華南食品連鎖有限公司案例

華南食品連鎖有限公司案例華南食品連鎖有限公司案例華南食品連鎖有限公司案例xxx公司華南食品連鎖有限公司案例文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度一、情景理解1外部環(huán)境分析（PEST分析法）.1政治環(huán)境politicalfactors1966年，我國開始進入一場歷經(jīng)10年的政治運動，即文化大革命。經(jīng)過70年代的冷靜思考后，80年代的中國開始了真正的創(chuàng)新與發(fā)展；改革開放，黑貓白貓論，整個社會的生活開始由貧困落后向溫飽方向發(fā)展。到了90年代，我國明確了建立社會主義市場經(jīng)濟的決心，改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)進程一改80年代末速度放慢的局面而加速推進。1.1.2經(jīng)濟環(huán)境economicfactors下面我們用兩張表格說明一下案例中華南食品有限公司所處的經(jīng)濟環(huán)境。表一：中國1978年-2007年GDP19787980818283848586878889909192939495969798990001020304050607081978798081828384858687888990919293949596979899000102030405060708197879808182838485868788899091929394951978798081828384858687888990919293949596979899000102030405060708表二、中國主要年份城鄉(xiāng)居民家庭人均收入及恩格爾系數(shù)統(tǒng)計年份農(nóng)村居民家庭人均純收入(絕對值元)城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入(絕對值元)農(nóng)村居民家庭恩格爾系數(shù)(%)城鎮(zhèn)居民家庭恩格爾系數(shù)(%)19801985199119921994199519961997199819992000恩格爾系數(shù)(Engel'sCoefficient)是食品支出總額占個人消費支出總額的比重。一個家庭收入越少，家庭收入中（或總支出中）用來購買食物的支出所占的比例就越大，隨著家庭收入的增加，家庭收入中（或總支出中）用來購買食物的支出比例則會下降。從以上表格可以看出80年開始，我國GDP一直持續(xù)穩(wěn)定增長，到了90年代，更是進入飛速發(fā)展的階段。不論是城鎮(zhèn)還是農(nóng)村人均可支配收入大副提高，購買力相應(yīng)大大增加。1.1.3社會文化環(huán)境social-culturalfactors90年代是我國人民消費水平向小康邁進的重要發(fā)展階段，人們的生活方式和態(tài)度發(fā)生的重要的變化，開始重視衛(wèi)生和營養(yǎng)，食物供需狀況迅速變化，這一時期是食物觀念轉(zhuǎn)變的時期。一是由傳統(tǒng)的糧食觀念向現(xiàn)代食物觀念轉(zhuǎn)變，人們對食物的需求逐步轉(zhuǎn)向多樣化，二是由不合理的食物消費習(xí)慣轉(zhuǎn)向科學(xué)、文明的膳食消費，對食品公司來說，這是調(diào)整食物產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，也是有利時機。1.1.4技術(shù)環(huán)境technologicalfactors科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人們利用化學(xué)技術(shù)生產(chǎn)化肥促進農(nóng)作物生長，利用食品添加劑讓食品得以長時間保鮮，科學(xué)機械化的種植和養(yǎng)殖促進了食品行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。技術(shù)的發(fā)展讓食品行業(yè)迅速繁榮。1.1.5外部環(huán)境分析小結(jié)通過以上外部環(huán)境分析，不難看出，不論是國家政策方面，還是經(jīng)濟大發(fā)展，人民生活水平顯著提高方面，都很有利于華南食品連鎖有限公司的發(fā)展和擴張。