可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力：樊登的9堂商業(yè)課

可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力：樊登的9堂商業(yè)課01

80%的管理者能達(dá)到80分過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。

人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力西方企業(yè)主張管理能力由一個個工具組成，可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過訓(xùn)練也可以輕松擁有。

領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的日本公司是如何向下屬部署任務(wù)的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司規(guī)定，管理者給員工部署任務(wù)時(shí)，至少要說五遍。”具體情況如下：

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80%的管理者能達(dá)到80分第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件××事。”渡邊君：“是！”轉(zhuǎn)身要走。第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍?！倍蛇吘骸澳闶亲屛胰プ觥痢潦聦?？這次我可以走了嗎？”第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？”第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報(bào)，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎?”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)……”

五遍講完，員工現(xiàn)在對各種突發(fā)情況、場景都有預(yù)案了，再去執(zhí)行。各位，這種情況，是不是比老板只說一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初設(shè)定的效果？大家知道，在一個公司里面，最大的成本是重做。01

80%的管理者能達(dá)到80分提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1.建立信任當(dāng)你還是一個普通員工時(shí)，最重要的工作就是保質(zhì)保量完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的肯定。只有不斷增進(jìn)與大家的關(guān)系，形成良好的個人工作環(huán)境，你才能獲得升遷的機(jī)會。

2.建立團(tuán)隊(duì)到了這個階段，團(tuán)隊(duì)管理者的角色定位開始顯現(xiàn)。我們的很多工作需要盡可能通過員工完成，為員工能力提升創(chuàng)造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。管理者一定要學(xué)會放手，讓團(tuán)隊(duì)自我進(jìn)化，讓成員自己成長，哪怕開始時(shí)出現(xiàn)一些損失、錯誤，也要容忍。

3.建立體系體系就像是一個精確運(yùn)行的機(jī)器，一旦建立起來，就會自然運(yùn)轉(zhuǎn)下去，不會因?yàn)閭€別因素而停止。既然是機(jī)器，必然要有運(yùn)行規(guī)則，這就是體系中標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的內(nèi)容。01

80%的管理者能達(dá)到80分(1）制定標(biāo)準(zhǔn)我們經(jīng)常說：管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)是輸入產(chǎn)品和輸出產(chǎn)物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結(jié)果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結(jié)果，這就是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的管理體系。

（2）引進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的研制相對簡單，執(zhí)行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候難免不夾帶私心。怎么解決這個問題呢？采用機(jī)器控制和新技術(shù)是為了避免人自身的局限性，完成標(biāo)準(zhǔn)化的流程。從體系建立的角度講，由技控代替人控?zé)o疑是大勢所趨。

4.建立文化建立企業(yè)文化，是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)最高級的狀態(tài)。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對于企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展將會有事半功倍的效果。01

80%的管理者能達(dá)到80分(1）制定標(biāo)準(zhǔn)我們經(jīng)常說：管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)是輸入產(chǎn)品和輸出產(chǎn)物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結(jié)果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結(jié)果，這就是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的管理體系。

（2）引進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的研制相對簡單，執(zhí)行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候難免不夾帶私心。怎么解決這個問題呢？采用機(jī)器控制和新技術(shù)是為了避免人自身的局限性，完成標(biāo)準(zhǔn)化的流程。從體系建立的角度講，由技控代替人控?zé)o疑是大勢所趨。

4.建立文化建立企業(yè)文化，是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)最高級的狀態(tài)。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對于企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展將會有事半功倍的效果。02明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。

管理就是通過別人完成任務(wù)說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡單，通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點(diǎn)：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個管理者。管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。

學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯任何一個團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白，想要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康的發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。在這個過程中不可避免會犯錯，須知，任何團(tuán)隊(duì)或者個人的成長都要通過不斷試錯才能獲得，不犯錯就不會發(fā)現(xiàn)自己各方面存在的缺陷，不知道如何改進(jìn)。如果無法獲得成長的空間和機(jī)會，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任、獨(dú)當(dāng)一面。團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)的，是需要他自己想辦法解決的。

02明確角色定位，避免親力親為管理者的三大角色一般來講，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。1.下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。

2.中層管理：面面俱到中層管理者是整個團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物。比如，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門的工作、考核階段績效等，林林總總，不一而足。從這個角度說，一個優(yōu)秀的中層管理者需要具備“面面俱到”的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。

3.高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍一些規(guī)模較大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團(tuán)隊(duì)情緒會產(chǎn)生怎樣的影響。

