《H公司人力資源管理問題及對策分析（論文）9200字》

14一、H公司人力資源管理情況介紹（一）H公司簡介H公司注冊資本為500萬元。可以聯(lián)系的人是王振練。該公司于2002年在武漢工業(yè)和貿(mào)易部漢陽分行注冊，注冊編號為4201052103048。公司類型是一家有限責任公司(自然人的投資或所有權(quán))。目前工作范圍是電氣工程的設計和轉(zhuǎn)換；液壓機械、電動機械、水泥機、采礦機和閥門制造；金屬結(jié)構(gòu)處理、一般安裝和機械部件處理；金屬(非金屬)和金屬波紋管(軟管橡膠管)、管道支持、管道連結(jié)和文件連結(jié)；環(huán)境保護設備的設計和制造。H公司在人力資源管理方面采取的是中央集權(quán)及倒金字塔結(jié)構(gòu)的組織管理模式，這種高度集權(quán)的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理崗位、設計崗位等方面中，總部負責人員招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的過程中，公司秉持著一套較為復雜的錄用程序，人員需要經(jīng)過筆試、面試、復試和實習等環(huán)節(jié)才能決定去留。面對高素質(zhì)和高能力的人才，公司制定了較為豐厚的激勵方式，而且激勵效果時長期的，這充分吸引了來自四面八方的人才。但因為公司的管理制度還存在一定的問題，比如基層人員面臨較大的工作壓力，部分人才依然會產(chǎn)生不滿意情緒，從而選擇離職。（二）H公司人力資源管理現(xiàn)狀H公司目前有員工146人，其中包括128名女性員工和18名男性員工。其中一線員工112人，管理層22人，其他員工12人。高層管理人員2人，中層管理人員6人，基層管理人員14人。在中高層管理人員中，有4人是家族人員。管理人員與一線員工比例在1/5-1/4內(nèi)。在一線人員中，銷售部和營業(yè)廳之間人數(shù)比例為1/1.1，公司員工年齡構(gòu)成為20-30歲占87%，30-50歲的占10%，50歲以上員工占3%，具體情況如圖1-2所示。圖1-1H公司員工分布比例圖1-2H公司人員年齡分布圖（2）組織結(jié)構(gòu)目前H公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1-3所示，包括計劃部、財務部等四個職能部門、以及公司等三個直線部門，公司除了公司發(fā)展非常快，其他部門發(fā)展都非常緩慢，比如人力資源部門只有兩人，一個是從國有企業(yè)退休下來的生產(chǎn)管理干部，一個是公司的銷售員。有的部門至今都不能正常運轉(zhuǎn)，比如企劃部。公司有總經(jīng)理2人，計劃部員工有6人，銷售部和營業(yè)廳員工有126人，財務部員工有3人，企劃部員工有1人，倉庫員工有6人，人事部員工有2人。圖1-3組織結(jié)構(gòu)圖（3）人力資源管理職能情況①工作分析工作分析是指對某一項特定工作的目的、性質(zhì)做出明確規(guī)定，并確定要完成這項工作的具體實施行為過程。目前企業(yè)還沒有工作分析，一線員工的沒有具體詳細的工作崗位說明書，員工對自身的崗位職責、崗位規(guī)范比較模糊。②人員選拔和錄用目前，H公司員工招聘流程是：首先一線部門（店/廳）的根據(jù)業(yè)務需要，提出人員招聘要求，并將所需要人員信息反饋給人力資源部門和企業(yè)高管人員，最后由人力資源管理部門擬定招聘計劃、招聘要求，組織人員招聘。如圖1-4所示。圖1-4H公司員工招聘流程圖公司招聘有內(nèi)部晉升和外部招聘兩種方式。外部招聘的人員主要是一線員工和銷售人員，而內(nèi)部提升來選拔主要是中、高層管理人員。目前公司絕大部分中、高層管理人員基本是公司的老員工，如表1-1所示。公司的員工招聘主要來之這兩個方面，兩者所占的比例達到了66%，其他渠道員工招聘方式所占比例較低。公司目前沒有專業(yè)的人力資源管理人員，公司招聘基本處于不正規(guī)時期。表1-1公司員工招聘渠道員工招聘渠道百分比（%）內(nèi)部晉升（管理人員）30人才市場招聘（銷售人員）33員工推薦招聘10職業(yè)介紹所/獵頭機構(gòu)8張貼海報7企業(yè)招聘12③員工培訓和開發(fā)H公司是一個服務型公司，大多數(shù)員工為銷售人員，需直接接觸顧客，其綜合素質(zhì)水平直接跟企業(yè)的效益掛鉤。因此，公司重視對員工的培訓。