同時科學(xué)技術(shù)的進步為食品行業(yè)的發(fā)展起了良好的推動作用。內(nèi)部環(huán)境分析.1企業(yè)發(fā)展進程1966年，成立.一家食品加工廠和幾家食品商店.幾經(jīng)波折，發(fā)展速度緩慢而平穩(wěn)。1992年，擁有28家商店，被最大的食品公司并購。1998年，公司業(yè)務(wù)飛躍式發(fā)展，一年內(nèi)新增24家商店。2000年，擁有78家食品銷售商店和幾家食品加工廠，以GZ市為中心輻射周邊中小城市。1.2.2企業(yè)文化華南食品連鎖有限公司的企業(yè)文化是一種封閉的保守的家庭式的企業(yè)文化.在沖突發(fā)生前公司所有的人員都把公司看成是一個大家庭,并認為每個人都是這個家庭的一員。隨著公司的發(fā)展，公司的員工對于公司對外招聘基層管理人員的行為不理解并且非常不滿,他們固執(zhí)的認為人事調(diào)整和提拔應(yīng)在內(nèi)部進行.因為他們認為對外招聘意味著公司已經(jīng)不再認同他們老員工的重要性。1.2.3組織結(jié)構(gòu)華南食品連鎖有限公司的組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線型結(jié)構(gòu)作為公司常務(wù)副總的卞大海，分工負責(zé)公司的生產(chǎn)加工、營銷服務(wù)等業(yè)務(wù)，同時處理商店經(jīng)理的辭職并與其進行談話、挽留，并負責(zé)辭職后職位空缺的補充，還要同公司的基層管理者和員工進行解釋工作?？梢?，華南食品連鎖有限公司的人力資源管理建設(shè)比較欠缺，而卞大海的管理幅度非常寬，甚至肩負了許多人力資源部門的職責(zé)。文中“商店經(jīng)理和區(qū)域主管認為公司在實行新的人事政策”說明區(qū)域主管和商店經(jīng)理并沒有太多的管轄權(quán)和知情權(quán)。可見公司的組織結(jié)構(gòu)仍是簡單的直線制。1.2.4溝通機制華南食品有限公司以非正式的溝通模式為主，隨著公司的飛躍發(fā)展，依然維持最初的無層級的內(nèi)部溝通機制。公司高層走訪各商店，深入一線與員工面對面直接溝通，從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層的工作人員都對這種方式持理所當然的態(tài)度。隨著公司規(guī)模不斷擴大，高層管理者處理事務(wù)增加，走訪的頻率必然減少而走訪的范圍也必然縮減，此時，公司主要以文件的形式傳達上級精神。員工失去向上級反映情況的渠道通過議論才能引起高層的注意力。當危機出現(xiàn)，公司高層又重新采取走訪的方式與員工溝通。1.2.5內(nèi)部環(huán)境小結(jié)通過以上內(nèi)部環(huán)境分析，可以看出，隨著華南食品有限公司的迅速發(fā)展，組織的內(nèi)部環(huán)境并沒有隨著組織的發(fā)展而發(fā)展，公司的企業(yè)文化、組織機構(gòu)基本保持企業(yè)發(fā)展初期的形式。行業(yè)環(huán)境分析食品工業(yè)是人業(yè)的生命產(chǎn)業(yè)，是一個最古老而又永恒不衰的常青產(chǎn)業(yè)。隨著全球經(jīng)濟發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，世界食品工業(yè)取得長足發(fā)展，盡管新興產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)，但食品工業(yè)仍然是世界制造業(yè)中的第一大產(chǎn)業(yè)，食品工業(yè)的現(xiàn)代化水平已成為放映人生生活質(zhì)量高低及國家發(fā)展程度的重要標志。我國大陸的食品制造業(yè)產(chǎn)值由1980年的500多億元人民幣，上升到2007年的萬億元，增長63倍（其中到2001年產(chǎn)值達9000多億）；餐飲業(yè)營業(yè)額由1978年的55億元，上升到2007年的萬億元，增長200多倍。二、問題診斷存在的問題和直接原因該案例主要反映了三個方面的問題，管理問題、人力資源問題和溝通問題。2.1.1管理問題：1.