營造團(tuán)隊(duì)氛圍的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。

03構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景在新時(shí)代的環(huán)境下，管理能力的突出表現(xiàn)在善于營造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言，就是將工作流程游戲化，即用游戲的結(jié)構(gòu)來組織工作流程。要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，第一步就是要設(shè)定宏大的企業(yè)愿景。這個愿景必須清晰而具體，并且足夠宏大。要知道，在一個團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)愿景不只是管理者的個人意志，還必須得到所有成員認(rèn)可，是大家可以共同努力的目標(biāo)。

制定清晰的游戲規(guī)則團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不斷地提升。傳統(tǒng)管理方式下，員工要對上司負(fù)責(zé)，工作進(jìn)度向上司匯報(bào)，不可避免地會出現(xiàn)一些人為的效率損失；而在新的管理方式下，員工只需要對游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者，工作效率就會大大提升。

03構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個人內(nèi)心的那個原始人都需要來自群體的認(rèn)可。在團(tuán)隊(duì)中工作生活的成員，他們需要來自老板的反饋，來自同事的反饋，以及來自用戶的反饋。及時(shí)反饋是工作流程中非常重要的一個方面。管理者對團(tuán)隊(duì)成員工作的及時(shí)反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。員工如果無法獲得及時(shí)反饋，會覺得自己不受重視，從而迷失努力的方向。

自愿參與的游戲機(jī)制員工和企業(yè)的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任何強(qiáng)迫姿態(tài)。企業(yè)與員工之間的聯(lián)盟體系究竟應(yīng)該如何建立呢？1.找到自愿參與的人2.為員工設(shè)置期望值第一，你打算在公司工作多久？第二，你打算在這段時(shí)期內(nèi)做到什么職位？為什么要問這兩個問題呢？這其實(shí)是通過設(shè)置員工的期望值，盡可能點(diǎn)燃員工的工作熱情。（3）管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等。（4）必須確認(rèn)這個目標(biāo)是雙方都認(rèn)可的。

04理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍。

任何一個員工需要反饋的時(shí)機(jī)，都是打造團(tuán)隊(duì)一致性的好時(shí)機(jī)。

員工在傾聽管理者反饋的時(shí)候，往往是非常認(rèn)真的。因此管理者應(yīng)抓住每一次反饋機(jī)會，向員工傳達(dá)團(tuán)隊(duì)一致性的理念。長此以往，才能使員工與企業(yè)的關(guān)系更加密切，為完成更大的目標(biāo)提供重要的信任基礎(chǔ)。許多企業(yè)管理者往往會忽視以下兩種場合，殊不知，這二者如果處理巧妙，會成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)一致性的好機(jī)會。對這兩個情景的解釋，考驗(yàn)著管理人員的功力。

1.員工離職時(shí)2.發(fā)獎金時(shí)

把你要員工做的事，變成他自己要做的事員工就像一根繩子，在后面推（批評、督促、懲罰）并不能從根本上解決問題，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生逆反心理，喪失工作的積極性。相反，如果你能讓員工意識到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么員工常常能夠爆發(fā)出驚人的力量。

04理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性“三級火箭”管理體系1.強(qiáng)化員工為自己工作的觀念對于團(tuán)隊(duì)管理來說，第一級推動系統(tǒng)便是強(qiáng)化員工為自己工作的觀念。15%的人相信才能看見，80%的人看見才能相信，5%的人看見也不相信。而管理者要做的就是幫助員工看見，看見工作為他們帶來的改變，讓他們相信。這樣才能強(qiáng)化員工為自己工作的觀念，最大限度地調(diào)動他們的工作積極性。

2.用共同的目標(biāo)管理第二級推動系統(tǒng)是用共同的目標(biāo)管理。我們無法讓大家擁有共同的價(jià)值觀，但可以讓大家擁有共同的目標(biāo)。

在團(tuán)隊(duì)管理過程中，管理者要注意，一定要讓員工意識到，這不是企業(yè)的目標(biāo)，不是管理者的目標(biāo)，而是所有人共同的目標(biāo)，然后讓員工看到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后可能帶來的變化，讓他們心甘情愿地做好自己的事情。

3.適度、有效授權(quán)要想讓員工把工作當(dāng)成自己的事情，就應(yīng)該適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力，如此一來，你會發(fā)現(xiàn)員工的賣力程度和能力超乎你的想象！

