華南食品連鎖有限公司案例

華南食品連鎖有限公司案例華南食品連鎖有限公司案例華南食品連鎖有限公司案例xxx公司華南食品連鎖有限公司案例文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度一、情景理解1外部環(huán)境分析（PEST分析法）.1政治環(huán)境politicalfactors1966年，我國(guó)開(kāi)始進(jìn)入一場(chǎng)歷經(jīng)10年的政治運(yùn)動(dòng)，即文化大革命。經(jīng)過(guò)70年代的冷靜思考后，80年代的中國(guó)開(kāi)始了真正的創(chuàng)新與發(fā)展；改革開(kāi)放，黑貓白貓論，整個(gè)社會(huì)的生活開(kāi)始由貧困落后向溫飽方向發(fā)展。到了90年代，我國(guó)明確了建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的決心，改革開(kāi)放和現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程一改80年代末速度放慢的局面而加速推進(jìn)。1.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境economicfactors下面我們用兩張表格說(shuō)明一下案例中華南食品有限公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。表一：中國(guó)1978年-2007年GDP19787980818283848586878889909192939495969798990001020304050607081978798081828384858687888990919293949596979899000102030405060708197879808182838485868788899091929394951978798081828384858687888990919293949596979899000102030405060708表二、中國(guó)主要年份城鄉(xiāng)居民家庭人均收入及恩格爾系數(shù)統(tǒng)計(jì)年份農(nóng)村居民家庭人均純收入(絕對(duì)值元)城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入(絕對(duì)值元)農(nóng)村居民家庭恩格爾系數(shù)(%)城鎮(zhèn)居民家庭恩格爾系數(shù)(%)19801985199119921994199519961997199819992000恩格爾系數(shù)(Engel'sCoefficient)是食品支出總額占個(gè)人消費(fèi)支出總額的比重。一個(gè)家庭收入越少，家庭收入中（或總支出中）用來(lái)購(gòu)買(mǎi)食物的支出所占的比例就越大，隨著家庭收入的增加，家庭收入中（或總支出中）用來(lái)購(gòu)買(mǎi)食物的支出比例則會(huì)下降。從以上表格可以看出80年開(kāi)始，我國(guó)GDP一直持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，到了90年代，更是進(jìn)入飛速發(fā)展的階段。不論是城鎮(zhèn)還是農(nóng)村人均可支配收入大副提高，購(gòu)買(mǎi)力相應(yīng)大大增加。1.1.3社會(huì)文化環(huán)境social-culturalfactors90年代是我國(guó)人民消費(fèi)水平向小康邁進(jìn)的重要發(fā)展階段，人們的生活方式和態(tài)度發(fā)生的重要的變化，開(kāi)始重視衛(wèi)生和營(yíng)養(yǎng)，食物供需狀況迅速變化，這一時(shí)期是食物觀念轉(zhuǎn)變的時(shí)期。一是由傳統(tǒng)的糧食觀念向現(xiàn)代食物觀念轉(zhuǎn)變，人們對(duì)食物的需求逐步轉(zhuǎn)向多樣化，二是由不合理的食物消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)向科學(xué)、文明的膳食消費(fèi)，對(duì)食品公司來(lái)說(shuō)，這是調(diào)整食物產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，也是有利時(shí)機(jī)。1.1.4技術(shù)環(huán)境technologicalfactors科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人們利用化學(xué)技術(shù)生產(chǎn)化肥促進(jìn)農(nóng)作物生長(zhǎng)，利用食品添加劑讓食品得以長(zhǎng)時(shí)間保鮮，科學(xué)機(jī)械化的種植和養(yǎng)殖促進(jìn)了食品行業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。