企業(yè)缺乏明確的長遠發(fā)展規(guī)劃（92年并購后單一擴大經(jīng)營規(guī)模，各方面條件沒有合理計劃）原因：沒有制定系統(tǒng)的短期和長期發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)、人力資源、組織、學(xué)習(xí)力沒有綜合評價。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理（案例中可以看出仍為傳統(tǒng)的高管-區(qū)域經(jīng)理-商店經(jīng)理的單一直線式結(jié)構(gòu)）原因：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，公司高層管理者重經(jīng)營、輕管理，缺乏正確的管理理念，沒能與時俱進地選擇適合企業(yè)生存發(fā)展的組織架構(gòu)。3.封閉落后的家庭式企業(yè)文化（最后一部分，停留在經(jīng)常吃飯聊天的水平）原因：企業(yè)文化不是一成不變的，要隨著企業(yè)發(fā)展需要改進和完善，管理者的思路沒有及時轉(zhuǎn)變并引導(dǎo)企業(yè)文化實現(xiàn)進化。2.1.2人力資源問題：1.管理者的能力與企業(yè)規(guī)模擴張速度不匹配（98年24家新店17家外聘經(jīng)理）原因：缺乏人才的培訓(xùn)和人才梯隊的建設(shè)，特別是管理人才的培養(yǎng)和儲備。2.人事部門工作不到位，人事管理制度不健全（經(jīng)理辭職的突然性和集中性，四個資深經(jīng)理更替處理不妥）原因：案例中沒有具體說明組織架構(gòu)和運行狀態(tài)，但是高管沒有有效發(fā)揮人力資源部門的管理職能是必然因素；沒有形成公開合理的內(nèi)外部人才提任和退出機制。3.人才選拔機制長期單一僵化（快速發(fā)展過程中依然使用傳統(tǒng)的內(nèi)部提任方式）原因：沒有隨著企業(yè)發(fā)展需要和環(huán)境變化適時調(diào)整人才戰(zhàn)略，如果在早期就循序漸進地引入外部人力資源，就不會出現(xiàn)如此激化的矛盾沖突。2.1.3溝通問題：1.缺乏溝通（整個案例體現(xiàn)出的主要問題），分為兩個方面：一是管理者之間缺乏有效溝通（無效的會議），二是管理者和員工缺乏溝通，導(dǎo)致認識上存在巨大差異（卞大海和員工之間的誤解）原因：表面上看是企業(yè)發(fā)展速度加快后管理者缺少時間，實際上是因為長期以來以走訪式的非正式溝通為主的單一溝通模式造成的，缺乏必要的正式溝通機制，所以一旦管理者缺乏充裕的時間，就會造成溝通不暢。2.溝通問題剛剛出現(xiàn)的時候沒有得到有效解決，最終造成信任危機。（開會意見不一致后就擱置下來）原因：高層管理者對溝通問題不夠重視，沒有認識到管理溝通的重要性，沒有及時采取應(yīng)有的溝通措施，消除老員工的誤解。問題的關(guān)聯(lián)性分析這三個方面的問題存在著密切的關(guān)系，不能割裂開孤立地分析，下面我們試圖對這三個方面問題的關(guān)聯(lián)性進行討論。1.組織結(jié)構(gòu)問題引發(fā)組織內(nèi)正式溝通的缺位。組織內(nèi)正式溝通是基于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是按照組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)決定正式溝通的信息流向和路線。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理或不科學(xué)，比如傳統(tǒng)的直線式結(jié)構(gòu)、未發(fā)揮作用的人力資源部門，都將會引發(fā)組織內(nèi)正式溝通問題。2.落后的組織文化引發(fā)員工與管理者之間的認知差異。管理者從組織發(fā)展需要考慮，在企業(yè)內(nèi)部缺乏合格管理人員的情況下從外面招聘基層管理人員，管理者認為這是理所當然的事情，是可以被理解的；但是，老員工卻認為這是企業(yè)遺忘了他們，拋棄他們。因此，就出現(xiàn)了老員工在對外招聘基層管理人員的問題上不理解，由此引發(fā)了一些不滿情緒，并在員工中間散發(fā)小道消息，而小道消息沒有得到及時的解釋和化解，這種情緒越演越烈。3.