精益生產(chǎn)培訓(xùn)PPT

2012年第一版GuangzhouQiuZhengEnterpriseManagementCo.,Ltd廣州求正企業(yè)管理有限公司由眾多經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)高級(jí)管理干部、資深咨詢(xún)師、教授、院士專(zhuān)家及一線實(shí)力派講師組成。求正以“精益求精、正直誠(chéng)信為運(yùn)營(yíng)規(guī)則”努力追求“應(yīng)用世界先進(jìn)管理智慧，助力中國(guó)企業(yè)夢(mèng)想騰飛”。從而達(dá)到客戶(hù)、公司及相關(guān)方利益的共贏，為社會(huì)的安定、繁榮、和諧做出貢獻(xiàn)。求正公司成立以來(lái)，秉承造物先造人的理念，組建了一支以人正品真、熱情服務(wù)的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，在汽車(chē)、家電、電力、煙草、石化、通信、司法等行業(yè)進(jìn)行了改善并得到其高度評(píng)價(jià)。尤其是在精益生產(chǎn)、TPM、QC小組、卓越班組建設(shè)、卓越企業(yè)參觀與交流等方面進(jìn)行了很多務(wù)實(shí)的工作，為促進(jìn)社會(huì)和企業(yè)管理進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)。求正一直不斷開(kāi)拓新的服務(wù)項(xiàng)目，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，不斷為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，我們相信會(huì)成為客戶(hù)最信任、最高效、最受益的企業(yè)服務(wù)公司。[企業(yè)介紹][公司理念]愿景：成為中國(guó)咨詢(xún)和管理技術(shù)的先導(dǎo)者理念：追求把正確的事情做正確以先進(jìn)的管理技術(shù)，提升客戶(hù)的價(jià)值相關(guān)方利益共贏價(jià)值觀：精益求精、正直誠(chéng)信;尊重伙伴、團(tuán)結(jié)協(xié)作;順應(yīng)變化、服務(wù)奉獻(xiàn);客戶(hù)導(dǎo)向、價(jià)值共贏。[公司發(fā)展歷史]*參與省、市政府質(zhì)量獎(jiǎng)與卓越績(jī)效先進(jìn)企業(yè)評(píng)審*組織標(biāo)桿企業(yè)研修（香港地鐵、美國(guó)箭牌糖果等）*建立咨詢(xún)合伙人制度：豐田改善專(zhuān)家、資深專(zhuān)家團(tuán)*為格力、美的、松慶自動(dòng)化等企業(yè)實(shí)施精益項(xiàng)目和建立精益道場(chǎng)*組織專(zhuān)家編寫(xiě)中國(guó)移動(dòng)QC小組活動(dòng)實(shí)施指南*開(kāi)展各類(lèi)公開(kāi)課和內(nèi)部實(shí)訓(xùn)（TRIZ、TPS、6Sigma等）*組織標(biāo)桿企業(yè)研修（諾基亞、本田等）*為廣東中煙、移動(dòng)通信、比亞迪等實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善及精益項(xiàng)目*組織標(biāo)桿企業(yè)研修（艾默生、華為等）*承辦廣東省制造行業(yè)QC小組成果發(fā)表會(huì)及省級(jí)QC診斷師培訓(xùn)*與省科協(xié)合作（技術(shù)創(chuàng)新方法培訓(xùn)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施等）*開(kāi)展各類(lèi)公開(kāi)課和內(nèi)部實(shí)訓(xùn)（TQM、TPM、5S、卓越班組建設(shè)等）*成為中國(guó)移動(dòng)全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢(xún)供應(yīng)商*組織標(biāo)桿企業(yè)研修（豐田、松下、海爾等）*參加省科協(xié)企業(yè)院士專(zhuān)家行活動(dòng)*與中國(guó)質(zhì)協(xié)、廣東省質(zhì)協(xié)展開(kāi)全面合作*成立廣州求正企業(yè)管理有限公司2008200920102011公司成立企業(yè)實(shí)訓(xùn)精益咨詢(xún)精益道場(chǎng)[核心特色]精益生產(chǎn)擁有來(lái)自豐田、松下資深精益專(zhuān)家和團(tuán)隊(duì)，獨(dú)家建立精益道場(chǎng)。為客戶(hù)提供從戰(zhàn)略到實(shí)施的全方位管理咨詢(xún)。標(biāo)桿企業(yè)研修與國(guó)內(nèi)外數(shù)家國(guó)際知名的標(biāo)桿企業(yè)合作，為客戶(hù)提供標(biāo)桿企業(yè)研修和交流的平臺(tái)。企業(yè)實(shí)訓(xùn)可以根據(jù)客戶(hù)需求，配備資深專(zhuān)家，提供針對(duì)性培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)。豐田經(jīng)營(yíng)模式的思考豐田管理模式帶來(lái)的思考？1、鞋子與汽車(chē)？2、利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)？3、豐田經(jīng)營(yíng)文化是什么？★豐田仍在成長(zhǎng)，其獲利能力仍處領(lǐng)先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability

50多年的精益之旅,使豐田超越了GM(通用),Ford(福特),Chrysler(克萊斯勒);50多年的企業(yè)文化變革,使豐田的競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)不可擋:

豐田2006的凈盈利達(dá)137億美元,超過(guò)美國(guó)汽車(chē)三巨頭的利潤(rùn)總和。事實(shí)上，豐田的利潤(rùn)幾近全球所有汽車(chē)公司的總和！而且,豐田的盈利“常常超過(guò)預(yù)期”,換言之,如今的豐田已經(jīng)成為一臺(tái)“完美動(dòng)力(PerfectEngine)”想讓它速度慢一點(diǎn)、盈利少一點(diǎn)都很困難。豐田的成功說(shuō)明豐田管理模式是當(dāng)今世界上最有效、最靈活、最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)系統(tǒng)管理方式。豐田管理模式對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)08年豐田整個(gè)營(yíng)業(yè)額為2043億美金，相當(dāng)于08年中國(guó)GDP的5%。中國(guó)GDP為42220億美金，比日本的48000億美金稍微少了一點(diǎn)，排名全球第三位，但在全球200個(gè)國(guó)家GDP排名中只有42個(gè)國(guó)家超過(guò)了豐田公司，這是一個(gè)很了不起的業(yè)績(jī)，而且在財(cái)富雜志評(píng)選全球最具潛力的50強(qiáng)企業(yè)中，豐田排名第三，排在第一位是美國(guó)的蘋(píng)果公司，但他的營(yíng)業(yè)額為325億美金，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名253位。從這數(shù)據(jù)我們可以看出，豐田公司在制造業(yè)取得的業(yè)績(jī)足以讓他在全世界自豪。