04理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性前員工是熟人，而非路人你對前員工的態(tài)度，現(xiàn)有員工會看在眼里，放在心上的。如果跟前員工的關(guān)系處理不好，就容易對現(xiàn)有員工造成消極的心理影響，致使整個團(tuán)隊(duì)軍心動搖，為日后的發(fā)展埋下隱患。

無論是從企業(yè)未來發(fā)展的角度，還是安撫現(xiàn)有員工的角度來看，對待前員工的態(tài)度都要慎之又慎。管理者對待前員工，應(yīng)該像對待企業(yè)功臣一樣。不要以一己之私，跟每一名員工都撕破臉，感覺全世界都對不起你，這種小家子氣的做事方法是不能長久的。管理者需要擁有更大的發(fā)展格局，更寬闊的胸懷。其中最重要的認(rèn)知轉(zhuǎn)變是，我們需要承認(rèn)和堅(jiān)信：前員工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我們，他們是非常寶貴的資源。

05用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。

目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性，完成共同的使命。具體來講，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類型。1.方向型目標(biāo)方向型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終方向。從長遠(yuǎn)來看，團(tuán)隊(duì)比的是方向和規(guī)劃。

2.過程型目標(biāo)過程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果。這個類型的目標(biāo)一般都是具有一定邏輯性的，結(jié)構(gòu)性也比較強(qiáng)。作為過程型目標(biāo)的制定者，中層管理者需要充分收集方方面面的資料作參考，對各部門的實(shí)際能力進(jìn)行合理評估，對需要授權(quán)的區(qū)域和類型要有明確的劃分，對目標(biāo)考核的可行性要有具體的方案等，這些都是過程型目標(biāo)制定中需要注意的細(xì)節(jié)。

3.理性清晰的具體目標(biāo)具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。比如，銷售額達(dá)到6000萬元，訂單量突破兩萬，客戶滿意率100%等。這樣的目標(biāo)一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個具體成員，用于指導(dǎo)成員日常工作。

05用目標(biāo)管人，而不是人管人

目標(biāo)管理的四大難題1.成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高企業(yè)在目標(biāo)設(shè)置的環(huán)節(jié)最經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是各成員參與度不夠。目標(biāo)由管理層“拍腦袋”設(shè)置，并沒有經(jīng)過真實(shí)的調(diào)查研究，管理層設(shè)置好后就分發(fā)給各級成員。員工在毫無準(zhǔn)備的情況下突然被設(shè)定了一個具體目標(biāo)，對這些目標(biāo)能否完成就會產(chǎn)生一些爭論和質(zhì)疑。這樣設(shè)定出來的目標(biāo)，很容易會使成員的工作熱情受挫。

解決這一問題最好的辦法，就是讓每個成員都參與進(jìn)來。這樣一來，成員對目標(biāo)體系的認(rèn)知會更加清晰，執(zhí)行起來也就更加順利。

共同參與有幾個要點(diǎn)：（1）整個目標(biāo)管理的過程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)。（2）在目標(biāo)管理的過程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對話。（3）管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等。（4）必須確認(rèn)這個目標(biāo)是雙方都認(rèn)可的。

05用目標(biāo)管人，而不是人管人

2.資源匱乏在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時(shí)，用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。從某種程度上來講，資源匱乏的情況在當(dāng)下基本不存在，我們身邊到處都有資源，只要有足夠的創(chuàng)意，就可以收獲意想不到的驚喜。

3.目標(biāo)拆分不合理設(shè)置目標(biāo)是一個系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評估，再做出合理的規(guī)劃。

4.目標(biāo)總在變化（1）理解企業(yè)決定團(tuán)隊(duì)管理者要明白一點(diǎn)，任何事情都有不確定因素，企業(yè)不斷地調(diào)整方向和目標(biāo)也是為了更好地發(fā)展，因此首先要理解企業(yè)的決定。（2）提前準(zhǔn)備預(yù)案面對這種情況，管理者還必須做到：在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于那些可能發(fā)生變化的、不太確定的目標(biāo)，要提前設(shè)定幾種情況，然后分別制定出不同的方案，以應(yīng)對隨時(shí)可能發(fā)生的變化。

