關系需要按每一種材料的使用量來計算成本對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確會漏掉很多應該做的調(diào)整直接材料生產(chǎn)成本費用預算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與19生產(chǎn)成本費用預算的編制物料清單考慮國產(chǎn)化材料使用量的改進－降低損耗采購單價考慮采購價格，運費、裝卸費、進口關稅的變動匯率影響建議ABC分析法，關注主要的，昂貴的材料一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間直接材料生產(chǎn)成本費用預算的編制物料清單直接材料20生產(chǎn)成本費用預算的編制相對比較簡單注意新購的和已經(jīng)提完折舊的設備注意折舊費用在不同核算對象間的分配折舊生產(chǎn)成本費用預算的編制相對比較簡單折舊21生產(chǎn)成本費用預算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用編制部門費用預算的方法從零開始（zerobase零基預算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費用預算應該從零開始編制步驟把所有的費用項目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設計給各個部門使用的工作表對各個成本中心的負責人提供培訓各個成本中心的負責人編制各自的明細預算財務負責匯總，審核各部門的預算部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用部22生產(chǎn)成本費用預算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人有關的費用－工資、福利、加班以及工會費等與生產(chǎn)有關的費用－包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務有關的費用－辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關的費用特殊項目－培訓、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的成本中心和費用項目放進同一張表內(nèi)作為財務控制總表部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目23生產(chǎn)成本費用預算的編制給每一個成本中心準備單獨的工作表單整理好以前年度的各個成本中心的實際部門費用支出情況給各負責人參考把相應的消息和有關的預測溝通給各個成本中心負責人讓各個成本中心明確本次部門費用預算的要求各個成本中心的負責人完成其部門預算財務部需要審核，匯總所有的部門費用預算，并要求相關部門做出解析或修正部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制給每一個成本中心準備單獨的工作表單部門24生產(chǎn)成本費用預算的編制部門費用建議部門費用預算的目的是為了以后的控制部門預算的歸類應與實際的會計處理盡量相一致預算是公平，客觀和可行的一定要讓各個成本中心的負責人自己來完成預算盡量不要幫各個成本中心做預算，除非財務部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負責人不夠成熟需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項目和可控費用上生產(chǎn)成本費用預算的編制部門費用建議25人力成本預算的編制主要由人力資源部負責領頭包括按部門的人數(shù)預測和各類員工的勞動力成本預測人力資源管理部門需要準備公司薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動薪酬福利的市場調(diào)查或預測政府有關薪酬福利的政策，條例變動人工成本人力成本預算的編制主要由人力資源部負責領頭人工成本26人力成本預算的編制公司的員工大致可以分成兩類直接人工－直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動成本間接人工－屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定直接人工－生產(chǎn)數(shù)量和自動化程度間接員工－所需的活動各個部門的人數(shù)由各個部門預測，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預測，由人事部負責完成以上兩點最終由公司領導層決定人工成本人力成本預算的編制公司的員工大致可以分成兩類人工成本27人力成本預算的編制通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，并預測其勞動力效率的變動不同的產(chǎn)品有不同的計算方法對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算對勞動力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計，如占生產(chǎn)成本的百分比等等單位標準工時×預計產(chǎn)量/勞動力效率建議對于勞動力密集型企業(yè)非常重要一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間勞動力的使用量差異在平常就要解決好直接人工人力成本預算的編制通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，28人力成本預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測與生產(chǎn)量有關的部門與生產(chǎn)量關系不密切的部門人數(shù)的預測過程可以和部門費用的預測過程合并起來需要相關部門，人事部和公司領導層共同決定在一些公司，部門經(jīng)理只負責部門內(nèi)的人數(shù)，對部門內(nèi)的勞動力成本并不完全負責，人事部應付最終的責任。間接人工人力成本預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測間接人工29固定資產(chǎn)投資預算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設備的更新和添置通常有工程部和負責設備的部門擬定固定資產(chǎn)投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預測有重大影響建議盡量明細客觀可行與現(xiàn)有的相似項目作比較固定資產(chǎn)投資預算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定30現(xiàn)金流量預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測根據(jù)以上所有的預測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預測要完成現(xiàn)金流量預測，需要首先完成資產(chǎn)負債表的預測現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測現(xiàn)金流量表31資產(chǎn)負債表的預算營運現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標，結(jié)合實際情況來確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動資產(chǎn)－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定資產(chǎn)和折舊－按照各自的預算應付賬款－根據(jù)與供應商簽訂的合同的付款天數(shù)應付工資－根據(jù)工資支付的實際情況應付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負債－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算資產(chǎn)負債表的預算現