技術(shù)的發(fā)展讓食品行業(yè)迅速繁榮。1.1.5外部環(huán)境分析小結(jié)通過(guò)以上外部環(huán)境分析，不難看出，不論是國(guó)家政策方面，還是經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，人民生活水平顯著提高方面，都很有利于華南食品連鎖有限公司的發(fā)展和擴(kuò)張。同時(shí)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步為食品行業(yè)的發(fā)展起了良好的推動(dòng)作用。內(nèi)部環(huán)境分析.1企業(yè)發(fā)展進(jìn)程1966年，成立.一家食品加工廠和幾家食品商店.幾經(jīng)波折，發(fā)展速度緩慢而平穩(wěn)。1992年，擁有28家商店，被最大的食品公司并購(gòu)。1998年，公司業(yè)務(wù)飛躍式發(fā)展，一年內(nèi)新增24家商店。2000年，擁有78家食品銷售商店和幾家食品加工廠，以GZ市為中心輻射周邊中小城市。1.2.2企業(yè)文化華南食品連鎖有限公司的企業(yè)文化是一種封閉的保守的家庭式的企業(yè)文化.在沖突發(fā)生前公司所有的人員都把公司看成是一個(gè)大家庭,并認(rèn)為每個(gè)人都是這個(gè)家庭的一員。隨著公司的發(fā)展，公司的員工對(duì)于公司對(duì)外招聘基層管理人員的行為不理解并且非常不滿,他們固執(zhí)的認(rèn)為人事調(diào)整和提拔應(yīng)在內(nèi)部進(jìn)行.因?yàn)樗麄冋J(rèn)為對(duì)外招聘意味著公司已經(jīng)不再認(rèn)同他們老員工的重要性。1.2.3組織結(jié)構(gòu)華南食品連鎖有限公司的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的直線型結(jié)構(gòu)作為公司常務(wù)副總的卞大海，分工負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)加工、營(yíng)銷服務(wù)等業(yè)務(wù)，同時(shí)處理商店經(jīng)理的辭職并與其進(jìn)行談話、挽留，并負(fù)責(zé)辭職后職位空缺的補(bǔ)充，還要同公司的基層管理者和員工進(jìn)行解釋工作。可見(jiàn)，華南食品連鎖有限公司的人力資源管理建設(shè)比較欠缺，而卞大海的管理幅度非常寬，甚至肩負(fù)了許多人力資源部門(mén)的職責(zé)。文中“商店經(jīng)理和區(qū)域主管認(rèn)為公司在實(shí)行新的人事政策”說(shuō)明區(qū)域主管和商店經(jīng)理并沒(méi)有太多的管轄權(quán)和知情權(quán)。可見(jiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)仍是簡(jiǎn)單的直線制。1.2.4溝通機(jī)制華南食品有限公司以非正式的溝通模式為主，隨著公司的飛躍發(fā)展，依然維持最初的無(wú)層級(jí)的內(nèi)部溝通機(jī)制。公司高層走訪各商店，深入一線與員工面對(duì)面直接溝通，從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層的工作人員都對(duì)這種方式持理所當(dāng)然的態(tài)度。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，高層管理者處理事務(wù)增加，走訪的頻率必然減少而走訪的范圍也必然縮減，此時(shí)，公司主要以文件的形式傳達(dá)上級(jí)精神。員工失去向上級(jí)反映情況的渠道通過(guò)議論才能引起高層的注意力。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)，公司高層又重新采取走訪的方式與員工溝通。1.2.5內(nèi)部環(huán)境小結(jié)通過(guò)以上內(nèi)部環(huán)境分析，可以看出，隨著華南食品有限公司的迅速發(fā)展，組織的內(nèi)部環(huán)境并沒(méi)有隨著組織的發(fā)展而發(fā)展，公司的企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)基本保持企業(yè)發(fā)展初期的形式。行業(yè)環(huán)境分析食品工業(yè)是人業(yè)的生命產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)最古老而又永恒不衰的常青產(chǎn)業(yè)。隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，世界食品工業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展，盡管新興產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)，但食品工業(yè)仍然是世界制造業(yè)中的第一大產(chǎn)業(yè)，食品工業(yè)的現(xiàn)代化水平已成為放映人生生活質(zhì)量高低及國(guó)家發(fā)展程度的重要標(biāo)志。