豐田管理模式對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)★豐田仍在成長(zhǎng)，其獲利能力仍處領(lǐng)先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability指標(biāo)表現(xiàn)持續(xù)贏利近60年持續(xù)贏利，凈利潤(rùn)率比行業(yè)平均水準(zhǔn)高8.3倍財(cái)務(wù)合理性手中總是持有200-300億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，2006年達(dá)到400億美元品牌形象品牌價(jià)值全球排名前10位，行業(yè)第一顧客滿意J.D.Power從91年開(kāi)始10次調(diào)查，9次第一高品質(zhì)一向被專(zhuān)業(yè)汽車(chē)研究機(jī)構(gòu)J.D.Power及《消費(fèi)者報(bào)告》等期刊評(píng)為最優(yōu)品質(zhì)之列創(chuàng)新發(fā)明“豐田管理模式”，帶動(dòng)全球產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展及保留人才的能力充分發(fā)揮人的潛能、學(xué)習(xí)型組織典范社會(huì)責(zé)任行業(yè)先鋒（《財(cái)富》09十大綠色公司之首）豐田管理模式在21世紀(jì)創(chuàng)造了世界公認(rèn)的一流效能豐田管理模式對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)自動(dòng)織布機(jī)試驗(yàn)泰勒、亨利·福特和IE理論豐田管理模式TPS美國(guó)軍隊(duì)的訓(xùn)練方法戴明的質(zhì)量管理方法美國(guó)超市的方法豐田模式以“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)方式：供應(yīng)鏈+制造鏈+客戶(hù)鏈的共生、共存、共贏！”的管理是歷史的必然！以客戶(hù)拉動(dòng)為中心的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化運(yùn)營(yíng)、及人本管理的理念從豐田生產(chǎn)方式到豐田管理模式（全新的管理模式）豐田開(kāi)創(chuàng)了知識(shí)服務(wù)時(shí)代的管理模式豐田生產(chǎn)方式TPS1、管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜（越是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司越有價(jià)值）5、敏捷性強(qiáng)，以小批量多品種，快速、靈活地滿足顧客多樣、個(gè)性的需求3、企業(yè)邊界模糊，能與合作伙伴（供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商等）建立持續(xù)的密切的伙伴關(guān)系4、強(qiáng)調(diào)徹底消除浪費(fèi)，是一種資源節(jié)約型、環(huán)境友好型的管理模式

豐田管理模式具備五大顯著特色，契合了知識(shí)及服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理要求2、以人為中心，明顯釋放出人（特別是基層員工）的潛能豐田開(kāi)創(chuàng)了知識(shí)服務(wù)時(shí)代的管理模式圖A-51997-2006年十大汽車(chē)公司10年來(lái)的市場(chǎng)資本值資料來(lái)源：MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember,19,200710億美元越是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司越有價(jià)值豐田開(kāi)創(chuàng)了知識(shí)服務(wù)時(shí)代的管理模式戰(zhàn)后的日本，社會(huì)混亂、經(jīng)濟(jì)蕭條。豐田的經(jīng)營(yíng)狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過(guò)年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會(huì)倒閉、被人收購(gòu)的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車(chē)公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營(yíng)者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷(xiāo)售公司”與“裁減過(guò)剩人員”。豐田喜一郎對(duì)分離銷(xiāo)售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過(guò)不裁員，既不想放棄對(duì)員工的承諾，也不想放棄重建公司的機(jī)會(huì)。而工會(huì)方面認(rèn)為“公司肯定裁員”，在4月7日開(kāi)始實(shí)行罷工。豐田面臨進(jìn)退兩難的處境，發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車(chē)產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、6月5日毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時(shí)二個(gè)月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。留下的經(jīng)營(yíng)者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)下產(chǎn)生了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式、加上自?xún)P化，進(jìn)而產(chǎn)生了TPS。TPS在一定意義上講是危機(jī)的產(chǎn)物！★計(jì)劃管控案例---***酒客戶(hù)需求5000件，交貨期20天銷(xiāo)售部制定瓶箱采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)向廠商訂購(gòu)廠商交貨客戶(hù)取消訂單由于采購(gòu)周期達(dá)30天，而承諾客戶(hù)的交貨期為20天，最終導(dǎo)致客戶(hù)取消訂單，5000件箱瓶呆滯。銷(xiāo)售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃脫節(jié)，采購(gòu)周期處于失控狀態(tài)。制造部銷(xiāo)售部我的市場(chǎng)銷(xiāo)售能力那么強(qiáng)，為何還有我的失誤？大家都怪我，可是訂單不準(zhǔn)、材料不到，我怎么辦？思考傳統(tǒng)改善思維帶著問(wèn)題我們看看豐田的起源！

“貧油時(shí)代”誕生了永不虧損的神話

上個(gè)世紀(jì)七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，石油危機(jī)驟起。全球經(jīng)濟(jì)的大衰退，百業(yè)蕭條，在全球性的能源危機(jī)中，世界各國(guó)制造業(yè)，特別是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)驚奇的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車(chē)公司能在逆流中穩(wěn)健的挺進(jìn)，即使減產(chǎn)仍然獲得高額利潤(rùn)。一個(gè)人，和他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用了與眾不同的一個(gè)方法------企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的制造產(chǎn)品？制造利潤(rùn)？

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的真正目的在于制造利潤(rùn)，因此在企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，如何獲得最大的利潤(rùn)是企業(yè)運(yùn)行的

頭等大事?。?！利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的？獲得利潤(rùn)的兩大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通過(guò)改善消除浪費(fèi)提高附加價(jià)值實(shí)現(xiàn)精益管理思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是制造利潤(rùn)在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤(rùn)的方法是不同的。售價(jià)=成本+利潤(rùn)（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)）售價(jià)—成本=利潤(rùn)（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)）售價(jià)—利潤(rùn)=成本（精益思想TPS）精益管理思想告訴我們?nèi)绾卧黾咏?jīng)營(yíng)利潤(rùn)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風(fēng)險(xiǎn))提高價(jià)格（破壞市場(chǎng)，降低競(jìng)爭(zhēng)力）降低成本（無(wú)需投資、回報(bào)豐厚）

成本降低10%，等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍豐田生產(chǎn)方式的二大支柱5S、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自?xún)P化準(zhǔn)時(shí)化（核心競(jìng)爭(zhēng)力）豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化（JustInTime）在必要的時(shí)候生產(chǎn)及運(yùn)送必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品自?xún)P化（≠自動(dòng)化）后工序是前工序的上帝，有問(wèn)題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個(gè)工序創(chuàng)造的.豐田生產(chǎn)方式的二大支柱JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍（平準(zhǔn)化生產(chǎn)）3.后工序領(lǐng)取方式1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2.適量的在制品、庫(kù)存必要的最大-最小量確定的工藝定置區(qū)3.看板（KANBAN）自?xún)P化1.加工完了馬上停止（不過(guò)量生產(chǎn)）2.在各工序內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時(shí)，停機(jī)停止作業(yè)2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時(shí)對(duì)策和再發(fā)生防止對(duì)策的制定和實(shí)施準(zhǔn)則方法成本可以無(wú)限下降（改善無(wú)止境）成本取決于制造的方法思考一下人與機(jī)器設(shè)備的關(guān)系？對(duì)比案例展示（一人多機(jī)）造成成本上升的最大原因——浪費(fèi)過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)過(guò)多在庫(kù)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)組裝不良品的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)過(guò)剩生產(chǎn)是最大的浪費(fèi)。然而，很多時(shí)候這種浪費(fèi)往往不被現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者所重視，有時(shí)甚至受到贊揚(yáng)。生產(chǎn)過(guò)剩的危害問(wèn)題即待改善點(diǎn)被掩蓋起來(lái)還會(huì)發(fā)生新的浪費(fèi)材料、零件的過(guò)早消耗電、氣等能源的浪費(fèi)載貨托盤(pán)、空箱等的增加搬運(yùn)車(chē)、叉車(chē)等的增加人員的增加在庫(kù)品存放場(chǎng)地的增加，庫(kù)存的增加對(duì)機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對(duì)員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（前述）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過(guò)多生產(chǎn)系統(tǒng)有問(wèn)題生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)生原因