人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展需要。缺乏應(yīng)有的人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，特別是管理人員的培養(yǎng)和人才儲備。同時也沒有做好新老員工的融合工作，明顯出現(xiàn)老員工對新員工排斥和不接受的現(xiàn)象。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，接納新員工，企業(yè)內(nèi)部員工成分的多元化將是企業(yè)的發(fā)展趨勢，如何做好新老員工的融合，如何建立必要的員工退出機制，將是企業(yè)發(fā)展過程中必須考慮的問題。迫切需要解決的關(guān)鍵問題解決眼前問題的兩難困境。卞大海當前面臨的兩難處境是，如何盡快地消除不利于組織運作的小道消息，平息老員工的不滿情緒，似乎只有從老員工中選拔基層管理者才有說服力，但是案例中的限制性條件，就是老員工中沒有合格的人選。強行推薦選拔老員工，由于老員工能力有限勢必會影響到企業(yè)的經(jīng)營；如果繼續(xù)對外招聘基層管理者，那么，企業(yè)內(nèi)部將會出現(xiàn)更大的混亂，老員工的不滿情緒會加劇。調(diào)整管理和改善經(jīng)營的矛盾。企業(yè)內(nèi)部這種小道消息的流傳已經(jīng)嚴重影響到企業(yè)經(jīng)營效益，管理工作的改善不是在短時間內(nèi)就可以實現(xiàn)的，需要時間逐步改變，但是業(yè)績下滑、客戶投訴的局面需要盡快扭轉(zhuǎn)。因此，處理解決管理與經(jīng)營之間的矛盾也是當前企業(yè)高層面臨難題。另外，如果過分考慮老員工的感情和利益，將會影響到新員工的感受，給新員工造成對信息的誤解。這將是一個潛在的問題。魚骨圖問題分析：管理管理人力資源組織溝通員工關(guān)系其它缺乏合格的老員工人才培訓(xùn)不夠人事政策不明朗沒有退出機制組織文化落后組織結(jié)構(gòu)不合理缺乏管理流程缺乏長遠規(guī)劃成本導(dǎo)向制約溝通信任危機老員工對新員工有看法高層與員工聯(lián)系減少缺乏正式溝通非正式溝通盛行溝通技術(shù)落后組織內(nèi)部溝通問題四象限圖分析：重要重要不重要不緊迫緊迫骨干經(jīng)理辭職士氣低落導(dǎo)致的業(yè)績下滑管理層和員工信任危機組織架構(gòu)人事管理機制管理溝通方式成本問題企業(yè)聲譽企業(yè)發(fā)展和人才不足的矛盾從以上兩圖的分析中可以看出，當前需要解決的最緊迫問題是三個方面：一是以三個經(jīng)理為代表的骨干管理者辭職問題；二是整個企業(yè)內(nèi)人心惶惶、士氣低落導(dǎo)致的經(jīng)營業(yè)績下滑；三是管理層和基層員工之間的信任危機問題。特別是目前如何處理這三位提出辭職的基層管理者的問題將是嚴峻的挑戰(zhàn)。需要注意的是，溝通不僅僅局限于語言溝通，行為也是重要的溝通方式。人們注重的不是你說了什么，而是看你怎么做的。如何處理三位提出辭職的基層管理者，可以認為是一次溝通機會，利用這個機會消除老員工的一些誤解，平息不滿情緒，化危機為轉(zhuǎn)機。三、可選方案設(shè)計設(shè)定方案目標3.1.1近期目標營造和諧氛圍（即建立良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境）是目前急需解決的問題。設(shè)定近期目標為：緩解老員工不滿情緒，恢復(fù)老員工對企業(yè)信任，創(chuàng)造條件使新老員工關(guān)系更融洽，建立和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，通過良好穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，奠定基礎(chǔ)為實現(xiàn)企業(yè)的遠期目標服務(wù)。3.1.2從長遠的發(fā)展來看，華南公司需要進行管理的改革和文化的創(chuàng)新。管理改革和文化創(chuàng)新需要有一個良好的內(nèi)部環(huán)境，需要企業(yè)上下能夠?qū)Ω母锖蛣?chuàng)新有統(tǒng)一的理解和認識，因此，華南公司的遠期目標是：改善內(nèi)部的溝通狀況與人力資源管理狀況，同時加強組織內(nèi)部管理。