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算32考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應該是大的負數(shù)現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制33變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司→分廠（機關、子公司）→車間（工段）→班組→崗位預算分解利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……總公司領導→分廠（機關、子公司）→車間（工段）領導→班組→員工變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤34尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”35預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算控制：36預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門37預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控審批權(quán)限監(jiān)控預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算38預算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴肅的超預算審批權(quán)限增補臨時預算預算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴肅的超預39預算仲裁預算仲裁機構(gòu)預算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則預算仲裁預算仲裁機構(gòu)預算仲裁原則公正原則40銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調(diào)節(jié)銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調(diào)節(jié)41成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個部門的預算所完成的公司總體預算部門不能達到股東或總公司的要求預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預算成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中預算成本控制生產(chǎn)成本費用預算42減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個部門的預算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達減少的目標收緊費用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結(jié)薪金增長裁員關閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產(chǎn)成本費用預算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等成本控制的43傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用44傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間后又恢復原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至會產(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間45成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復設立，費用膨脹等企業(yè)有意識地實施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務中獲取資源以支持其他業(yè)務的發(fā)展該項業(yè)務以進入其產(chǎn)品生命周期的晚期，或公司計劃從該項業(yè)務中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價值對于那些過去曾經(jīng)輝煌過，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來說，之采取傳統(tǒng)的成本控制是遠遠不夠的，而且是危險的成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處46成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本控制有時是不可避免的在簡單的砍預算之前，應該先考慮有沒有更好的方法通過創(chuàng)新來降低成本提高效率減少浪費減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價值流當砍預算變成不可避免時，要知道當前非必須開支會是對企業(yè)明天的發(fā)展起到至關重要的作用成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本47策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制很多著名的跨國企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當他們努力降低成本，特別是生產(chǎn)成本的時候，企業(yè)整體的競爭力難以加強一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過不同的方法來不斷地改善其成本狀況，并且取得了長期的競爭優(yōu)勢重組改造稱之為策略性成本控制策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制很多著名的跨國企業(yè)都有相48策略性成本控制的方法生產(chǎn)成本費用預算的控制策略性成本控制關注于企業(yè)的競爭能力的提高著眼于企業(yè)的長期發(fā)展實施策略性成本控制的方法重新審視本企業(yè)和行業(yè)領先者的價值流設計針對本行業(yè)的最佳價值流找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距重新設計有問題的的環(huán)節(jié)的流程重組企業(yè)的產(chǎn)品線對企業(yè)的發(fā)展重新定位重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉(zhuǎn)型策略性成本控制的方法生產(chǎn)成本費用預算的控制策略性成本控制49策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制重新分配資源，通過對公司的重組來獲得可持續(xù)的成本優(yōu)勢策略性成本控制所需要的時間遠遠的大于傳統(tǒng)的成本控制需要幾個月來思考，一兩年來計劃，幾年來實施實施策略性成本控制不能帶來及時的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出為了減少由于質(zhì)量問題退貨帶來的損失，需要對生產(chǎn)設備增加投資策略性成本控制成功所帶來的成果是傳統(tǒng)的成本控制無法相比的使企業(yè)成為行業(yè)的領先者競爭和成本上的優(yōu)勢是可持續(xù)的策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制重新分配資源，通過對公司50策略性成本控制所需技能生產(chǎn)成本費用預算的控制除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外管理層的創(chuàng)新能力管理層的遠見卓識探索未來的能力策略性成本控制所需技能生產(chǎn)成本費用預算的控制除了傳統(tǒng)的成本控51人數(shù)和人工成本人力成本預算的控制部門間接人數(shù)的控制每月定期由人事部按部門公布實際人數(shù)與預算的比較所有有關人數(shù)的變動，包括新增加，減少和部門間調(diào)動都須有人事部的批準直接工人數(shù)的控制直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動有密切的關系，難以與預算的人頭數(shù)直接比較，可以使用直接工人勞動率來衡量定期（至少每月）對勞動力效率進行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預算目標，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標準進行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問題在做生產(chǎn)計劃安排時，應盡量平衡客戶需求和勞動力供給可考慮使用季節(jié)性的臨時工以增加彈性。