筆者通過對80名員工進行問卷調(diào)查，得出如下數(shù)據(jù)，64名員工曾接受過公司培訓，受訓率達到80%，但是當問過有沒有接受過第2次培訓的時候，基本很少說有人參加過。公司目前正在嘗試建立適合自己的員工培訓流程，但是人力資源管理部門卻不直接參與培訓，培訓實施者主要是企業(yè)中的一位銷售部主管。對員工進行培訓前進行崗位需求分析需求，然后制定培訓計劃，進行培訓活動。公司的員工培訓（主要針對銷售人員）工作由各銷售部和營業(yè)廳的負責人組織實施。培訓活動按照一定的模式，進行包括簡單業(yè)務流程介紹、基本客戶心理指導、基本口語表達訓練、員工的素質(zhì)訓練、企業(yè)規(guī)章制度訓練等等。公司員工在進行培訓工作之后，企業(yè)就直接派出去到一線部門進行實際銷售活動。在實際工作中，員工普遍感覺銷售工作開始很難。為了了解公司人員培訓的效果，筆者特此以員工培訓滿意度為參考指標，對其中80位員工采用抽樣調(diào)查的方式，最后得到以下數(shù)據(jù)（見表1-2）。表1-2員工培訓滿意度調(diào)查表員工滿意度題項123456培訓的內(nèi)容和我的崗位相關1%12%42%28%13%4%課題內(nèi)容很連貫3%13%39%29%14%4%培訓內(nèi)容是我欠缺7%9%40%27%15%5%我喜歡的培訓方法3%4%48%24%15%7%培訓方法很靈活2%5%45%25%13%10%培訓內(nèi)容對我將來工作很有幫助5%12%36%32%7%8%在6項培訓調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工的培訓滿意度都基本集中在3分這個分值上，比重都在36%-48%之間，由此看出企業(yè)的培訓活動滿意度一般，且培訓滿意度都不高。從滿意度的最高得分和最低得分還可以發(fā)現(xiàn)，員工所占比例都不是很高，也即說明公司培訓也不是很差，但也不是非?？扇　＂蹾公司績效考核現(xiàn)狀公司績效考核主要分為兩個部分，一個是工作人員的行為，另一個是績效目標，在年初，每個工作人員和監(jiān)督員都確定了該年度最重要的工作目標。公司實行績效考核的依據(jù)是公司員工的業(yè)績，并且公司給與的業(yè)績獎勵，只以固定標準的薪金獎勵形式給員工，即大部分考核數(shù)據(jù)都是定量化的。⑤薪酬管理公司現(xiàn)行的薪酬制度是職務工資制。一線工作人員（主要是銷售人員）采用員工工資=底薪+提成（銷售收入*提成比例+不固定銷售業(yè)績獎勵）+不定福利獎金，管理人員采用崗位工資制。公司員工除一線員工是浮動工資，其他人員基本上采用的是固定的、無差異的薪酬。筆者通過對公司一線工作人員的調(diào)查了解到，其月基本工資是300元，占月工資總額的1/5到1/4，其主要收入來自于業(yè)績提成。二、H公司人力資源管理存在的問題分析（一）缺乏合理的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和既定目標來預測未來員工的素質(zhì)和數(shù)量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎和重要環(huán)節(jié)。人力資源管理是科學選拔優(yōu)秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展。企業(yè)管理者應充分認識到人力資源管理的重要性，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，努力提高員工的素質(zhì)和能力，這就要求對員工的教育、培訓和可持續(xù)發(fā)展進行規(guī)劃。然而，在人力資源管理方面，公司基本上缺乏人力資源規(guī)劃，人才選拔基本上是基于人才經(jīng)驗。A公司由于近年來發(fā)展迅速，企業(yè)自成立以來沒有系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部只是明確商業(yè)地產(chǎn)為其主要發(fā)展方向，沒有系統(tǒng)的對外部環(huán)境及內(nèi)部資源進行分析，未有明確戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)路徑，在開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃方面的具體業(yè)績不明確。從投資角度來看，企業(yè)投資計劃的不確定性非常隨機的，因此造成了內(nèi)部人力資源需求。