我國(guó)大陸的食品制造業(yè)產(chǎn)值由1980年的500多億元人民幣，上升到2007年的萬(wàn)億元，增長(zhǎng)63倍（其中到2001年產(chǎn)值達(dá)9000多億）；餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額由1978年的55億元，上升到2007年的萬(wàn)億元，增長(zhǎng)200多倍。二、問(wèn)題診斷存在的問(wèn)題和直接原因該案例主要反映了三個(gè)方面的問(wèn)題，管理問(wèn)題、人力資源問(wèn)題和溝通問(wèn)題。2.1.1管理問(wèn)題：1.企業(yè)缺乏明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃（92年并購(gòu)后單一擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，各方面條件沒(méi)有合理計(jì)劃）原因：沒(méi)有制定系統(tǒng)的短期和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、組織、學(xué)習(xí)力沒(méi)有綜合評(píng)價(jià)。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理（案例中可以看出仍為傳統(tǒng)的高管-區(qū)域經(jīng)理-商店經(jīng)理的單一直線式結(jié)構(gòu)）原因：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司高層管理者重經(jīng)營(yíng)、輕管理，缺乏正確的管理理念，沒(méi)能與時(shí)俱進(jìn)地選擇適合企業(yè)生存發(fā)展的組織架構(gòu)。3.封閉落后的家庭式企業(yè)文化（最后一部分，停留在經(jīng)常吃飯聊天的水平）原因：企業(yè)文化不是一成不變的，要隨著企業(yè)發(fā)展需要改進(jìn)和完善，管理者的思路沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變并引導(dǎo)企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。2.1.2人力資源問(wèn)題：1.管理者的能力與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張速度不匹配（98年24家新店17家外聘經(jīng)理）原因：缺乏人才的培訓(xùn)和人才梯隊(duì)的建設(shè)，特別是管理人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。2.人事部門(mén)工作不到位，人事管理制度不健全（經(jīng)理辭職的突然性和集中性，四個(gè)資深經(jīng)理更替處理不妥）原因：案例中沒(méi)有具體說(shuō)明組織架構(gòu)和運(yùn)行狀態(tài)，但是高管沒(méi)有有效發(fā)揮人力資源部門(mén)的管理職能是必然因素；沒(méi)有形成公開(kāi)合理的內(nèi)外部人才提任和退出機(jī)制。3.人才選拔機(jī)制長(zhǎng)期單一僵化（快速發(fā)展過(guò)程中依然使用傳統(tǒng)的內(nèi)部提任方式）原因：沒(méi)有隨著企業(yè)發(fā)展需要和環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整人才戰(zhàn)略，如果在早期就循序漸進(jìn)地引入外部人力資源，就不會(huì)出現(xiàn)如此激化的矛盾沖突。2.1.3溝通問(wèn)題：1.缺乏溝通（整個(gè)案例體現(xiàn)出的主要問(wèn)題），分為兩個(gè)方面：一是管理者之間缺乏有效溝通（無(wú)效的會(huì)議），二是管理者和員工缺乏溝通，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)上存在巨大差異（卞大海和員工之間的誤解）原因：表面上看是企業(yè)發(fā)展速度加快后管理者缺少時(shí)間，實(shí)際上是因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)以走訪式的非正式溝通為主的單一溝通模式造成的，缺乏必要的正式溝通機(jī)制，所以一旦管理者缺乏充裕的時(shí)間，就會(huì)造成溝通不暢。2.溝通問(wèn)題剛剛出現(xiàn)的時(shí)候沒(méi)有得到有效解決，最終造成信任危機(jī)。