用精益的眼光去看待浪費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)的浪費(fèi)——等待。所謂等待的浪費(fèi)是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動(dòng)作。在精益里被稱(chēng)為“手在等待的浪費(fèi)”。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)為了想出一個(gè)好的辦法，最好先看一下這個(gè)加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒(méi)有浪費(fèi)？方法不會(huì)只有一種。發(fā)現(xiàn)加工浪費(fèi)的提示，好的加工辦法是什么？

用精益的眼光去看待浪費(fèi)搬運(yùn)真的是浪費(fèi)嗎？

很多現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者似乎都在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言：搬運(yùn)肯定是浪費(fèi)。前工程與后工程能否減少搬運(yùn)，沒(méi)有搬運(yùn)比減少搬運(yùn)更好，這是我們考慮的問(wèn)題。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)最?lèi)旱睦速M(fèi)是過(guò)多庫(kù)存的浪費(fèi)

大量的在庫(kù)既掩蓋著各種問(wèn)題點(diǎn)，同時(shí)也使?jié)撛诶速M(fèi)不易發(fā)現(xiàn)。浪費(fèi)現(xiàn)顯化---讓問(wèn)題一一暴露出來(lái)沒(méi)有危險(xiǎn)減少在庫(kù)。在庫(kù)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的尺子。高水位的庫(kù)存掩蓋了過(guò)程中的所有問(wèn)題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進(jìn)問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)最沒(méi)有價(jià)值的工作——?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)

你能分辨出動(dòng)作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費(fèi)動(dòng)作。.時(shí)間是動(dòng)作的結(jié)果------快與慢的分析。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)最無(wú)效的工作——制造不良的浪費(fèi)

制造不良品是品質(zhì)成本意識(shí)的問(wèn)題，返工就是浪費(fèi)。又出現(xiàn)了一個(gè)不良品！

各種浪費(fèi)中兩種浪費(fèi)最為嚴(yán)重

第一是過(guò)量生產(chǎn)

第二是庫(kù)存太大為了發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識(shí)別浪費(fèi)。

用兩大支柱消除浪費(fèi)。問(wèn)題一：?jiǎn)栴}點(diǎn)失效模式標(biāo)識(shí)不清失效后果無(wú)法一目了然產(chǎn)生環(huán)節(jié)酒醅發(fā)酵失效原因分析管理不到位。建議改善管制措施要求做好標(biāo)識(shí)；管制措施評(píng)價(jià)實(shí)際未執(zhí)行；改善點(diǎn)消除“生產(chǎn)不清晰”的現(xiàn)象。1、沒(méi)有標(biāo)識(shí)（發(fā)酵起始日期）1#酒醅發(fā)酵池管理表起始日期2010年4月18日最早使用日期2010年6月4日問(wèn)題二：改善前失效模式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作失效后果無(wú)法保持恒定品質(zhì)產(chǎn)生環(huán)節(jié)釀酒失效原因分析管理不完善。建議改善管制措施要求做好標(biāo)準(zhǔn)化要求；管制措施評(píng)價(jià)未執(zhí)行；改善點(diǎn)消除“生產(chǎn)操作隨意性”的現(xiàn)象。1、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，完全憑經(jīng)驗(yàn)釀酒操作指導(dǎo)書(shū)

具體步驟關(guān)鍵指標(biāo)注意點(diǎn)第一步第二步所使用工具安全注意點(diǎn)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)支持問(wèn)題點(diǎn)：釀酒工序無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，員工加料的動(dòng)作方法，溫度/壓力/水量的控制均靠經(jīng)驗(yàn)，無(wú)量化指標(biāo)管控。改善方案：開(kāi)發(fā)自動(dòng)化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)加料加水動(dòng)作。KG1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對(duì)物的整理整頓。1986年，首本5S改善專(zhuān)著問(wèn)世，日本全國(guó)掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進(jìn)使之活性化。巨大的改善促進(jìn)作用逐漸為各國(guó)管理界所青睞。5S演變歷程S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區(qū)分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與標(biāo)識(shí)，減少尋找時(shí)間清掃：將現(xiàn)場(chǎng)保持清潔、明亮、無(wú)垃圾干凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場(chǎng)能一眼發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的狀態(tài)。素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。停線生產(chǎn)線的再啟動(dòng)找出不良原因，進(jìn)行對(duì)策再發(fā)生防止，事后管理。假設(shè)機(jī)器不動(dòng)了，我們?nèi)绾螌?duì)待換上保險(xiǎn)絲，繼續(xù)工作連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么“為什么機(jī)器停了？”---“因?yàn)樨?fù)荷大，保險(xiǎn)絲斷了?！薄盀槭裁椿刎?fù)荷大？”---“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑?！薄盀槭裁床粔驖?rùn)滑？---“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來(lái)?！薄盀槭裁次簧蟻?lái)？”---“因?yàn)橛捅幂S磨損了，松動(dòng)了?！薄盀槭裁茨p了？”---“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑進(jìn)去了。”豐田的工作體系（全球共通培訓(xùn)內(nèi)容）1．全球共通培訓(xùn)內(nèi)容（GlobalContents）2．豐田之路（Toyota

Way）3．豐田工作方法（Toyota

Business

Practices）4．豐田的人才培養(yǎng)（OntheJobDevelopment)5.豐田的方針管理（HoshinKanri）6．總結(jié)1.全球共通培訓(xùn)內(nèi)容（GlobalContents）（1）全球共通培訓(xùn)內(nèi)容的定義

■對(duì)于全球豐田員工而言

最為基礎(chǔ)的、重要的工作方法

■實(shí)踐ToyotaWay的“共通語(yǔ)言”

（超越了國(guó)家、職能、職位的界限）全球共通培訓(xùn)內(nèi)容=GlobalContents（2）全球共通培訓(xùn)內(nèi)容的整體圖公司的長(zhǎng)期繁榮與發(fā)展員工成長(zhǎng)發(fā)展，獲得成就感③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長(zhǎng)期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動(dòng)②問(wèn)題解決（TBP）：實(shí)踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作方法是確保高效實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成果的手段ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA④方針管理(HK)：實(shí)現(xiàn)組織的成果最大化的工作?是公司范圍的TBP實(shí)踐行動(dòng)①ToyotaWay（TW）：豐田的價(jià)值觀?是所有工作的基本理念ToyotaWay③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長(zhǎng)期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動(dòng)②問(wèn)題解決（TBP）：實(shí)踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作