解決方案的理論依據(jù)近期目標方案設(shè)計的理論，主要根據(jù)組織管理溝通理論（包括正式溝通、非正式溝通）、沖突“五階段發(fā)展模型”、危機管理理論、沖突管理與溝通理論等。遠期目標的設(shè)計與實施的主要理論依據(jù)是建立組織內(nèi)部溝通機制、人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。解決方案3.3.1近期目標解決方案一從三位提出辭職的商店經(jīng)理入手，借此表現(xiàn)公司對老員工的重視。提出“雖然在公司不一定人人得到重用，但必定人人得到重視”。立即著手完善人事制度，改進員工引入機制，重點改進員工激勵機制、退出機制和福利政策，借助各種溝通渠道和溝通方式，在企業(yè)內(nèi)達成上下一致的共識。另外，輔助通過其它的溝通方式，如召開各類會議使員工之間互相理解。方案一：柔性方案—挽留+溝通+改善步驟1）首先進行適當?shù)南⒎怄i，避免三位經(jīng)理辭職的負面效應(yīng)觸動到本來就不安定的企業(yè)內(nèi)部輿論而引發(fā)更大的員工不滿；與此同時，設(shè)法挽留欲辭職的經(jīng)理，同步執(zhí)行對老員工的安撫，消除其不滿情緒，極力營造和諧的內(nèi)部環(huán)境；步驟2）及時向最高管理層報告，讓管理層掌握當前現(xiàn)狀和問題嚴重度；步驟3）在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫其他員工的方略；之后的策略，可以按照挽留、溝通、成立員工關(guān)系處置小組（改善）三個方面同步進行，相關(guān)策略如下：1、挽留策略旨在與待辭職的3位資深經(jīng)理（從公司內(nèi)部提拔上來的）再次溝通并真誠挽留，將公司發(fā)展現(xiàn)狀、方向、目標再次說明清楚，務(wù)必要消除他們對公司恰巧從外部招聘4位經(jīng)理等行為所產(chǎn)生的疑慮和不滿，此時，若他們有合理的請求應(yīng)盡量滿足。一旦挽留成功，則可以通過他們進行輿論管控，防止不滿情緒蔓延；即便挽留失敗，同樣要先進行輿論管控，防止不良情緒擴大。同時，很重要一點，要向他們明確并約束離職的條件，防止他們到競爭對手的公司（在經(jīng)濟上可以給予一定補償）。最后，對企業(yè)內(nèi)部空缺出來的職位進行招聘，先行內(nèi)部招聘，務(wù)必要讓員工明白，公司永遠都沒有拋棄員工，只在內(nèi)部招聘失敗后才對外招聘，以此表面公司的態(tài)度和立場。2、溝通策略旨在用不同的方式表明公司的態(tài)度和立場，首先使用文件、會議、命令等正式溝通手段，使員工明白公司目前的處境和沒有拋開他們的事實（如仍然提供培訓(xùn)和晉升機會），其次，管理層利用與從前一樣的走訪、私下交換看法、朋友聚會甚至共同進行愛好的體育活動等非正式溝通，既能加強公司的可信度和員工的歸屬感、信任度，又能作為正式溝通的有效補充，獲取大量正式溝通難以得到的信息，真實反映員工的思想、態(tài)度、動機，彌補溝通渠道所造成的認知差異、信息不對稱等問題。3、成立員工關(guān)系處置小組策略旨在減少管理層與員工進行溝通所帶來的時間耗費和壓力，由管理層授權(quán)并賦予其深入并準確地了解與處理員工此類問題的職能，通過與員工溝通、傾聽心聲，使新老員工關(guān)系更融洽，并就任免問題與員工進行商議，可以讓員工參與到?jīng)Q策制定中，使后期政策的執(zhí)行更符合員工意愿，讓每個員工感覺到公司的內(nèi)部環(huán)境和人事體制在改善。操作流程如下：方案一圖挽留+溝通+改善3.3.2近期目標解決方案二方案二：剛性方案—辭退+溝通+變革步驟1）首先進行適當?shù)南⒎怄i，避免三位經(jīng)理辭職的負面效應(yīng)觸動到本來就不安定的企業(yè)內(nèi)部輿論而引發(fā)更大的員工不滿；與此同時，辭退欲辭職的經(jīng)理，同步執(zhí)行對老員工的安撫，消除其不滿情緒，極力營造和諧的內(nèi)部環(huán)境；步驟2）及時向最高管理層報告，讓管理層掌握當前現(xiàn)狀和問題嚴重度；步驟3）在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫其他員工的方略；之后的策略，可以按照辭退、溝通、成立員工關(guān)系處置小組（變革）三個方面同步進行，相關(guān)策略如下：1、辭退策略旨在與待辭職的3位資深經(jīng)理（從公司內(nèi)部提拔上來的）再次溝通并辭退，將公司發(fā)展現(xiàn)狀、方向、目標再次說明清楚，務(wù)必要防止他們對公司造成負面的輿論宣傳，其次要向他們明確并約束離職的條件，防止他們到競爭對手的公司（在經(jīng)濟上可以給予一定補償）。