05用目標(biāo)管人，而不是人管人明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個非常著名的SMART法則。1.S=Specific（明確具體）目標(biāo)必須是明確具體的，只有這樣團(tuán)隊(duì)成員才能正確地理解，才能知道如何操作。2.M=Measurable（可量化）3.A=Attainable（可接受、可實(shí)現(xiàn)）如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊(duì)成員所接受，那么管理者制定出的目標(biāo)就是一個擺設(shè)。想要團(tuán)隊(duì)成員都能接受這個目標(biāo)，必須保證兩點(diǎn)：第一，這個目標(biāo)必須是可接受、可實(shí)現(xiàn)的；第二，在傳達(dá)的過程中必須做好溝通工作。4.R=Realistic（相關(guān)性、符合實(shí)際）任何事物都不會孤立存在，目標(biāo)也是如此。在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場、競爭對手、產(chǎn)品競爭力、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況。5.T=Time-limited（有時(shí)間限制）

05用目標(biāo)管人，而不是人管人套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)書寫=動詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。

1.動詞+任務(wù)動詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，即做什么才可以達(dá)到目標(biāo)，比如提升+銷售額、更換+電腦操作系統(tǒng)、招聘+專業(yè)人員等等。

2.指標(biāo)指標(biāo)是指在一系列工作中可以測量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如出勤率、銷售額、招聘人數(shù)、客戶滿意度等等。對于一些關(guān)鍵的指標(biāo)，管理者在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)參照以下流程：（1）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)。（2）確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。（3）確定關(guān)鍵指標(biāo)。

3.目標(biāo)目標(biāo)是整個公式中最重要的內(nèi)容。設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了方向。（1）目標(biāo)因人而異（2）成員全程參與（3）盡量制定可以測量的目標(biāo)（4）及時(shí)反饋和溝通（5）目標(biāo)靈活可變

05用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)置了合理的目標(biāo)，并不意味著目標(biāo)管理的完成。各種目標(biāo)、指標(biāo)擺在眼前，往往讓管理者感覺無處著手。這時(shí)便需要用另一個工具來幫助我們理清思路——目標(biāo)管理模型。它可以幫助我們過濾情緒的干擾，梳理個人思路，找到努力的方向。

第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件。第四步，寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質(zhì)，比如聰明、善于交際、善于思考等。第五步，按照執(zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。如果說糟糕的目標(biāo)管理表現(xiàn)多種多樣，那么成功的目標(biāo)管理則是有共性的，也就是我們所謂的標(biāo)準(zhǔn)化流程。團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)也是這樣一個流程。

06利用溝通視窗，改善人際溝通人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機(jī)融合。

隱私象限：正面溝通，避免誤解溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。

1.DDS隱私象限分為三個層次，其中最底層的叫作DDS。每個人都可以有自己的DDS，這是人與生俱來的權(quán)利。但是如果DDS過多，人就會有很大的精神壓力，甚至?xí)忌辖箲]癥。

2.不好意思說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”。在團(tuán)隊(duì)管理中，也存在眾多“不好意思說”的情況，結(jié)果都對企業(yè)整體運(yùn)營造成較為嚴(yán)重的后果。

3.忘了說“忘了說”比“不好意思說”對團(tuán)隊(duì)的傷害更為嚴(yán)重。所謂“忘了說”，是指管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無須多說，所謂“一切盡在不言中”。然而，這些員工“應(yīng)該知道的”事情，往往只是管理者的一廂情愿。

06利用溝通視窗，改善人際溝通盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限這是溝通視窗的第二個區(qū)域——簡單來說就是自己不知道，但是別人知道。

作為管理者，如果希望團(tuán)隊(duì)成員之間能夠做到“有則改之，無則加勉”，自己就先得做到聞過則喜、聞善則拜。如果你能夠做到，那么在被團(tuán)隊(duì)成員指出一些工作缺點(diǎn)時(shí)，就不會產(chǎn)生負(fù)面情緒，整個團(tuán)隊(duì)的氛圍就會煥然一新。從這個層面上講，管理者具有較大的表率作用，正所謂“榜樣的力量是無窮的”。

06利用溝通視窗，改善人際溝通潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能溝通視窗的第三個部分是自己和他人都不知道的區(qū)域，被稱作“潛能象限”。

了解潛能象限對于團(tuán)隊(duì)日常管理的意義何在？在企業(yè)中，管理者受到自身局限性的制約，經(jīng)常會對員工的工作能力做出一些主觀判斷。雖然管理者跟員工朝夕相處，但事實(shí)上每個員工都有巨大的潛能，管理者并不可能完全清楚每一個員工的實(shí)際能力。