與此同時，當他們面臨購買土地的好機會時，在人才供給方面很少考慮到因素，或者人力資源規(guī)劃沒有達到機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，而這不是機構(gòu)決策的主要考慮因素。（二）招聘配置不合理招聘是H公司獲取人才的一種方式。在招聘過程中，H公司通過獵頭公司，主要尋找中高級人才，但目前H公司已經(jīng)和全國所有著名的獵頭公司建立了業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元，成本費用過高，為了降低招聘成本，H公司除了一些員工合理的招聘程序之外，大多數(shù)經(jīng)理或內(nèi)部員工自行選擇任命人員的方法。招聘的主要目的是把合適的人安排在合適的地方。H公司缺少完整的人員甄選計劃，缺乏戰(zhàn)略性。當企業(yè)需要員工的時候，才開始發(fā)布廣告，收取和篩選簡歷，安排面試，接著確定人選選定后就把人員移交到用人部門，最后招聘工作就結(jié)束了而在這樣一次招聘工作中，人力資源部只是擔任了一個“中介”的角色。用人部門和人力資源部沒有一個具有戰(zhàn)略性的計劃，用人單位不能準確傳達空缺崗位的真實需求，而人力資源部也難以了解空缺崗位的重要性。人崗不匹配只會無故增加集團的招聘成本和用人風險。（三）培訓針對性差H公司成立了公司培訓部，每年安排H公司高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓。公司學院配備一流的教學服務設施。但在具體的培訓工作開展的過程中依然存在或多或少的問題。公司對人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)本身的發(fā)展需要，需要大量引進外部人才，而市場人才供給不足導致了招聘難度大。對于H公司而言，目前綜合型經(jīng)營管理人才及專業(yè)技術(shù)人才緊缺，其中的重要原因是我國以電力行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的教育滯后市場的需求。除了相關的專業(yè)背景外，能夠根據(jù)其具體需要開展工作的項目經(jīng)理至少在能源工業(yè)中至少有5年的經(jīng)驗。城市項目經(jīng)理需要至少十年的培訓。然而，目前產(chǎn)業(yè)實力的發(fā)展非常迅速，人才培訓的速度落后于公司的就業(yè)需求，無法滿足行業(yè)發(fā)展的短期需求。這就造成了這樣一種情況，即公司在雇用個人時會不情愿地吸收和雇用個人。如果公司有人才需求，但不能通過招聘來滿足，在有些情況下，招聘過程會過時，或者滿足人才的某些不合理要求。（四）缺乏合理的薪酬激勵制度事實上，激勵是讓員工通過滿足他們的需求努力實現(xiàn)組織目標的過程。每個人都有做事的動機。在一定程度上，激勵機制的建立使員工把工作作為實現(xiàn)人生目標的一種方式，這使他們更愿意工作。激勵機制的設計在很大程度上決定著員工的積極性，影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)。近年來，雖然H公司能夠根據(jù)時代的發(fā)展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現(xiàn)代人力資源管理仍有很大差距，激勵機制尚未建立和完善。H公司的待遇水平雖然相比電力行業(yè)平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設置上單一，只有現(xiàn)金激勵幾種方式，沒有引入更加系統(tǒng)、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。（五）績效考核缺少目標指導H公司的考核基本上分為兩部分。一方面是工作人員的行為；另一方面，業(yè)績目標在每年年初與主管共同確定。公司團隊也隨時可用。這樣就會造成考核的盲目性，沒有目標指導員工的行為與目標相脫離或者說不能及時調(diào)整目標來適應環(huán)境變化?？己酥笜藛我唬瑹o法留住優(yōu)秀人才。H公司只以員工能帶來的業(yè)績量為考核指標，無法準確評價一個員工和管理人員的水平，H公司只以薪金獎勵業(yè)績量大的員工，而沒有滿足他們的精神需求，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平逐漸提高，薪金的激勵作用就會降低，這時還以業(yè)績量作為考核指標，則會留不住優(yōu)秀的人才。