方法是確保高效實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成果的手段④方針管理(HK)：實(shí)現(xiàn)組織的成果最大化的工作體系?是公司范圍的TBP實(shí)踐行動(dòng)2.豐田之路

（Toyota

Way）（1）ToyotaWay的整體圖以人為本Respect尊重他人，坦誠(chéng)地相互理解，各盡其責(zé)。Teamwork培養(yǎng)人才，匯集眾人的力量。Kaizen與時(shí)俱進(jìn)，追求革新，堅(jiān)持不懈地改善。GenchiGenbutsu通過(guò)現(xiàn)地現(xiàn)物，看清事物本質(zhì)，迅速達(dá)成共識(shí)，

早作決斷，并全力付諸實(shí)施。智慧與改善Challenge追求夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，樹(shù)立理想，鼓足勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)。3.豐田工作方法

（Toyota

Business

Practices）（1）豐田工作方法的定義◆實(shí)踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作方法是確保高效實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成果的行動(dòng)。◆TBP以問(wèn)題解決（ProblemSolving）為核心，包括「10個(gè)基本意識(shí)」，

「8個(gè)步驟」。TBP=ToyotaBusinessPracticesTOYOTA

WAY豐田工作方法

（豐田問(wèn)題解決）什么是豐田所謂的問(wèn)題？所謂的「問(wèn)題」理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距＝問(wèn)題現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”更高的“理想狀態(tài)”發(fā)生型問(wèn)題?既定的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值?目標(biāo)）和現(xiàn)實(shí)的差距差距差距正常解決問(wèn)題設(shè)定型問(wèn)題?重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值?目標(biāo)），有意識(shí)地

創(chuàng)造出來(lái)的差距2種「問(wèn)題」追加練習(xí)現(xiàn)在給大家看一張會(huì)客室的照片。這張照片中所顯示的會(huì)客室的狀態(tài)又有什么問(wèn)題（2分鐘）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－再給大家看一張會(huì)客室的照片。

現(xiàn)在大家看這張照片所顯示的會(huì)客室的狀態(tài)（理想狀態(tài)）同現(xiàn)狀有何不同（2分鐘）沒(méi)有問(wèn)題的人，才是問(wèn)題最大的by大野耐一豐田工作方法的整體圖１.明確問(wèn)題２.分解問(wèn)題３.設(shè)定目標(biāo)４.把握真因５.制定對(duì)策６.貫徹實(shí)施對(duì)策７.評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程８.鞏固成果具體的順序·步驟ACDPTOYOTAWAY豐田工作方法（豐田問(wèn)題解決）客戶(hù)至上

經(jīng)常自問(wèn)自答“為了什么”

當(dāng)事者意識(shí)

可視化

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和事實(shí)進(jìn)行判斷

徹底地思考和執(zhí)行

速度·時(shí)機(jī)

誠(chéng)實(shí)·正直（實(shí)事求是）

實(shí)現(xiàn)徹底的溝通

全員參與基本意識(shí)經(jīng)常自問(wèn)自答

“為了什么”當(dāng)事者意識(shí)不要將當(dāng)前的手段混淆為目的。常常自問(wèn)，工作真正的目的是什么。只有認(rèn)識(shí)到自己是當(dāng)事者,才能理解自己工作的使命和價(jià)值,產(chǎn)生自豪感.。才會(huì)思考“我想要做什么”,“我一定要達(dá)成這個(gè)”?？蛻?hù)至上在為本部門(mén)或公司推展工作時(shí),應(yīng)始終將客戶(hù)的利益放在第一位。在豐田,后道工序也被看作是“客戶(hù)”?？梢暬瘑?wèn)題,信息,計(jì)劃和對(duì)情況的認(rèn)識(shí)和意見(jiàn)等需要共有的信息,以手冊(cè),日程表等形式，或放入共有文件夾、共有服務(wù)器或者在告示板上張貼,以達(dá)到信息的共有化。10個(gè)基本意識(shí)依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和事實(shí)進(jìn)行判斷摒棄先入為主的觀念,以無(wú)拘無(wú)束之心、看待事物的真實(shí)方面。不將臆測(cè)和事實(shí)混淆。親臨現(xiàn)場(chǎng)、自己去看,去聽(tīng),去感受。速度·時(shí)機(jī)徹底的思考和執(zhí)行迅速對(duì)應(yīng)客戶(hù)需求,貫徹實(shí)施對(duì)策。如果對(duì)策的實(shí)施尚需一定時(shí)間,可先采取適當(dāng)措施,避免錯(cuò)失做事的良機(jī)。嚴(yán)守交貨期。深入思考、懷著“不到最后決不放棄”的強(qiáng)大意志和堅(jiān)韌不拔的精神,將工作進(jìn)行到最后。10個(gè)基本意識(shí)誠(chéng)實(shí)·正直

實(shí)現(xiàn)徹底的溝通即使在沒(méi)人監(jiān)督的時(shí)候也按照既定順序(工序)確實(shí)推進(jìn)工作.虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。對(duì)自己的行為負(fù)起責(zé)任。誠(chéng)心誠(chéng)意與客戶(hù)或相關(guān)人員努力溝通，直至他們給與理解并能夠主動(dòng)積極提供協(xié)助。全員參與從項(xiàng)目的最初階段起，動(dòng)員一切可動(dòng)員的力量，及時(shí)提供相關(guān)信息，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)人員，集思廣益，以達(dá)到效果和效率的最大化。10個(gè)基本意識(shí)4.豐田的人才培養(yǎng)

（OntheJobDevelopment）＜豐田英二＞產(chǎn)品是由人制造出來(lái)的，不培養(yǎng)人才就無(wú)法開(kāi)展工作。人才培養(yǎng)的重要性＜張富士夫＞我相信培養(yǎng)部下是唯一能夠報(bào)答上司對(duì)我的培育之恩的辦法.＜渡邊捷昭＞人才培養(yǎng)看似對(duì)公司的發(fā)展無(wú)立竿見(jiàn)影的成效，

事實(shí)上卻是促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展的捷徑.＜豐田章男＞公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，不是依靠經(jīng)營(yíng)層，而是公司里的每一名員工。將每位員工都培養(yǎng)成為具有不可替代價(jià)值的人才的公司才是強(qiáng)大的公司。OJD與豐田歷史

豐田歷史發(fā)展日本汽車(chē)工業(yè)的愿望

(豐田喜一郎1935)

在沒(méi)有資金、設(shè)備、資源的情況下需要快速提高生產(chǎn)能力唯一可以依靠的是人的智慧尊重每一個(gè)員工的能力

-人的思考能力是無(wú)限的-通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作促使成長(zhǎng)

-進(jìn)步是持續(xù)性的可共享的-OJD上司部下通過(guò)教授通過(guò)學(xué)習(xí)相互信任為個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)

(成就感/自我價(jià)值實(shí)現(xiàn))

OJD

與ToyotaWay

OJD的定義

OJD=OntheJobDevelopment培養(yǎng)能夠自覺(jué)實(shí)踐TOYOTAWAY的人才通過(guò)“日常工作的實(shí)踐”，對(duì)部下進(jìn)行培養(yǎng)“豐田式OJT”的目的OJD的整體圖