在團(tuán)隊(duì)管理中，有一個非常重要的原則，叫“賽馬不相馬，人人是人才”，這是海爾集團(tuán)張瑞敏的用人之道。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)人數(shù)很少的時(shí)候，管理者的眼光很重要。當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競爭、積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立。

作為管理者，需要克服自己主觀意志造成的偏見，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平地對待每個成員，讓每個團(tuán)隊(duì)成員都享有公平競爭的機(jī)會。只有這樣，才能激發(fā)所有人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。所以，請管理者深入思考兩大問題：第一，你是否充分調(diào)動了員工的積極性？第二，你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？

06利用溝通視窗，改善人際溝通公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你溝通視窗的最后一個象限，就是那些我們知道并且別人也知道的信息，比如名字、性別等，即團(tuán)隊(duì)管理中最重要的公開象限。

公開象限的一大好處，是其社會影響力大，人們會產(chǎn)生信任感。一個人能夠通過擴(kuò)大自己的公開象限增強(qiáng)自己在團(tuán)隊(duì)中的可信度。

作為團(tuán)隊(duì)的管理者，讓成員怕比較好，還是被成員尊重和信任比較好呢？在我看來，靠成員怕來約束的行為叫作管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。一個人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。如何增大自己的公開象限呢？答案是從別的象限切割出一部分來，補(bǔ)充到公開象限中去。

06利用溝通視窗，改善人際溝通1.將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限的辦法很簡單，就是將一些你不好意思說或者忘記說的內(nèi)容向員工做自我揭示。

2.將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限要想將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，最常見的辦法叫作懇請反饋。當(dāng)公司的部門和業(yè)務(wù)種類越來越多的時(shí)候，管理者極易陷入疲于應(yīng)對各種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題，這個時(shí)候客戶和員工的反饋就變得異常重要。唯有如此，管理者才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)。

用心傾聽，建立員工的情感賬戶傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。正所謂“兼聽則明”，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一。在一些企業(yè)里，有很多人愿意為他們的領(lǐng)導(dǎo)赴湯蹈火。因?yàn)閱T工感覺，他們的領(lǐng)導(dǎo)愿意跟他們在一起工作，尊重并信任他們，隨時(shí)隨地認(rèn)真傾聽他們的意見，并真心為他們著想。通過認(rèn)真傾聽的方式，管理者和員工之間建立起情感賬戶，并且存入了數(shù)額不菲的資金。

什么叫作“罵人的資本”？在建立起與員工的情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時(shí)候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。然而，事實(shí)上更多管理者遇到的情況是：員工在受到批評之后，心中委屈、抱怨，覺得管理者只會仗著自己職位高耀武揚(yáng)威，并沒有什么了不起。以上兩種情況的區(qū)別就在于管理者與員工之間是否擁有情感賬戶。07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道傾聽的要點(diǎn)是吸收對方的信息善于傾聽的人可以將對方表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此之間的信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要想復(fù)制傾聽的能力，首先得對傾聽的流程有個基本的認(rèn)識。一般而言，傾聽可以分為以下三個步驟1.深呼吸深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩(wěn)定，將注意力集中在對方說話這件事上。這樣做可以讓我們的心沉靜下來，專注于當(dāng)前的事實(shí)而非情緒。

2.提問在傾聽的時(shí)候，適時(shí)提出一些問題，對方才會有意愿做更多的交流和溝通。提問不只是證明你在聽，同時(shí)傳遞的還有對談話者的尊重和信任。善于在傾聽中提問，會讓對方感受到尊重，更容易贏得信任，而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ)，這些都是通過傾聽可以達(dá)到的。姿態(tài)優(yōu)美不是最重要的，重要的是實(shí)時(shí)反饋。07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道3.復(fù)述在溝通中我們經(jīng)常會遇到一個問題——溝通漏斗：管理者心里想的是100%，在眾人面前用語言表達(dá)時(shí)，已經(jīng)漏掉了20%，只剩下80%。而這80%的事情被傾聽者接受后，由于文化水平、知識背景等關(guān)系，只留下了60%。實(shí)際上，真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動時(shí)，已經(jīng)變成了20%。

肢體動作比語言更重要解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。

肢體動作是下意識的，除非經(jīng)過刻意訓(xùn)練，否則任何人都無法控制和修改自己的肢體語言。因此它是三種語言類型中最真實(shí)的。

以下是管理者在傾聽員工談話時(shí)需要格外重視的四種肢體動作。07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道1.目光接觸（1）如果員工在交談中始終將視線集中在管理者身上，這說明他很尊重上級，對所談的問題也十分重視。（2）如果在交談中，員工習(xí)慣于不正視管理者的目光，說明員工對現(xiàn)在談?wù)摰倪@個話題不感興趣。