人數(shù)和人工成本人力成本預算的控制部門間接人數(shù)的控制52勞動力成本的控制人力成本預算的控制定期由人事部按人員類別分析實際人均成本與預算的差異找出造成差異的原因?qū)ζ渲锌煽氐脑蛘页鰞?nèi)部解決的方法對由不可控因素造成的超支，需要預測對總體預算的影響，由公司管理層決定做預算的平衡和調(diào)整在公司的總體勞動力成本由于不可控因素會造成超支，而這種超支又不可接受或無法彌補時，要知道對哪一類或級別的人員采取行動的影響或成本會是最小勞動力成本的控制人力成本預算的控制定期由人事部按人員類別分析53人數(shù)和勞動力成本人力成本預算的控制通常如果人數(shù)沒有超預算，勞動力成本是不容易超支的政府強制性的社會福利項目公司內(nèi)部運作的重大變動公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的不完善勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復。人數(shù)和勞動力成本人力成本預算的控制通常如果人數(shù)沒有超預算，勞54固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制固定資產(chǎn)投資的預算控制通常對跨國公司非常敏感項目經(jīng)理需負完全責任（業(yè)主負責制）對于新項目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預算內(nèi)，也需要完成項目投資可行性分析在做項目可行性分析時需要完成一個非常明細，盡可能準確的新增設備清單，并與年度預算所預測的數(shù)字相比較公司領導層在批準項目的時候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預算相比較，實際支出是與該項目的可行性分析的投資清單來做比較的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制固定資產(chǎn)投資的預算控制55固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制控制中需要注意的方面采購申請單需要項目經(jīng)理的審批在項目投產(chǎn)前，所有購進的設備需在“在建工程”中按項目分別記錄在項目可行性分析的新增設備清單中把已購進的項目的數(shù)量和總價登記在案如果項目持續(xù)的實際比較長，項目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設備種類，數(shù)量和價格在設備清單中反映項目經(jīng)理定期給財務和公司領導層匯報項目的進展，包括固定資產(chǎn)投資的進度和預計的最終情況固定資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無法彌補，需要特別慎重避免進一步到位的想法項目經(jīng)理有清晰的現(xiàn)金流量的概念固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預算的控制控制中需要注意的方面56應收賬款的控制現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題建立信用管理體系客戶信用風險評估參考信用調(diào)查公司的風險報告客戶授信額度/期限的確定公司對客戶信用超期和超額的行動公司本身對風險的態(tài)度制定客戶對公司的重要程度以及風險大小客戶的訂單需要通過財務的信用審核，以確定有無超期或超額對有超期或超額的客戶訂單由更高的管理層批準發(fā)票和客戶的回款需及時地輸入信用管理系統(tǒng)，使系統(tǒng)可以隨時反映最新的情況定期審視應收賬款的明細賬齡表，對超期或超額的客戶要通過銷售部門及時催款應收賬款的控制現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題建立信用管理體57存貨的控制存貨的管理是供應部的工作內(nèi)容財務基本上是履行監(jiān)督的職能采購價差的處理使用量差的處理倉庫收發(fā)材料的流程與控制盤點的準確程度月末存貨的金額和周轉(zhuǎn)次數(shù)現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題存貨的控制存貨的管理是供應部的工作內(nèi)容現(xiàn)金流量預算控制涉及幾58應付賬款的控制按時付款與按時收款其實同等重要國外的供應商對其客戶的信用管理是非常嚴格的更嚴厲的價格條款，如預付款更高的單價停止發(fā)貨定期審核應付賬款的明細賬齡表對有問題的發(fā)票及時跟蹤和解決提早付款同樣是問題現(xiàn)金流量預算控制涉及幾個重要問題應付賬款的控制按時付款與按時收款其實同等重要現(xiàn)金流量預算控制59預算考評：心動才能行動預算考評：60嚴格考評可控性原則風險收益對等原則總體優(yōu)化原則分級考評原則公平、公開原則嚴格考評可控性原則61區(qū)分重點作業(yè)層→成本費用中心—成本費用增減額、升降率子公司：投資報酬率、剩余收益母公司：經(jīng)濟增加值、市場增加值經(jīng)營層→利潤中心—貢獻毛益、營業(yè)利潤決策層→投資中心區(qū)分重點作業(yè)層→成本費用中心—成本費用增減額、升降率子公司：62建立體系考評指標體系基本指標營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入輔助指標成本費用收益率不良資產(chǎn)處理率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率修正指標市場占有率預算準確率否決指標特別責任事項35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%調(diào)整否決建立體系考評指標體系基本指標營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入63安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化64財務管理：全面預算管理課件65謝謝THEENDTHANKS謝謝THEENDTHANKS66全面預算管理主講：陳國慶教

授

高級咨詢顧問上海視野經(jīng)濟研究所二○○三年十一月八日全面預算管理主講：陳國慶教授上海視野經(jīng)67內(nèi)容提要預算管理：需要認識的概念預算編制：經(jīng)濟責任的博奕預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算考評：心動才能行動內(nèi)容提要預算管理：需要認識的概念68預算管理：

需要認識的概念預算管理：

需要認識的概念69詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動70詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關系：股東大會→董事會71詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢72預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流73預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重點市場成熟期成本預算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重74預算管理的基礎組織架構(gòu)的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項目部制；管理思想●資源配置的微觀模式預算管理的基礎組織架構(gòu)的選擇共享式；75預算管理的基礎