三、H公司人力資源管理存在問題的原因分析（一）對人力資源管理的重視程度低人力資源管理是當前很多商業(yè)企業(yè)必須采取的重要戰(zhàn)略之一，其在H公司整個發(fā)展過程中具有十分重要的作用，直接決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。當前，H公司在發(fā)展的過程中其人力資源管理理念之所以比較陳舊，主要是因為企業(yè)對人力資源管理的重視程度較低導致的。一方面，管理層尤其是企業(yè)主對人力資源的重視程度較低，其將人力資源管理視為企業(yè)人力資源部門的單方面工作，在日常的工作中沒有對其給予充分的重視，因此使得企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的人力資源管理理念。另一方面，公司沒有設立專門的人力資源管理部門，在人力資源管理方面，依然采取原有的方法和政策，并沒有根據(jù)市場的發(fā)展變化和員工需求的變動對其人力資源管理措施進行更新和優(yōu)化。這都在很大程度上導致企業(yè)人力資源管理存在較大的問題，且影響企業(yè)的進一步發(fā)展。（二）員工招聘制度混亂H公司目前隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對研發(fā)、技術(shù)等其他方面的人才需求較大，公司不得不借用電子媒體和人才市場去招聘人才，但對人才的招聘沒有明確的標準。負責招聘的人員認為簡歷合適就聘用，有的直接托熟人牽線搭橋，根本沒有考慮到被招聘人員的基本情況，哪個部門需要就到哪個部門主管面試，如果是管理人員最后由總經(jīng)理定奪，這就導致企業(yè)招聘的人員素質(zhì)高低不齊。此外，在招工過程中，各事業(yè)部覺得人手不夠，在征得總經(jīng)理同意后，就直接要求綜合管理門招人，打亂了綜合管理部門的計劃性。管理部門由于不制定計劃，也無法對公司招聘渠道做出有效的評估工作。員工最不滿意企業(yè)的一部分是培訓，雖然H公司人力資源種類豐富，但關于公司經(jīng)營業(yè)務方面的人才依然不足，這在某種程度上影響了公司的正常運轉(zhuǎn)。（三）缺乏針對性的員工培訓有效的員工培訓機制能夠最大限度上根據(jù)員工的工作性質(zhì)和能力方面的需求，對其進行針對性的培訓，進而不斷增強員工的工作能力及其工作積極性。當前，H公司在人力資源管理的過程中還缺乏完善的員工培訓機制，使其員工在長時間的工作過程中難以提升工作能力，其工作的效率和所獲得的薪資待遇難以提升，因此會引起員工的諸多不滿情緒，進而使得很多員工在發(fā)展的過程中難以實現(xiàn)自身的目標。因此在H公司中員工的離職率較高，這也在很大程度上影響了公司的健康長期發(fā)展。（四）員工激勵作用不明顯H公司要想充分激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，必須要對其進行有效的激勵，而在這一過程中員工激勵機制顯得尤為重要。當前，H公司在員工激勵方面之所以存在諸多的問題，其重要的原因就是缺乏完善的員工激勵機制。一方面，公司當前還沒有根據(jù)員工需求，制定相應的員工激勵指標體系來對員工進行激勵，其激勵機制還處于不斷建設和完善中，因此其對員工的激勵作用并不明顯。另一方面，公司目前還缺乏完善的員工激勵機制，因此其在整個過程中難以全面指導對員工的激勵工作，進而會引起員工的諸多不滿情緒。（五）缺乏完善的員工績效考核機制員工績效考核機制的完善程度在很大程度上直接決定著H公司員工績效考核的有效性，對H公司的發(fā)展具有十分重要的作用。當前，H公司還普遍缺乏完善的員工績效考核機制。一方面，其現(xiàn)有的績效考核機制相對陳舊，難以跟上公司自身發(fā)展和員工需求變動的發(fā)展，因此其績效考核的各項指標體系難以發(fā)揮應有的作用，其考核的結(jié)果很不理想。另一方面，H公司的績效考核機制在制定和實施的過程中缺乏有效的監(jiān)督機制，其整個過程存在嚴重的人為因素的影響，其績效考核結(jié)果的真實性受到較大的影響?？冃Э己藱C制的不完善性是當前公司在人力資源管理方面存在諸多問題的重要原因，必須要給予其充分的重視。四、H公司人力資源管理問題的解決方案（一）制定合理的人力資源規(guī)劃H公司需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發(fā)揮人才的價值，并積極促進人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業(yè)的需求，評估公司的人才現(xiàn)狀，充分了解內(nèi)外部人力資源信息后，H公司應根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定合理的招聘計劃，針對企業(yè)需要的人才做到有效的吸收、保留和開發(fā)、培養(yǎng)。