2.手勢一個人在撒謊時(shí)會撫摸自我安慰區(qū)。女性的自我安慰區(qū)是胸口，男性的自我安慰區(qū)是腦后。

3.腿部動作如果員工在交談時(shí)腿部放松，說明他此刻的心理比較放松；如果他蹺著二郎腿，同時(shí)手交叉在胸前，則意味著他非常生氣或反對管理者的觀點(diǎn)；如果員工一直在抖動自己的雙腿，則說明他處于緊張焦慮的狀態(tài)……這些腿部動作有利于我們掌握溝通的時(shí)間與方式，一旦發(fā)現(xiàn)對方有所不適，我們就需要結(jié)束談話或者是調(diào)整談話的語氣、內(nèi)容等。

4.空間距離在溝通時(shí)，不同的距離代表了雙方不同的關(guān)系。與員工交談一般適用工作場合的社交距離，即120厘米至360厘米。但是如果談話中管理者發(fā)現(xiàn)對方與你的距離超過了開始談話的距離，就說明他其實(shí)不同意你的觀點(diǎn)，已經(jīng)逐漸拉開了彼此的距離，因?yàn)樯眢w距離其實(shí)是心理距離的反映。07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道

管理者也需要學(xué)會控制自己的肢體動作，避免在溝通時(shí)犯以下9種常見的錯誤。1.無精打采2.夸張的手勢或點(diǎn)頭3.談話時(shí)看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā)4.交叉雙臂或緊握拳頭5.言語和面部表情不一致6.避開對方目光7.過于強(qiáng)烈的眼神接觸8.轉(zhuǎn)動眼珠9.皺眉或其他不開心的表情07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道

用認(rèn)同化解對方的失控情緒管理者在傾聽時(shí)，經(jīng)常會碰到對方情緒失控的情況。面對情緒爆發(fā)，通常的做法是安慰他，結(jié)果卻總是收效甚微。言語上的安撫經(jīng)常會起到相反的作用——你越是讓對方“別哭了”，他往往會哭得越厲害。更有效的處理方式應(yīng)該是“反映情緒”。反映情緒是指在對方情緒出現(xiàn)波動的時(shí)候，通過一系列的詢問讓對方認(rèn)識到自身的情緒狀態(tài)。

反映情緒是與人溝通最重要的根基。如果我們面對對方的失控，只是重復(fù)地說“冷靜點(diǎn)”“理智點(diǎn)”，而根本不照顧對方的情緒，那么對方的情緒就會越來越壞，最后導(dǎo)致事情談不攏。所以首先要處理的問題是情緒，而不是你手上所謂的“正經(jīng)事”。

道家典籍中說道：怒發(fā)沖冠時(shí)，只需點(diǎn)頭就可平復(fù)情緒，覺得一切都可以接受。換言之，在溝通對象生氣時(shí)，管理者只需要讓其做出簡單的點(diǎn)頭動作，就可以達(dá)到“滅火”的目的。一個點(diǎn)頭的動作可以平息情緒。

所以，一切所謂“艱難”的談話，最難過的往往是第一關(guān)，即認(rèn)同對方的情緒。

07學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道據(jù)統(tǒng)計(jì)，在團(tuán)隊(duì)的日常管理工作中，正面反饋與負(fù)面反饋的最佳比例是4∶1。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)的整體氛圍會特別和諧。相反，在氣氛較差的團(tuán)隊(duì)中，這個比例是1∶6。這個比例需要管理者靈活掌握，切不可走極端。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你激勵可以讓員工業(yè)績翻倍，訓(xùn)斥會讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。

別用績效考核代替反饋一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容，它可以確認(rèn)員工過去的工作成果，指導(dǎo)未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋，員工做對了也要反饋。

員工在剛開始接到新項(xiàng)目或接觸新領(lǐng)域時(shí)，充滿熱情，但是如果在工作過程中沒有得到管理者的及時(shí)反饋，就會產(chǎn)生緊張、焦慮的情緒。此時(shí)管理者若能及時(shí)給予工作反饋和意見，對員工來說不亞于久旱逢甘霖；反之，如果不溝通，則會導(dǎo)致員工的工作熱情下降，影響整體工作進(jìn)展。