STEP1STEP1workSTEP2STEP2AssignworkSTEP1STEP2安排工作STEP3通過(guò)日常跟進(jìn)，促使部下完成

工作STEP4給與成就感（成長(zhǎng)感）考慮適合部下的工作OJDTBP基礎(chǔ)思考空間成就感成長(zhǎng)感干勁思考空間能力＋α把握現(xiàn)狀OJD的整體圖

Step1Step2Step3Step4OJD的步驟

Step1

考慮適合部下的工作【步驟】①把握部門(mén)內(nèi)部的業(yè)務(wù)②把握部下的能力和現(xiàn)狀③選擇在部下的培養(yǎng)計(jì)劃上應(yīng)該讓其從事經(jīng)歷的工作④明確具備“能力＋α”特點(diǎn)的工作Step2

安排工作Step3

通過(guò)日常跟進(jìn)，促使部下完成工作【步驟】①評(píng)價(jià)部下的工作②就工作情況進(jìn)行反饋以促進(jìn)部下的進(jìn)一步成長(zhǎng)，認(rèn)可部下的努力③上司自我評(píng)價(jià)是否賦予了部下“好的工作”Step4

給予部下成就感（成長(zhǎng)感）【步驟】①最大程度地喚起部下的“工作熱情”②為部下留下“思考的空間”，讓其徹底地進(jìn)行思考

③確認(rèn)、共享對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常跟進(jìn)的方法【步驟】①觀察部下每天的工作狀態(tài)，把握部下的狀況②部下遇到困難時(shí)，要思考部下出現(xiàn)這個(gè)“癥狀”的原因③妥善對(duì)應(yīng)，鼓勵(lì)部下完成工作5.豐田的方針管理(HoshinKanri）方針管理的定義定義=HoshinKanri5個(gè)關(guān)鍵詞

方針管理是通過(guò)明確工作目標(biāo)，統(tǒng)一整體活動(dòng)方向，以此實(shí)現(xiàn)組織成果最大化的一種管理體系中長(zhǎng)期視點(diǎn)優(yōu)先順序全員參與&溝通人才培養(yǎng)過(guò)程管理方針管理起源(Global)方針作為制定計(jì)劃的一種方法與全面質(zhì)量管理體系（TQC）最早起源于日本。而方針管理一詞是由普利司通公司(Bridgestonecorporation)在1965年首次提出的1960s1970s隨著一些重要概念及方法的不斷豐富，方針管理體系也不斷得到完善使用方針管理的公司有:1980s為了擊敗日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方針管理在很多歐美公司也開(kāi)始得到了廣泛的應(yīng)用方針管理起源(Toyota)19611962196319641965公司管理出現(xiàn)了問(wèn)題:顧客滿意度低跨部門(mén)溝通不足有必要建立跨職能的管理機(jī)制豐田通過(guò)方針管理顯著改善了管理流程，并被授予了“戴明獎(jiǎng)”豐田制定了第一版“GlobalMasterPlan”GlobalOperationsGlobalStrategy豐田轉(zhuǎn)換為職能別組織方針管理的重要性A公司目標(biāo)目標(biāo)未能達(dá)成B公司目標(biāo)“冠軍”團(tuán)隊(duì)由冠軍組成的團(tuán)隊(duì)方針管理=方向管理方針管理的重要性方針管理是公司范圍的TBP分解方針貢獻(xiàn)于上層方針的實(shí)現(xiàn)橫向溝通部方針室方針課方針PDCAPDCAPDCAPDCA個(gè)人課題TBP/OJD公司方針縱向溝通ToyotaWay2001PDCAPDCAPDCAPDCA方針管理循環(huán)方針管理同樣遵循PDCA循環(huán)PDCA1.制定方針2.實(shí)施方針3.方針點(diǎn)檢4.改善/標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)始!方針管理與日常管理的關(guān)系成果/公司業(yè)績(jī)水平時(shí)間現(xiàn)在由日常工作、業(yè)務(wù)的維持和改善形成的發(fā)展路線由于經(jīng)營(yíng)需要而形成的改變航向（改變方向性）的路線達(dá)成時(shí)期方針管理日常管理目標(biāo)達(dá)成方針管理與日常管理的關(guān)系業(yè)績(jī)水平CADPCADPCADPCADPCADP日常管理方針管理如果只做日常管理CADP如果只做方針管理

兩者同樣重要

保證必要的平衡6.總結(jié)（Summary）全球共通培訓(xùn)內(nèi)容的整體圖公司的長(zhǎng)期繁榮與發(fā)展員工成長(zhǎng)發(fā)展，獲得成就感③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長(zhǎng)期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動(dòng)②問(wèn)題解決（TBP）：實(shí)踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作方法是確保高效實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成果的手段ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA④方針管理(HK)：實(shí)現(xiàn)組織的成果最大化的工作?是公司范圍的TBP實(shí)踐行動(dòng)①ToyotaWay（TW）：豐田的價(jià)值觀?是所有工作的基本理念ToyotaWay③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長(zhǎng)期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動(dòng)②問(wèn)題解決（TBP）：實(shí)踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作

方法是確保高效實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成果的手段④方針管理(HK)：實(shí)現(xiàn)組織的成果最大化的工作體系?是公司范圍的TBP實(shí)踐行動(dòng)

【業(yè)務(wù)能力】【管理能力】豐田工作方法（豐田的問(wèn)題解決：TBP）?管理的基礎(chǔ)（建設(shè)明快健全的職場(chǎng)）【價(jià)值觀?行為規(guī)范】