電力行業(yè)市場差異化競爭主要表現(xiàn)產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品本身的差異化、品牌優(yōu)勢和后續(xù)對物業(yè)、商業(yè)管理所產(chǎn)生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰(zhàn)略，并通過人才的驅(qū)動實現(xiàn)上述差異化目標。同時，需要根據(jù)企業(yè)差異化的戰(zhàn)略需要配置差異化的人才。在數(shù)量規(guī)劃上需要進行嚴格的效率分析，并制定根據(jù)地產(chǎn)項目進度配置人員的標準文件。（二）完善人力資源招聘工作H公司應結(jié)合企業(yè)文化，把企業(yè)在招聘工作中的注意力集中到招聘者的實際能力與企業(yè)價值觀匹配度上。H公司還應依據(jù)企業(yè)的實際需求制定招聘計劃。招聘計劃必須在認真分析企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求情況的基礎之后來制定?？晒﹨⒖嫉木唧w的要求有:哪些部門或是職位需要補充人員，這些職位具體的工作內(nèi)容、責任、權(quán)限是什么，對這些工作人員的基本情況要求是什么，是否需要有特別的技能等。根據(jù)這些實際情況來分析制定招聘的計劃。招聘工作是一項樹立企業(yè)形象地對外公關活動。招聘時，H公司可以繼續(xù)利用電視、報紙、廣播、網(wǎng)站等媒體等開展招聘活動，不但可以使企業(yè)招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣傳企業(yè)、樹立企業(yè)良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企業(yè)的招聘活動開支既經(jīng)濟又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，會減少日后員工培訓與能力開發(fā)的支出，同時也會提高企業(yè)招聘工作的戰(zhàn)略性。（三）完善人力資源培育體系教育培訓可以有效的提高人才的素質(zhì)并促進人才進一步成長，企業(yè)的管理者需要重視教育培訓的重要性，重視教育、科學技術(shù)和技能培訓。大力培養(yǎng)和造就高層次科技人才，提高人員素質(zhì)。H公司應加強內(nèi)部員工培養(yǎng)與發(fā)展，牽引員工不斷學習提升，跟上企業(yè)的發(fā)展。首先，重視領導力發(fā)展，管理者領導力水平?jīng)Q定企業(yè)的管理水平，形成明確的領導力發(fā)展計劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃，學習標桿企業(yè)，制定中高層培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)中高層員工目標管理能力、領導能力、決策能力、人才培養(yǎng)及團隊建設能力，形成企業(yè)領導力發(fā)展學習地圖。其次，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)?；诠緫?zhàn)略目標，梳理目前公司因業(yè)務發(fā)展而稀缺的人才類型及相關重點崗位，同時對于公司內(nèi)部在崗人員梳理出一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)目_愿與公司共同發(fā)展的員工儲備群體，針對該部分員工結(jié)合專項人才培養(yǎng)計劃擬定培訓管理課程，加強專業(yè)知識學習，提升其崗位勝任力。此外，建立學習型組織，在上述整體策略落實的同時，營造企業(yè)內(nèi)部學習型組織氛圍，建立知識分享和成果展示體系。（四）完善薪酬激勵機制如今，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在增加。企業(yè)在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據(jù)我所知，今天大多數(shù)人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以可以通過福利來觀察企業(yè)的良知。