（開(kāi)會(huì)意見(jiàn)不一致后就擱置下來(lái)）原因：高層管理者對(duì)溝通問(wèn)題不夠重視，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到管理溝通的重要性，沒(méi)有及時(shí)采取應(yīng)有的溝通措施，消除老員工的誤解。問(wèn)題的關(guān)聯(lián)性分析這三個(gè)方面的問(wèn)題存在著密切的關(guān)系，不能割裂開(kāi)孤立地分析，下面我們?cè)噲D對(duì)這三個(gè)方面問(wèn)題的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行討論。1.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題引發(fā)組織內(nèi)正式溝通的缺位。組織內(nèi)正式溝通是基于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，是按照組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)決定正式溝通的信息流向和路線。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或不科學(xué)，比如傳統(tǒng)的直線式結(jié)構(gòu)、未發(fā)揮作用的人力資源部門(mén)，都將會(huì)引發(fā)組織內(nèi)正式溝通問(wèn)題。2.落后的組織文化引發(fā)員工與管理者之間的認(rèn)知差異。管理者從組織發(fā)展需要考慮，在企業(yè)內(nèi)部缺乏合格管理人員的情況下從外面招聘基層管理人員，管理者認(rèn)為這是理所當(dāng)然的事情，是可以被理解的；但是，老員工卻認(rèn)為這是企業(yè)遺忘了他們，拋棄他們。因此，就出現(xiàn)了老員工在對(duì)外招聘基層管理人員的問(wèn)題上不理解，由此引發(fā)了一些不滿情緒，并在員工中間散發(fā)小道消息，而小道消息沒(méi)有得到及時(shí)的解釋和化解，這種情緒越演越烈。3.人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展需要。缺乏應(yīng)有的人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，特別是管理人員的培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備。同時(shí)也沒(méi)有做好新老員工的融合工作，明顯出現(xiàn)老員工對(duì)新員工排斥和不接受的現(xiàn)象。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，接納新員工，企業(yè)內(nèi)部員工成分的多元化將是企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，如何做好新老員工的融合，如何建立必要的員工退出機(jī)制，將是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須考慮的問(wèn)題。迫切需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題解決眼前問(wèn)題的兩難困境。卞大海當(dāng)前面臨的兩難處境是，如何盡快地消除不利于組織運(yùn)作的小道消息，平息老員工的不滿情緒，似乎只有從老員工中選拔基層管理者才有說(shuō)服力，但是案例中的限制性條件，就是老員工中沒(méi)有合格的人選。強(qiáng)行推薦選拔老員工，由于老員工能力有限勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；如果繼續(xù)對(duì)外招聘基層管理者，那么，企業(yè)內(nèi)部將會(huì)出現(xiàn)更大的混亂，老員工的不滿情緒會(huì)加劇。調(diào)整管理和改善經(jīng)營(yíng)的矛盾。企業(yè)內(nèi)部這種小道消息的流傳已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，管理工作的改善不是在短時(shí)間內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)的，需要時(shí)間逐步改變，但是業(yè)績(jī)下滑、客戶投訴的局面需要盡快扭轉(zhuǎn)。因此，處理解決管理與經(jīng)營(yíng)之間的矛盾也是當(dāng)前企業(yè)高層面臨難題。另外，如果過(guò)分考慮老員工的感情和利益，將會(huì)影響到新員工的感受，給新員工造成對(duì)信息的誤解。這將是一個(gè)潛在的問(wèn)題。