ToyotaWay預(yù)算管理?考勤管理

職場(chǎng)管理?信息管理

日常管理

方針管理

業(yè)務(wù)管理?PlayingManager（OJD）人材培養(yǎng)各領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)?經(jīng)驗(yàn)豐田管理者七項(xiàng)職責(zé)豐田現(xiàn)場(chǎng)班組管理者職責(zé)一天基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)前）一天基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)中）一天基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)中）一天基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)后）工作指導(dǎo)方法1.必須指導(dǎo)的時(shí)候2.指導(dǎo)方法3.工作指導(dǎo)方法的具體推進(jìn)方法4.作業(yè)分解表和作業(yè)要領(lǐng)書(shū)必須指導(dǎo)的時(shí)候新入社員工、短期員工：沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的人、不知道工作方法的人現(xiàn)有人員：工作態(tài)度不好的人、經(jīng)驗(yàn)淺的人、工作調(diào)動(dòng)過(guò)來(lái)的人等支援者：雖然在公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)、但對(duì)支援的工作內(nèi)容并不了解的人等購(gòu)進(jìn)新的機(jī)械設(shè)備的時(shí)候換車(chē)型、變更產(chǎn)品規(guī)格的時(shí)候因?yàn)檫M(jìn)行改善而變更工序和作業(yè)組合的時(shí)候作業(yè)要領(lǐng)書(shū)（手順書(shū)）被改訂的時(shí)候等工作的指導(dǎo)方法=正確的、安全的、認(rèn)真的？指導(dǎo)方法說(shuō)給對(duì)方聽(tīng)整理出資料讓對(duì)方看做示范給對(duì)方看讓對(duì)方說(shuō)，自己聽(tīng)寫(xiě)出來(lái)讓對(duì)方看讓對(duì)方親自做講解前的準(zhǔn)備制作訓(xùn)練預(yù)定表進(jìn)行分解作業(yè)準(zhǔn)備好設(shè)備、道具、材料等的必要物品整備作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)決定訓(xùn)練誰(shuí)、哪些作業(yè)、訓(xùn)練到什么時(shí)候指導(dǎo)者應(yīng)常常以正確的樣本進(jìn)行示范！工作的指導(dǎo)方法第一階段進(jìn)行學(xué)習(xí)準(zhǔn)備第二階段說(shuō)明作業(yè)第三階段讓對(duì)方試做第四階段觀察指導(dǎo)后的情況第一階段進(jìn)行學(xué)習(xí)準(zhǔn)備緩解緊張說(shuō)明作業(yè)名稱(chēng)詢(xún)問(wèn)有沒(méi)有做過(guò)強(qiáng)調(diào)作業(yè)的重要性讓對(duì)方在容易看的位置進(jìn)行動(dòng)機(jī)的鼓勵(lì)！第二階段說(shuō)明作業(yè)一邊說(shuō)明順序，一邊做示范一邊說(shuō)明關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)的理由，一邊進(jìn)行示范如果有不明白的事情就問(wèn)思考1：沒(méi)有說(shuō)明關(guān)鍵點(diǎn)的理由的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？思考2：“有什么不明白的問(wèn)題嗎？”如果沒(méi)有說(shuō)的話，會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題嗎？第三階段讓對(duì)方試做讓對(duì)方做動(dòng)作再糾正其錯(cuò)誤讓對(duì)方一邊說(shuō)順序，一邊做動(dòng)作讓對(duì)方一邊說(shuō)出關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)的理由，一邊讓其做如果讓對(duì)方做的時(shí)候，不糾正其錯(cuò)誤會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？？讓對(duì)方說(shuō)出并且做出動(dòng)作、順序、關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)的理由，為什么沒(méi)有必要問(wèn)“有什么不明白的嗎？”第四階段觀察指導(dǎo)后的情況進(jìn)行工作決定好詢(xún)問(wèn)的人多次去看積極的提問(wèn)逐漸減少去看的次數(shù)沒(méi)有決定詢(xún)問(wèn)人的情況下，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？問(wèn)題為什么說(shuō)要積極地提出問(wèn)題？“工作的指導(dǎo)方法”的具體推進(jìn)方法站在對(duì)方的角度誠(chéng)心誠(chéng)意地進(jìn)行指導(dǎo)！按照卡片進(jìn)行實(shí)施講解示范確認(rèn)讓對(duì)方做動(dòng)作、說(shuō)明順序、說(shuō)明關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)理由按照卡片進(jìn)行實(shí)施1234順序“使零件的形狀發(fā)生變化”或者“組合”等作業(yè)，通過(guò)這些作業(yè)“時(shí)期接近于完成品的行為”。*細(xì)致劃分沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人大致地劃分有經(jīng)驗(yàn)的人結(jié)合對(duì)方的水平?jīng)Q定順序！實(shí)際指導(dǎo)時(shí)，指導(dǎo)者的判斷很重要！關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)的理由關(guān)鍵點(diǎn)——在進(jìn)行作業(yè)時(shí)必須注意的地方。決定成敗容易做安全關(guān)鍵點(diǎn)的條件關(guān)鍵點(diǎn)的理由——關(guān)鍵點(diǎn)的根據(jù)、背景，明確“為什么必須要這樣做？”

“為什么要那樣做？”如果沒(méi)有細(xì)致講解關(guān)鍵點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言，具體地描述！全員參與的改善提案活動(dòng)改善提案知識(shí)改善提案用語(yǔ)的定義：

改善：就是改的更好的意思.就是一個(gè)公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。提案：是指公司內(nèi)的個(gè)人或團(tuán)體在生產(chǎn)、技術(shù)、QC、資材、財(cái)務(wù)、管理等公司的全部活動(dòng)中，把自己認(rèn)為對(duì)公司有益的研究、發(fā)明、創(chuàng)造、改進(jìn)、構(gòu)思等都提出來(lái)，參與實(shí)施，寫(xiě)在改善提案用紙上。改善提案知識(shí)改善提案的重要性

改善是精益生產(chǎn)方式的一個(gè)基本思想，日本的豐田公司能夠取得現(xiàn)在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到合理化提案的重要性，積極主動(dòng)的投身到改善活動(dòng)中來(lái)。這里的改善是指從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高，消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為，不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)盛庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)、多余的動(dòng)作、不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。改善提案的目的（達(dá)到的目標(biāo)）創(chuàng)造一個(gè)清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；把自己復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單化，工作起來(lái)簡(jiǎn)便、輕松、愉快；員工的創(chuàng)意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。全體員工自發(fā)參與，提高創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個(gè)體和集體的員工的素質(zhì)得以提高。通過(guò)工作來(lái)充實(shí)自己，從而實(shí)現(xiàn)自己的理想讓每個(gè)員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實(shí)踐。

1、全員參與的原則2、經(jīng)常性（自主性）活動(dòng)的原則3、創(chuàng)意力發(fā)揮的原則（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）4、人們之間互相尊重的原則

1、不要把現(xiàn)在的狀態(tài)想做是理所當(dāng)然的，要經(jīng)常抱著不滿的狀態(tài)來(lái)看

2、對(duì)于別人不知道或沒(méi)行動(dòng)的方面集中考慮

3、要總想著比目前更好的是什么，并且設(shè)法應(yīng)用、思考4、要習(xí)慣性的從白紙的狀態(tài)出發(fā)考慮。

如何打破固定觀念？改善提案活動(dòng)的4大基本原則改善提案的內(nèi)容可提案項(xiàng)目1、自己業(yè)務(wù)改善方面的提案；2、辦事能力和管理方式的提高；3、節(jié)省材料、能源、經(jīng)費(fèi)的提案；4、原料、設(shè)備國(guó)產(chǎn)化的提案；5、現(xiàn)場(chǎng)工作方法改善的提案；

6、安全技術(shù)、環(huán)境保護(hù)的提案；

7、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本的提案；8、開(kāi)拓市場(chǎng)及促進(jìn)銷(xiāo)售的提案；9、生產(chǎn)工程改善和售后服務(wù)的提案；10、生產(chǎn)設(shè)備、工藝革新的提案；11、關(guān)于公司和個(gè)人發(fā)展的其他提案。非提案項(xiàng)目1、人事等有關(guān)基本廠規(guī)的事項(xiàng)；2、突發(fā)性想法；3、個(gè)人不滿的事項(xiàng)；4、重復(fù)的提案；5、上司的指示、部門(mén)的課題；6、會(huì)議上已公開(kāi)的對(duì)策內(nèi)容及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上已反映的內(nèi)容。改善提案過(guò)程中應(yīng)注意的幾點(diǎn)問(wèn)題1、進(jìn)行改善活動(dòng)對(duì)于我們個(gè)人來(lái)講是一種能力的開(kāi)發(fā)