福利待遇有多種，具體實施方法如下：（1）物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合。（2）完善多層次激勵機制。（3）根據(jù)員工需求設置各種激勵措施。（4）實施動態(tài)管理，使員工積極工作。同時，在全面薪酬理念下，H公司要全方位重視對員工的回報，重點可加強對員工關系管理，加強對員工的及時獎勵，鼓勵員工對企業(yè)管理提出建議，在制度設計上，有意識地讓一些員工參與到企業(yè)一些重點工作的討論和決策中來等。公司還應在此基礎上完全的結(jié)果導向，即在對人員評價及薪酬獎金分配上完成以績效結(jié)果作為最主要的依據(jù)，并盡可能量化，負有經(jīng)營責任的人員完全量化，人人有指標，剛性執(zhí)行，浮動工資不保底，打破大鍋飯的慣例，有績效才有回報，浮動工資作為達到或超越目標的獎勵，不是必須發(fā)放的固定薪酬，使浮動工資真正起到促進績效目標達成的作用。最后，公司還應將薪酬與績效相結(jié)合，充分提升的公司人員的工作積極性。（五）改進績效考核體系首先，提高考核人員素質(zhì)。由于H公司考核主管不能做到員工行為與目標考核相結(jié)合，影響到考核的準確性和有效性，所以要提高考核人員的素質(zhì)，對他們進行適當?shù)呐嘤?，提供一些案例，清除他們對待員工的“主觀印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，靈活化考核內(nèi)容。H公司考核內(nèi)容只以業(yè)績?yōu)橹笜耍⒉荒軠蚀_地反映員工或管理人員的水平，H公司不同部門的業(yè)績指標是不同的，不同的員工的個性特點和層次需求也是不同的。所以公司應確?？己藘?nèi)容的適用性和及時性，以便能夠留住優(yōu)秀的人才。第三，進行持續(xù)的績效反饋。單項溝通不能達到績效考核的目的，H公司應持續(xù)地向被考核員工提供及時的反饋，以便使被考核人員知道自己的業(yè)績狀況?？己酥鞴軕捅豢己巳藛T及時進行相向溝通，幫助被考核人員制定改進計劃，增加績效考核的有效性。五、結(jié)論與展望目前，企業(yè)競爭是人才競爭。人力資源管理具有企業(yè)的核心競爭力。組織行為理論在企業(yè)人力資源管理方面發(fā)揮著重要作用。加強組織行為理論的應用，改進本組織的人力資源管理。這是現(xiàn)有機構(gòu)提高核心競爭力的優(yōu)先事項。?？偟膩碚f，我們應該從建設符合企業(yè)發(fā)展的計算機信息管理系統(tǒng)入手，為公司聘請大量的計算機專業(yè)人員，并組織定期的技能提升培訓，使其能夠更好地為企業(yè)提供高質(zhì)量的系統(tǒng)，從而加強公司的內(nèi)容績效管理和控制，將人才、計算機和系統(tǒng)相結(jié)合，共同為公司的進一步發(fā)展提供便利條件。雖然為了適應大數(shù)據(jù)時代的社會發(fā)展，人力資源必須有本質(zhì)的差異，但仍然需要注意以下兩個方面:從宏觀角度來看，要完善人力資源績效管理體系，從宏觀角度來看，要加強國家和地方政府對公司人力資源的關注和重視，提高企業(yè)人力資源的績效管理水平。其次，要從微觀角度加強企業(yè)自身的人力資源績效管理質(zhì)量，培養(yǎng)全面的人才，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供足夠的實力，使其具備應對各種挑戰(zhàn)的綜合實力。本文著眼于公司人力資源管理的招聘、激勵機制和考核機制三個方面進行分析，發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)人員管理與公司發(fā)展需求不符、用工激勵機制不健全、績效考核方式不合理的問題，并提出了完善人才選拔制度、善分配激勵約束機制、提升績效考核的效能等對策，并以H公司為例做了具體的說明，為初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化和完善獻計獻策。本文通過對H公司人力資源管理情況的研究和分析，發(fā)現(xiàn)H公司存在著缺乏合理的人力資源規(guī)劃、培訓針對性差、缺乏合理的薪酬激勵制度、績效考核缺少目標指導的問題，針對這些問題，本文提出了制定合理的人力資源規(guī)劃、完善人力資源培育體系、完善薪酬激勵機制、改進績效考核體系的對策，希望能夠