魚(yú)骨圖問(wèn)題分析：管理管理人力資源組織溝通員工關(guān)系其它缺乏合格的老員工人才培訓(xùn)不夠人事政策不明朗沒(méi)有退出機(jī)制組織文化落后組織結(jié)構(gòu)不合理缺乏管理流程缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃成本導(dǎo)向制約溝通信任危機(jī)老員工對(duì)新員工有看法高層與員工聯(lián)系減少缺乏正式溝通非正式溝通盛行溝通技術(shù)落后組織內(nèi)部溝通問(wèn)題四象限圖分析：重要重要不重要不緊迫緊迫骨干經(jīng)理辭職士氣低落導(dǎo)致的業(yè)績(jī)下滑管理層和員工信任危機(jī)組織架構(gòu)人事管理機(jī)制管理溝通方式成本問(wèn)題企業(yè)聲譽(yù)企業(yè)發(fā)展和人才不足的矛盾從以上兩圖的分析中可以看出，當(dāng)前需要解決的最緊迫問(wèn)題是三個(gè)方面：一是以三個(gè)經(jīng)理為代表的骨干管理者辭職問(wèn)題；二是整個(gè)企業(yè)內(nèi)人心惶惶、士氣低落導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑；三是管理層和基層員工之間的信任危機(jī)問(wèn)題。特別是目前如何處理這三位提出辭職的基層管理者的問(wèn)題將是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。需要注意的是，溝通不僅僅局限于語(yǔ)言溝通，行為也是重要的溝通方式。人們注重的不是你說(shuō)了什么，而是看你怎么做的。如何處理三位提出辭職的基層管理者，可以認(rèn)為是一次溝通機(jī)會(huì)，利用這個(gè)機(jī)會(huì)消除老員工的一些誤解，平息不滿情緒，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。三、可選方案設(shè)計(jì)設(shè)定方案目標(biāo)3.1.1近期目標(biāo)營(yíng)造和諧氛圍（即建立良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境）是目前急需解決的問(wèn)題。設(shè)定近期目標(biāo)為：緩解老員工不滿情緒，恢復(fù)老員工對(duì)企業(yè)信任，創(chuàng)造條件使新老員工關(guān)系更融洽，建立和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，通過(guò)良好穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，奠定基礎(chǔ)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)服務(wù)。3.1.2從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，華南公司需要進(jìn)行管理的改革和文化的創(chuàng)新。管理改革和文化創(chuàng)新需要有一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，需要企業(yè)上下能夠?qū)Ω母锖蛣?chuàng)新有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識(shí)，因此，華南公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)是：改善內(nèi)部的溝通狀況與人力資源管理狀況，同時(shí)加強(qiáng)組織內(nèi)部管理。解決方案的理論依據(jù)近期目標(biāo)方案設(shè)計(jì)的理論，主要根據(jù)組織管理溝通理論（包括正式溝通、非正式溝通）、沖突“五階段發(fā)展模型”、危機(jī)管理理論、沖突管理與溝通理論等。遠(yuǎn)期目標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要理論依據(jù)是建立組織內(nèi)部溝通機(jī)制、人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。解決方案3.3.1近期目標(biāo)解決方案一從三位提出辭職的商店經(jīng)理入手，借此表現(xiàn)公司對(duì)老員工的重視。提出“雖然在公司不一定人人得到重用，但必定人人得到重視”。立即著手完善人事制度，改進(jìn)員工引入機(jī)制，重點(diǎn)改進(jìn)員工激勵(lì)機(jī)制、退出機(jī)制和福利政策，借助各種溝通渠道和溝通方式，在企業(yè)內(nèi)達(dá)成上下一致的共識(shí)。另外，輔助通過(guò)其它的溝通方式，如召開(kāi)各類會(huì)議使員工之間互相理解。