“人是一種會(huì)思考的動(dòng)物”：人和機(jī)器做同樣的工作時(shí)，機(jī)器是只會(huì)一味的工作，人則是工作加思考。反過(guò)來(lái)說(shuō)就是“不思考的人和機(jī)器一樣”2、提出提案時(shí)的心理

A、不要害怕：別人看了我的提案會(huì)不會(huì)說(shuō)：“這么簡(jiǎn)單、連這個(gè)都不知道、會(huì)不會(huì)嘲笑我”。把這些想法拋掉。B、不要苛求太大的效果：不管采納與否，不管是多么小的提案不要猶豫C、意識(shí)到問(wèn)題點(diǎn)是非常重要的D、一有靈感立刻思考一下并且提出來(lái)F、提案是以實(shí)踐可能性為優(yōu)先，要抱著提出的提案一定要實(shí)踐的想法才可以3、提案活動(dòng)的三個(gè)階段：1）著案（認(rèn)識(shí)到問(wèn)題）我們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候考慮一下以下幾個(gè)問(wèn)題：A、這件事可不可以不做B、能不能做的更簡(jiǎn)單一些C、能不能省略點(diǎn)什么D、有沒(méi)有更好一點(diǎn)的方法E、這個(gè)工作的順序能否換一下F、可不可以用什么代替2）著想（解決問(wèn)題的方法，手段及提案想出其對(duì)策的事情）3）著手（實(shí)施）精益變革管理精益生產(chǎn)對(duì)企業(yè)必要性企業(yè)生命同樣遵循這個(gè)法則：

-----適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境者生存

…………

…………生命進(jìn)化的法則------適者生存龐大的身軀---能量負(fù)擔(dān)低下的神經(jīng)系統(tǒng)---信息反饋遲鈍不適應(yīng)多變的自然環(huán)境動(dòng)物世界的沉浮企業(yè)商戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境向動(dòng)態(tài)而不安定狀態(tài)變化

所有企業(yè)被裸露在沒(méi)有預(yù)測(cè)到的變化中比起預(yù)測(cè)變化的能力，迅速對(duì)應(yīng)變化的能力才是成功企業(yè)的核心力量經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變換思考豐田公司開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)制造體系在傳播到其他企業(yè)、其他行業(yè)的過(guò)程中被取名為“精益制造”或“精益生產(chǎn)”“改變世界的機(jī)器”1990年，MIT的研究人員在這本書(shū)中創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”一詞，用來(lái)說(shuō)明豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

“這是豐田建立的制造系統(tǒng)。它通過(guò)完全排除浪費(fèi)，在整個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)最大程度的精簡(jiǎn)。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時(shí)遵循降低成本這一原則。它還包括了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)?！盩aichiiOhno企業(yè)商戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)生命同樣遵循的法則：

-----適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境者生存完善的管理體制快速的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制供應(yīng)鏈協(xié)同作戰(zhàn)“精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心武器”。——是不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作——是一種減少浪費(fèi)的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式詹姆斯?沃麥克(JamesWomack)從LEI經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看相當(dāng)成功，但是從整個(gè)制造業(yè)來(lái)看，真正成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)精益企業(yè)的公司，除了豐田外幾乎找不到。這是為什么？大家把精力都放在實(shí)施精益的工具與方法上，在某些點(diǎn)上確見(jiàn)成效，但從整個(gè)企業(yè)來(lái)看很少有人能把這些點(diǎn)發(fā)展為線，更談不上面了。究其原因，主要是管理層對(duì)精益缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有下定決心從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益采取行動(dòng)。因此LEI在未來(lái)的十年里，將研討如何加強(qiáng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)精益，并協(xié)助一些在不同的領(lǐng)域里愿意學(xué)習(xí)豐田管理系統(tǒng)的企業(yè)變成領(lǐng)頭羊。

Womack在美國(guó)精益企業(yè)研究所（LEI）成立十周年慶祝研討會(huì)上的演講（2007年9月）中國(guó)企業(yè)精益推進(jìn)現(xiàn)狀中國(guó)企業(yè)精益推進(jìn)的現(xiàn)狀時(shí)間生產(chǎn)率的提升40%80%120%第1年第3年差距80%差距來(lái)自哪里？一般企業(yè)卓越企業(yè)精益改善的提升空間資料來(lái)源：TheCompleteLeanEnterpriseBeauKrew第2年中國(guó)企業(yè)精益推進(jìn)現(xiàn)狀員工面對(duì)精益推進(jìn)過(guò)程的心路歷程不太了解情況漠視抵觸

反感尋求退路悲觀了解現(xiàn)狀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展精益推進(jìn)為什么會(huì)失敗？中國(guó)精益項(xiàng)目現(xiàn)狀沒(méi)有頂住壓力的兩個(gè)原因：缺少變革管理項(xiàng)目管理薄弱精益失敗的原因一：漠視反對(duì)者的存在抵制精益變化有四種情況：1、狹隘的利己主義，人們認(rèn)為自己會(huì)因?yàn)樽兏锒ヒ恍氋F的東西（無(wú)論多壞的改變，都會(huì)使一些人受益；無(wú)論多好的改變，都會(huì)使一些人受損）2、由于缺乏對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任，人們對(duì)變革及其含義存在誤解；3、由于立場(chǎng)角度不同，有些人認(rèn)為變革對(duì)組織毫無(wú)意義；4、人們害怕自己無(wú)法學(xué)會(huì)變革所要求的新技能和行為方式，因此對(duì)變化的容忍度很低。精益推進(jìn)為什么會(huì)需要變革管理？精益導(dǎo)入會(huì)帶來(lái)很多的改變，其中最讓人擔(dān)心是原來(lái)的習(xí)慣被改變，這種陌生的不安全感會(huì)導(dǎo)致普遍的反對(duì)，尤其是中層管理者精益導(dǎo)入會(huì)改變：思想的變化戰(zhàn)略調(diào)整流程結(jié)構(gòu)變化組織變化工作習(xí)慣改變

利益分配的重新整合影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或受組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響的任何團(tuán)體和個(gè)人企業(yè)利益相關(guān)者精益的導(dǎo)入與實(shí)施是企業(yè)的重大變革，需要進(jìn)行變革管理精益失敗的原因二：變革項(xiàng)目管理力不足大部分精益項(xiàng)目運(yùn)作和導(dǎo)入都是以項(xiàng)目的方式切入，項(xiàng)目管理水平會(huì)決定精益推進(jìn)導(dǎo)入的成敗。1233項(xiàng)目管理能力不足會(huì)導(dǎo)致精益推進(jìn)過(guò)程中組織克服障礙的能力受到嚴(yán)重制約。X1、可以有效使用資源，確保精益能夠按期完成，并降低精益推行成本。2、加強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。3、降低精益導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)，提高精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施的成功率。4、有效控制精益項(xiàng)目范圍，增強(qiáng)精益項(xiàng)目的可控性。5、可以有效地進(jìn)行精益的知識(shí)積累。精益生產(chǎn)推行采用項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目管理是精益系統(tǒng)導(dǎo)入產(chǎn)普遍模式變革八步驟1、增強(qiáng)緊迫感2、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)4、進(jìn)行溝通5、授權(quán)1、增強(qiáng)緊迫感3、建立正確目標(biāo)6、取得短期成效7、不要放松8、將變革固定項(xiàng)目管理五步驟目睹→感受→改變目睹→感受→改變項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目終止分析→思考→改變變革：目睹→感受→改變