投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…………利潤中心經(jīng)營層預算的關鍵財務指標成本中心作業(yè)層預算的基礎生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務指標稅費支出責任中心劃分預算管理的基礎投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…76預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_正式預算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預算制定預算控制和獎懲制度仲裁有關預算沖突預算編制機構(gòu)基礎資料供應機構(gòu)編制機構(gòu)（財務牽頭）預算監(jiān)控協(xié)調(diào)機構(gòu)自定義控制財務（企管）機構(gòu)控制與分析各部門參加財務負責全過程預算管理機構(gòu)預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和77預算編制：經(jīng)濟責任的博奕預算編制：78預算編制過程由上而下由下而上基層組織的預算支持上一級組織的目標通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預算編制預算編制過程由上而下79預算編制的一般安排序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制2采購預算采購部、子公司、總公司以銷售預算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制3主營業(yè)務稅金及附加預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算及國家有關規(guī)定，分部門、業(yè)務類型按品種編制4變動性經(jīng)營費用預算財務部、子公司分部門、業(yè)務類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經(jīng)營費用要求確定目標費用率，并根據(jù)銷售預算確定其費用額5貢獻毛益預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動經(jīng)營費用預算，分部門、按業(yè)務類型編制6財務費用子公司及總公司財務部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費用及固定性經(jīng)營費用預算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應負責的管理費用和固定性經(jīng)營費用項目分項確定其目標費用額；各職能部門按各部門應負責或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預算法?？偣竟芾碣M用預算僅匯總各職能部門的預算8其他業(yè)務收支預算子公司區(qū)分具體業(yè)務按類編制預算編制的一般安排序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預80序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預算子公司分項目按凈額編制10預計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻毛益預算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算編制，而后合并形成總公司預算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制12大修理預算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制13不良資產(chǎn)處理預算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預算子公司各子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動性經(jīng)營費用預算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預算、預算損益表中有關現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長期投資預算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預算總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算、總公司管理費用預算及投資預算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預計現(xiàn)金流量表總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算及總公司投資預算和籌資預算編制序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預算子公司分項81銷售預算的編制準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵主要依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷有信譽的第三方的市場調(diào)查和分析有很高的參考價值通常由銷售部負責財務部需要提供在財務角度上的意見建議盡量明細客觀可行銷售計劃銷售預算的編制準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵82銷售預算的編制如何預測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售的估計盡量客觀多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析需要成立跨部門的小組來共同討論，決定銷售計劃——新項目銷售預算的編制如何預測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售計劃——新項目83生產(chǎn)成本費用預算的編制最有可能做出準確的預算需要所有部門都參與內(nèi)容直接材料、運費和裝卸費直接人工折舊費用其他成本和費用生產(chǎn)成本費用預算的編制最有可能做出準確的預算成本和費用84生產(chǎn)成本費用預算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關系需要按每一種材料的使用量來計算成本對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確會漏掉很多應該做的調(diào)整直接材料生產(chǎn)成本費用預算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與85生產(chǎn)成本費用預算的編制物料清單考慮國產(chǎn)化材料使用量的改進－降低損耗采購單價考慮采購價格，運費、裝卸費、進口關稅的變動匯率影響建議ABC分析法，關注主要的，昂貴的材料一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間直接材料生產(chǎn)成本費用預算的編制物料清單直接材料86生產(chǎn)成本費用預算的編制相對比較簡單注意新購的和已經(jīng)提完折舊的設備注意折舊費用在不同核算對象間的分配折舊生產(chǎn)成本費用預算的編制相對比較簡單折舊87生產(chǎn)成本費用預算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