方案一：柔性方案—挽留+溝通+改善步驟1）首先進(jìn)行適當(dāng)?shù)南⒎怄i，避免三位經(jīng)理辭職的負(fù)面效應(yīng)觸動(dòng)到本來(lái)就不安定的企業(yè)內(nèi)部輿論而引發(fā)更大的員工不滿；與此同時(shí)，設(shè)法挽留欲辭職的經(jīng)理，同步執(zhí)行對(duì)老員工的安撫，消除其不滿情緒，極力營(yíng)造和諧的內(nèi)部環(huán)境；步驟2）及時(shí)向最高管理層報(bào)告，讓管理層掌握當(dāng)前現(xiàn)狀和問(wèn)題嚴(yán)重度；步驟3）在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫其他員工的方略；之后的策略，可以按照挽留、溝通、成立員工關(guān)系處置小組（改善）三個(gè)方面同步進(jìn)行，相關(guān)策略如下：1、挽留策略旨在與待辭職的3位資深經(jīng)理（從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的）再次溝通并真誠(chéng)挽留，將公司發(fā)展現(xiàn)狀、方向、目標(biāo)再次說(shuō)明清楚，務(wù)必要消除他們對(duì)公司恰巧從外部招聘4位經(jīng)理等行為所產(chǎn)生的疑慮和不滿，此時(shí)，若他們有合理的請(qǐng)求應(yīng)盡量滿足。一旦挽留成功，則可以通過(guò)他們進(jìn)行輿論管控，防止不滿情緒蔓延；即便挽留失敗，同樣要先進(jìn)行輿論管控，防止不良情緒擴(kuò)大。同時(shí)，很重要一點(diǎn)，要向他們明確并約束離職的條件，防止他們到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司（在經(jīng)濟(jì)上可以給予一定補(bǔ)償）。最后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部空缺出來(lái)的職位進(jìn)行招聘，先行內(nèi)部招聘，務(wù)必要讓員工明白，公司永遠(yuǎn)都沒(méi)有拋棄員工，只在內(nèi)部招聘失敗后才對(duì)外招聘，以此表面公司的態(tài)度和立場(chǎng)。2、溝通策略旨在用不同的方式表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，首先使用文件、會(huì)議、命令等正式溝通手段，使員工明白公司目前的處境和沒(méi)有拋開(kāi)他們的事實(shí)（如仍然提供培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)），其次，管理層利用與從前一樣的走訪、私下交換看法、朋友聚會(huì)甚至共同進(jìn)行愛(ài)好的體育活動(dòng)等非正式溝通，既能加強(qiáng)公司的可信度和員工的歸屬感、信任度，又能作為正式溝通的有效補(bǔ)充，獲取大量正式溝通難以得到的信息，真實(shí)反映員工的思想、態(tài)度、動(dòng)機(jī)，彌補(bǔ)溝通渠道所造成的認(rèn)知差異、信息不對(duì)稱等問(wèn)題。3、成立員工關(guān)系處置小組策略旨在減少管理層與員工進(jìn)行溝通所帶來(lái)的時(shí)間耗費(fèi)和壓力，由管理層授權(quán)并賦予其深入并準(zhǔn)確地了解與處理員工此類問(wèn)題的職能，通過(guò)與員工溝通、傾聽(tīng)心聲，使新老員工關(guān)系更融洽，并就任免問(wèn)題與員工進(jìn)行商議，可以讓員工參與到?jīng)Q策制定中，使后期政策的執(zhí)行更符合員工意愿，讓每個(gè)員工感覺(jué)到公司的內(nèi)部環(huán)境和人事體制在改善。操作流程如下：方案一圖挽留+溝通+改善3.3.2近期目標(biāo)解決方案二方案二：剛性方案—辭退+溝通+變革步驟1）首先進(jìn)行適當(dāng)?shù)南⒎怄i，避免三位經(jīng)理辭職的負(fù)面效應(yīng)觸動(dòng)到本來(lái)就不安定的企業(yè)內(nèi)部輿論而引發(fā)更大的員工不滿；與此同時(shí)，辭退欲辭職的經(jīng)理，同步執(zhí)行對(duì)老員工的安撫，消除其不滿情緒，極力營(yíng)造和諧的內(nèi)部環(huán)境；步驟2）及時(shí)向最高管理層報(bào)告，讓管理層掌握當(dāng)前現(xiàn)狀和問(wèn)題嚴(yán)重度；步驟3）在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫其他員工的方略；之后的策略，可以按照辭退、溝通、成立員工關(guān)系處置小組（變革）三個(gè)方面同步進(jìn)行，相關(guān)策略如下：1、辭退策略旨在與待辭職的3位資深經(jīng)理（從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的）再次溝通并辭退，將公司發(fā)展現(xiàn)狀、方向、目標(biāo)再次說(shuō)明清楚，務(wù)必要防止他們對(duì)公司造成負(fù)面的輿論宣傳，其次要向他們明確并約束離職的條件，防止他們到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司（在經(jīng)濟(jì)上可以給予一定補(bǔ)償）。