員工需要通過反饋來總結(jié)過去、指導(dǎo)未來，管理者需要給員工及時(shí)反饋來保證團(tuán)隊(duì)方向始終一致?？冃Э己说慕Y(jié)果是員工和管理者都需要承擔(dān)的責(zé)任，一個普通的管理者會使績效考核變成員工的噩夢，而一個受到員工尊重和信任的管理者會讓考核結(jié)果皆大歡喜。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。如果管理者與員工之間建立起足夠的尊重和信任，管理成本就會大大降低。

那么如何才能建立起相互之間的尊重和信任呢？那就是通過正面反饋，培養(yǎng)員工的自尊心，達(dá)到讓其自律的目的。這樣一來，員工便會自發(fā)向著考核標(biāo)準(zhǔn)努力，而不會占用管理者過多的時(shí)間和精力。

自律性與自尊心是正相關(guān)的關(guān)系。一個人的自尊心越強(qiáng)，他的自律水平就越高。如果一個員工總是被管理者發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，那么自尊心就會受到強(qiáng)烈的打擊。他可能會產(chǎn)生習(xí)慣性的自我否定，繼而產(chǎn)生非常嚴(yán)重的逆反心理，不會按照管理者的要求做事。這種打擊自尊心的行為，最后的結(jié)果反而會與績效考核的目標(biāo)背道而馳。

為什么我們總是先看到別人的缺點(diǎn)呢？這其實(shí)涉及人的本能。作為優(yōu)秀的企業(yè)管理者，我們必須盡力壓制這種本能，變得善于發(fā)現(xiàn)員工身上閃光的地方，表揚(yáng)并強(qiáng)化它。員工會在不斷的積極反饋中，明確自己的工作方向，更有勇氣和力量承擔(dān)績效考核的結(jié)果，也就意味著，管理工作取得了可喜的成績。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害推理的情況在團(tuán)隊(duì)管理中比比皆是。很多情況下，我們推理別人的“結(jié)論”讓自己非常生氣，但是后來發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。不幸的是，這種“結(jié)論”往往會對團(tuán)隊(duì)造成嚴(yán)重的傷害。大量團(tuán)隊(duì)矛盾的根源，都在于我們習(xí)慣用自我推理而非溝通來解決問題。一般而言，推理有以下三個步驟，我稱之為“推理階梯”1.收集數(shù)據(jù)2.選擇性接收數(shù)據(jù)3.賦予意義，得出結(jié)論，采取行動我們做決定之前，一定要問一下自己：這有沒有可能只是一個推理，實(shí)際情況并非如此。這個問題對于管理者非常重要，因?yàn)槿伺c人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一個眼神、一個動作，就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)在日常工作中找到員工的閃光點(diǎn)，做出積極有力的正面反饋，是營造團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的不二法門。在員工業(yè)績突出時(shí)，管理者的正面反饋通?？梢苑譃槿齻€層次1.零級反饋：無動于衷在一般企業(yè)中，管理者最常見的正面反饋是微微一笑，說聲“還不錯”便扭頭而去，或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會給員工一種模棱兩可的感覺，讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中，很有可能帶來這樣的結(jié)果：曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。究其原因，就是在他做對的時(shí)候沒有得到來自管理者的正面積極的反饋，沒有及時(shí)肯定他之前的工作方式。他懷疑自己之前的工作方式是否正確，為了進(jìn)一步確認(rèn)才改變了原有的工作方式，導(dǎo)致發(fā)生錯誤。這種無動于衷的反饋，稱之為“零級反饋”。之所以不是一級而是零級，是因?yàn)檫@是完全無效的管理方式，對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任何促進(jìn)作用，反而容易讓其消極怠工。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你2.二級反饋：給予贊揚(yáng)與零級反饋相比，公開的、正面的口頭表揚(yáng)會讓員工明確以后的工作方向，深刻認(rèn)識到工作的意義。

在這里，我要提醒大家：不要將員工每一個正確的行為都跟錢掛鉤。全部和金錢掛鉤這種行為在某些時(shí)候可能會起到完全相反的效果。

3.三級反饋：表揚(yáng)他并告訴他原因管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為，然而有很多管理者對于應(yīng)該在何時(shí)使用何種方式塑造員工行為不甚了解。實(shí)際上，塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)是員工做對事情的時(shí)候，即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。