項(xiàng)目：分析→思考→改變1．幫助人們看到問(wèn)題通過(guò)一些戲劇性的、引人注意的情景來(lái)幫助人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出解決方案或者看到八個(gè)步驟當(dāng)中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問(wèn)題的解決情況。結(jié)果2．人們的情感受到?jīng)_擊看到問(wèn)題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。他們開(kāi)始從內(nèi)心深處作出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開(kāi)始削弱，支持變革的因素開(kāi)始增強(qiáng)。3．人們的行為開(kāi)始發(fā)生變化，那些改變之后的行為也得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化。1、向人們展示分析結(jié)果。收集并分析許多信息，撰寫(xiě)報(bào)告，并做了許多關(guān)于組織問(wèn)題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團(tuán)隊(duì)工作、溝通、士氣下滑或八個(gè)步驟當(dāng)中的其他問(wèn)題的演示。結(jié)果2、數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式。信息和分析改變了人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開(kāi)始得到更正或擯棄。3、新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨?，或者?qiáng)化那些改變之后的行為。變革與項(xiàng)目管理+1.0創(chuàng)造緊迫感2.0建立指導(dǎo)聯(lián)盟3.0創(chuàng)造溝通愿景4.0授權(quán)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)5.0獲得短期成效6.0鞏固擴(kuò)展成果精益項(xiàng)目推行路徑（六步驟）1.0創(chuàng)造緊迫感

從文化角度影響從商業(yè)角度影響

2.0建立指導(dǎo)聯(lián)盟

培養(yǎng)合格的明星培養(yǎng)內(nèi)部的標(biāo)桿3.0創(chuàng)造溝通愿景

達(dá)成共同的愿景策劃有效的溝通4.0授權(quán)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)

參加技術(shù)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施5.0獲得短期成效6.0鞏固擴(kuò)展成果

項(xiàng)目成果的制度化影響組織文化變革組織溝通階段關(guān)注模塊：領(lǐng)導(dǎo)力，組織資源，目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施鞏固階段關(guān)注模塊：目標(biāo)計(jì)劃，系統(tǒng)培訓(xùn)，復(fù)制推廣

短期成效評(píng)估實(shí)施激勵(lì)實(shí)施鞏固階段關(guān)注模塊：目標(biāo)計(jì)劃，系統(tǒng)培訓(xùn)，復(fù)制推廣1.0創(chuàng)造緊迫感一種緊迫感——有時(shí)是通過(guò)一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識(shí)到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。讓員工認(rèn)識(shí)到“讓事情有所不同”該開(kāi)始了一家公司的采購(gòu)流程：每家工廠都有自己的供應(yīng)商，采購(gòu)的手套品種多達(dá)424種，采購(gòu)價(jià)格各不相同，即使同一手套，一家采購(gòu)價(jià)格為5元，有一家高達(dá)17元：1、收集所有424種手套樣本，貼上標(biāo)簽：價(jià)格和使用的工廠2、按部門(mén)和手套類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)，集中放置會(huì)議室巨大桌子上3、邀請(qǐng)所有部門(mén)經(jīng)理來(lái)看這就是我們采購(gòu)的手套？大家都啞口無(wú)言，深刻意識(shí)到公司采購(gòu)流程到底有多糟精益項(xiàng)目管理推行的路徑之創(chuàng)造緊迫感精益項(xiàng)目管理推行的路徑之創(chuàng)造緊迫感項(xiàng)目階段重點(diǎn)注意事項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃1.成功變革：發(fā)動(dòng)變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。2.緊迫感需傳達(dá)到全員（包含非項(xiàng)目成員）案例-“記錄客戶(hù)抱怨情況的錄象帶””會(huì)議室桌子上的手套”項(xiàng)目執(zhí)行1.變革的必要性說(shuō)明2.展示來(lái)自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)3.降低組織中的自滿情緒項(xiàng)目控制1.控制企業(yè)內(nèi)部存在的可能會(huì)阻塞變革的情緒2.對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不足，直接跳到為組織變革確立目標(biāo)和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)(操之過(guò)急)3.總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限?！表?xiàng)目終止1.項(xiàng)目文檔2.正式驗(yàn)收(人人自危,不變革即淘汰）

創(chuàng)造緊迫感項(xiàng)目管理重點(diǎn)2.0建立指導(dǎo)聯(lián)盟召集那些有著可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任精益項(xiàng)目過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。指導(dǎo)聯(lián)盟選拔條件：●對(duì)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)外面的情況有一定了解●在組織內(nèi)部具有一定的可信度、關(guān)系和地位●對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制有一定的了解●與規(guī)劃、組織和控制相關(guān)的正式的權(quán)威和管理技能●與目標(biāo)、溝通和激勵(lì)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技能精益項(xiàng)目管理推行的路徑之建立指導(dǎo)聯(lián)盟精益項(xiàng)目管理推行的路徑之建立指導(dǎo)聯(lián)盟建立指導(dǎo)聯(lián)盟項(xiàng)目管理重點(diǎn)項(xiàng)目階段重點(diǎn)注意事項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃1.聯(lián)盟成員需有熱情和責(zé)任感2.以身作則有3.合理的架構(gòu)4.高度信任項(xiàng)目執(zhí)行1.如果成員間得不到所需信任和團(tuán)隊(duì)合作，則需增加成員的緊迫感項(xiàng)目控制1.避免通過(guò)虛弱的任務(wù)小組，單個(gè)的個(gè)人，復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革2.擔(dān)心遇到反對(duì)而在開(kāi)展工作的時(shí)候忽視或繞過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目終止1.項(xiàng)目文檔2.正式驗(yàn)收（有效指導(dǎo)聯(lián)盟組織）

3.0創(chuàng)造溝通愿景成功的變革案例，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有將變革的目標(biāo)和策略鎖起來(lái)，而是把它們廣泛地傳達(dá)給所有參與者，讓他們理解和接受。這樣做的目的就是讓盡可能多的人行動(dòng)起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。精益項(xiàng)目管理推行的路徑之創(chuàng)造溝通愿景項(xiàng)目組成員有四個(gè)主要的溝通需求:職責(zé)協(xié)調(diào)狀態(tài)授權(quán)任務(wù)分配清晰會(huì)議:項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)設(shè)置溝通期望及時(shí)、公開(kāi)、恰到好處

有下面的一些問(wèn)題要問(wèn):誰(shuí)、為什么需要信息?他們需要什么類(lèi)型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當(dāng)你和管理層及客戶(hù)溝