最后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部空缺出來(lái)的職位進(jìn)行公開(kāi)招聘，務(wù)必要讓員工明白，公司真的在變革，避免不必要的猜忌，盡力做到信息對(duì)稱、消除認(rèn)知差異，使公開(kāi)招聘造成的后果僅是“短痛”。2、溝通策略旨在用不同的方式表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，首先使用文件、會(huì)議、命令等正式溝通手段，使員工明白公司目前的處境和沒(méi)有拋開(kāi)他們的事實(shí)（如仍然提供培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)），其次，管理層利用與從前一樣的走訪、私下交換看法、朋友聚會(huì)甚至共同進(jìn)行愛(ài)好的體育活動(dòng)等非正式溝通，既能加強(qiáng)公司的可信度和員工的歸屬感、信任度，又能作為正式溝通的有效補(bǔ)充，獲取大量正式溝通難以得到的信息，真實(shí)反映員工的思想、態(tài)度、動(dòng)機(jī)，彌補(bǔ)溝通渠道所造成的認(rèn)知差異、信息不對(duì)稱等問(wèn)題。3、成立員工關(guān)系處置小組策略旨在減少管理層與員工進(jìn)行溝通所帶來(lái)的時(shí)間耗費(fèi)和壓力，由管理層授權(quán)并賦予其深入并準(zhǔn)確地了解與處理員工此類問(wèn)題的職能，使新老員工關(guān)系更融洽，它必須向員工進(jìn)行廣泛有效的宣傳，確保每個(gè)員工都能知道公司的最新任免政策，讓每個(gè)員工意識(shí)到公司正在變革，闡明變革的必要性和帶來(lái)的共同利益，向員工表面公司更重視員工的晉升、培訓(xùn)等，以緩和不滿情緒。操作流程如下：方案二圖辭退+溝通+變革3.3.3遠(yuǎn)期目標(biāo)解決方案3.3.31.建立全方位的溝通機(jī)制。華南公司出現(xiàn)的許多問(wèn)題很大原因就在于溝通渠道的僵化。幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)碰到溝通不良的問(wèn)題，因?yàn)楦邔又噶顐鬟_(dá)到基層的時(shí)候往往已經(jīng)走樣；同樣，底層人員的建議與意見(jiàn)未到達(dá)管理者之前，歷經(jīng)層層反映往往已經(jīng)消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層向下屬發(fā)布命令，下屬的反饋和意見(jiàn)卻很少有人傾聽(tīng)的單向溝通模式。2.建立多角度、雙向、多級(jí)的溝通機(jī)制。華南公司內(nèi)部應(yīng)建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通。3.健全溝通渠道，完善溝通制度。部門(mén)之間制定定期和非定期的溝通計(jì)劃，就特定的項(xiàng)目和內(nèi)容進(jìn)行目的性討論溝通，還可以通過(guò)建立信箱，短信平臺(tái)，員工論壇，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等新的溝通渠道，結(jié)合傳統(tǒng)的面談，電話，信件等，使員工能夠以自己擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行最佳的溝通。4.設(shè)立溝通反饋機(jī)制。完整的溝通必須具備完善的反饋機(jī)制，注意觀察有效溝通后的反應(yīng)和行動(dòng)，并收集可用的反饋信息，為有效溝通做出評(píng)判和改進(jìn)方法。3.3.3.21.制定人力資源規(guī)劃。由于華南公司自身規(guī)模不斷擴(kuò)大、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)，因此該公司的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，要有彈性，有逐步修正的余地。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過(guò)程中盡量縮短周期，增強(qiáng)應(yīng)變能力。2.建立有效的人才梯隊(duì)。華南公司要早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)；以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來(lái)壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。3.采用內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。3.3.31.建設(shè)富有凝聚力的企業(yè)文化。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2.調(diào)整組