用編制部門費用預算的方法從零開始（zerobase零基預算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費用預算應該從零開始編制步驟把所有的費用項目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設計給各個部門使用的工作表對各個成本中心的負責人提供培訓各個成本中心的負責人編制各自的明細預算財務負責匯總，審核各部門的預算部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用部88生產(chǎn)成本費用預算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人有關的費用－工資、福利、加班以及工會費等與生產(chǎn)有關的費用－包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務有關的費用－辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關的費用特殊項目－培訓、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的成本中心和費用項目放進同一張表內(nèi)作為財務控制總表部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目89生產(chǎn)成本費用預算的編制給每一個成本中心準備單獨的工作表單整理好以前年度的各個成本中心的實際部門費用支出情況給各負責人參考把相應的消息和有關的預測溝通給各個成本中心負責人讓各個成本中心明確本次部門費用預算的要求各個成本中心的負責人完成其部門預算財務部需要審核，匯總所有的部門費用預算，并要求相關部門做出解析或修正部門費用生產(chǎn)成本費用預算的編制給每一個成本中心準備單獨的工作表單部門90生產(chǎn)成本費用預算的編制部門費用建議部門費用預算的目的是為了以后的控制部門預算的歸類應與實際的會計處理盡量相一致預算是公平，客觀和可行的一定要讓各個成本中心的負責人自己來完成預算盡量不要幫各個成本中心做預算，除非財務部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負責人不夠成熟需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項目和可控費用上生產(chǎn)成本費用預算的編制部門費用建議91人力成本預算的編制主要由人力資源部負責領頭包括按部門的人數(shù)預測和各類員工的勞動力成本預測人力資源管理部門需要準備公司薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動薪酬福利的市場調(diào)查或預測政府有關薪酬福利的政策，條例變動人工成本人力成本預算的編制主要由人力資源部負責領頭人工成本92人力成本預算的編制公司的員工大致可以分成兩類直接人工－直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動成本間接人工－屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定直接人工－生產(chǎn)數(shù)量和自動化程度間接員工－所需的活動各個部門的人數(shù)由各個部門預測，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預測，由人事部負責完成以上兩點最終由公司領導層決定人工成本人力成本預算的編制公司的員工大致可以分成兩類人工成本93人力成本預算的編制通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，并預測其勞動力效率的變動不同的產(chǎn)品有不同的計算方法對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算對勞動力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計，如占生產(chǎn)成本的百分比等等單位標準工時×預計產(chǎn)量/勞動力效率建議對于勞動力密集型企業(yè)非常重要一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間勞動力的使用量差異在平常就要解決好直接人工人力成本預算的編制通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，94人力成本預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測與生產(chǎn)量有關的部門與生產(chǎn)量關系不密切的部門人數(shù)的預測過程可以和部門費用的預測過程合并起來需要相關部門，人事部和公司領導層共同決定在一些公司，部門經(jīng)理只負責部門內(nèi)的人數(shù)，對部門內(nèi)的勞動力成本并不完全負責，人事部應付最終的責任。間接人工人力成本預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測間接人工95固定資產(chǎn)投資預算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設備的更新和添置通常有工程部和負責設備的部門擬定固定資產(chǎn)投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預測有重大影響建議盡量明細客觀可行與現(xiàn)有的相似項目作比較固定資產(chǎn)投資預算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定96現(xiàn)金流量預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測根據(jù)以上所有的預測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預測要完成現(xiàn)金流量預測，需要首先完成資產(chǎn)負債表的預測現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測現(xiàn)金流量表97資產(chǎn)負債表的預算營運現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標，結(jié)合實際情況來確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動資產(chǎn)－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定資產(chǎn)和折舊－按照各自的預算應付賬款－根據(jù)與供應商簽訂的合同的付款天數(shù)應付工資－根據(jù)工資支付的實際情況應付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負債－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算資產(chǎn)負債表的預算現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算98考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應該是大的負數(shù)現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制99變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司→分廠（機關、子公司）→車間（工段）→班組→崗位預算分解利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……總公司領導→分廠（機關、子公司）→車間（工段）領導→班組→員工變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤100尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”101預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算控制：102預