最后，對企業(yè)內(nèi)部空缺出來的職位進行公開招聘，務(wù)必要讓員工明白，公司真的在變革，避免不必要的猜忌，盡力做到信息對稱、消除認知差異，使公開招聘造成的后果僅是“短痛”。2、溝通策略旨在用不同的方式表明公司的態(tài)度和立場，首先使用文件、會議、命令等正式溝通手段，使員工明白公司目前的處境和沒有拋開他們的事實（如仍然提供培訓(xùn)和晉升機會），其次，管理層利用與從前一樣的走訪、私下交換看法、朋友聚會甚至共同進行愛好的體育活動等非正式溝通，既能加強公司的可信度和員工的歸屬感、信任度，又能作為正式溝通的有效補充，獲取大量正式溝通難以得到的信息，真實反映員工的思想、態(tài)度、動機，彌補溝通渠道所造成的認知差異、信息不對稱等問題。3、成立員工關(guān)系處置小組策略旨在減少管理層與員工進行溝通所帶來的時間耗費和壓力，由管理層授權(quán)并賦予其深入并準確地了解與處理員工此類問題的職能，使新老員工關(guān)系更融洽，它必須向員工進行廣泛有效的宣傳，確保每個員工都能知道公司的最新任免政策，讓每個員工意識到公司正在變革，闡明變革的必要性和帶來的共同利益，向員工表面公司更重視員工的晉升、培訓(xùn)等，以緩和不滿情緒。操作流程如下：方案二圖辭退+溝通+變革3.3.3遠期目標解決方案3.3.31.建立全方位的溝通機制。華南公司出現(xiàn)的許多問題很大原因就在于溝通渠道的僵化。幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到溝通不良的問題，因為高層指令傳達到基層的時候往往已經(jīng)走樣；同樣，底層人員的建議與意見未到達管理者之前，歷經(jīng)層層反映往往已經(jīng)消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層向下屬發(fā)布命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式。2.建立多角度、雙向、多級的溝通機制。華南公司內(nèi)部應(yīng)建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通。3.健全溝通渠道，完善溝通制度。部門之間制定定期和非定期的溝通計劃，就特定的項目和內(nèi)容進行目的性討論溝通，還可以通過建立信箱，短信平臺，員工論壇，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等新的溝通渠道，結(jié)合傳統(tǒng)的面談，電話，信件等，使員工能夠以自己擅長的方式進行最佳的溝通。4.設(shè)立溝通反饋機制。完整的溝通必須具備完善的反饋機制，注意觀察有效溝通后的反應(yīng)和行動，并收集可用的反饋信息，為有效溝通做出評判和改進方法。3.3.3.21.制定人力資源規(guī)劃。由于華南公司自身規(guī)模不斷擴大、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點，因此該公司的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，增強應(yīng)變能力。2.建立有效的人才梯隊。華南公司要早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)；以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。3.采用內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。3.3.31.建設(shè)富有凝聚力的企業(yè)文化。首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓(xùn)。再次，在企業(yè)中進行團隊建設(shè)。2.調(diào)整組