與負(fù)面反饋相比，正面反饋是塑造行為的最佳時(shí)機(jī)。

作為管理者，我們需要讓員工明確知道他做什么事情會得到表揚(yáng)。但是在以往的管理經(jīng)歷中，我們卻花了大量時(shí)間讓員工明白做什么會被批評。

如果管理者總是批評員工這事做得不行，那事做得不好，員工就無法獲得成就感，不知道自己以后應(yīng)該堅(jiān)持什么，應(yīng)該放棄什么。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你負(fù)面反饋時(shí)，對事莫對人雖然不討喜，但是負(fù)面反饋是管理者日常工作中不可或缺的內(nèi)容。通過負(fù)面反饋，我們能夠讓員工清楚認(rèn)識到自己在工作中存在的問題，幫助他們改正，以便完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。負(fù)面反饋不可怕，避免員工情緒反彈的重點(diǎn)不在于我們反饋的內(nèi)容，而在于反饋的方式。管理者應(yīng)該盡量避免使用帶有明顯主觀色彩的詞匯，比如，避免使用類似“你總是”“你從不”的字眼。要知道，無論何種事實(shí)，一旦帶上了這類詞匯，都會變成管理者的主觀感受，從而引起員工的情緒反彈。08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你那么，正確的負(fù)面反饋應(yīng)該如何進(jìn)行？在此，我總結(jié)了負(fù)面反饋的四大流程1.準(zhǔn)備事實(shí)有句話叫“事實(shí)勝于雄辯”。相比臆測，人們總是更容易接受事實(shí)。

2.談話有了事實(shí)，就可以開始談話了。在談話過程中，有幾個細(xì)節(jié)需要管理者注意。（1）設(shè)定情景（2）給予反饋向各位管理者推薦一個給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC。BIC是英文“BehaviorImpactConsequence”的縮寫，意指事實(shí)影響后果。第一部分：B（事實(shí)）第二部分：I（影響）第三部分：C（后果）

相比之下，一鼓作氣將BIC都說出來，員工就會明白，管理者并不是在針對他個人，而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下，員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題。08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你（3）鼓勵和傾聽假如員工由于無法完成任務(wù)，在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈，我們應(yīng)該按照上文中講過的傾聽原則，先安撫員工的情緒，等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對話。

對于這樣的員工，管理者與之對話的內(nèi)容應(yīng)傾向于鼓勵，可以使用表揚(yáng)等積極反饋手段，對他以往工作表示認(rèn)可，再展望改進(jìn)之后的工作。這樣做，員工會感覺得到了理解，無形中拉近了彼此的關(guān)系。

為什么這時(shí)候不適宜跟他談工作中的問題，反倒要多一些鼓勵和表揚(yáng)呢？原因顯而易見，在員工情緒激動時(shí)與他談責(zé)任和問題，他“聽不進(jìn)去”。

人在自信時(shí)才會勇于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，不自信時(shí)，就會覺得周圍的人都在針對他，從而不愿意承認(rèn)自己的過失，拒絕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。因此，在員工出現(xiàn)情緒問題的時(shí)候，管理者需要將更多的精力放在鼓勵和傾聽上，有時(shí)“曲線救國”才是正理。

08及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你（4）商討改變在這一環(huán)節(jié)，應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此，在以后的工作中，他才會有意愿去執(zhí)行自己承諾的改變。此外，一個優(yōu)秀的管理者在結(jié)束談話之后，會把談話的成就感歸功于員工，而非自己。

一般的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就可以結(jié)束，如果涉及團(tuán)隊(duì)整體利益，還需在此基礎(chǔ)上增加兩個步驟。

3.行動總結(jié)4.跟進(jìn)計(jì)劃一次優(yōu)質(zhì)的反饋，有較大可能產(chǎn)出全新的行動方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通，監(jiān)督方案的實(shí)施過程，就目前的工作給出合理的意見。09有效利用時(shí)間，拒絕無效努力管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。

把時(shí)間用在關(guān)鍵要務(wù)上從團(tuán)隊(duì)管理的角度來說，管理者的主要任務(wù)就是分清主次，找到團(tuán)隊(duì)當(dāng)前階段的努力方向：哪些事情是與公司發(fā)展前景密切相關(guān)的關(guān)鍵事件，應(yīng)該受到足夠的重視；哪些事情看似重要，但在人手有限的情況下，可以緩緩再做。

管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。我們經(jīng)常忽略了管人這個部分，其實(shí)這是管理工作中最主要的內(nèi)容。09有效利用時(shí)間，拒絕無效努力比如，管理者跟員工的談話內(nèi)容是