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門103預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控審批權(quán)限監(jiān)控預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算104預算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴肅的超預算審批權(quán)限增補臨時預算預算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴肅的超預105預算仲裁預算仲裁機構(gòu)預算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則預算仲裁預算仲裁機構(gòu)預算仲裁原則公正原則106銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調(diào)節(jié)銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調(diào)節(jié)107成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個部門的預算所完成的公司總體預算部門不能達到股東或總公司的要求預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預算成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中預算成本控制生產(chǎn)成本費用預算108減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個部門的預算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達減少的目標收緊費用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結(jié)薪金增長裁員關閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產(chǎn)成本費用預算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等成本控制的109傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用110傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間后又恢復原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至會產(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間111成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復設立，費用膨脹等企業(yè)有意識地實施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務中獲取資源以支持其他業(yè)務的發(fā)展該項業(yè)務以進入其產(chǎn)品生命周期的晚期，或公司計劃從該項業(yè)務中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價值對于那些過去曾經(jīng)輝煌過，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來說，之采取傳統(tǒng)的成本控制是遠遠不夠的，而且是危險的成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處112成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本控制有時是不可避免的在簡單的砍預算之前，應該先考慮有沒有更好的方法通過創(chuàng)新來降低成本提高效率減少浪費減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價值流當砍預算變成不可避免時，要知道當前非必須開支會是對企業(yè)明天的發(fā)展起到至關重要的作用成本預算控制生產(chǎn)成本費用預算的控制在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本113策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制很多著名的跨國企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當他們努力降低成本，特別是生產(chǎn)成本的時候，企業(yè)整體的競爭力難以加強一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過不同的方法來不斷地改善其成本狀況，并且取得了長期的競爭優(yōu)勢重組改造稱之為策略性成本控制策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制很多著名的跨國企業(yè)都有相114策略性成本控制的方法生產(chǎn)成本費用預算的控制策略性成本控制關注于企業(yè)的競爭能力的提高著眼于企業(yè)的長期發(fā)展實施策略性成本控制的方法重新審視本企業(yè)和行業(yè)領先者的價值流設計針對本行業(yè)的最佳價值流找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距重新設計有問題的的環(huán)節(jié)的流程重組企業(yè)的產(chǎn)品線對企業(yè)的發(fā)展重新定位重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉(zhuǎn)型策略性成本控制的方法生產(chǎn)成本費用預算的控制策略性成本控制115策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制重新分配資源，通過對公司的重組來獲得可持續(xù)的成本優(yōu)勢策略性成本控制所需要的時間遠遠的大于傳統(tǒng)的成本控制需要幾個月來思考，一兩年來計劃，幾年來實施實施策略性成本控制不能帶來及時的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出為了減少由于質(zhì)量問題退貨帶來的損失，需要對生產(chǎn)設備增加投資策略性成本控制成功所帶來的成果是傳統(tǒng)的成本控制無法相比的使企業(yè)成為行業(yè)的領先者競爭和成本上的優(yōu)勢是可持續(xù)的策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預算的控制重新分配資源，通過對公司116策略性成本控制所需技能生產(chǎn)成本費用預算的控制除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外管理層的創(chuàng)新能力管理層的遠見卓識探索未來的能力策略性成本控制所需技能生產(chǎn)成本費用預算的控制除了傳統(tǒng)的成本控117人數(shù)和人工成本人力成本預算的控制部門間接人數(shù)的控制每月定期由人事部按部門公布實際人數(shù)與預算的比較所有有關人數(shù)的變動，包括新增加，減少和部門間調(diào)動都須有人事部的批準直接工人數(shù)的控制直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動有密切的關系，難以與預算的人頭數(shù)直接比較，可以使用直接工人勞動率來衡量定期（至少每月）對勞動力效率進行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預算目標，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標準進行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問題在做生產(chǎn)計劃安排時，應盡量平衡客戶需求和勞動力供給可考慮使用季節(jié)性的臨時工以增加彈性。人數(shù)和人工