N公司人力資源管理問題與對策分析

摘要1章前言人力資源是企業(yè)的主體資源，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中處于主體地位，起動力作用。人力資源管理是最重要、最活躍、最具潛能資源的管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程并服務(wù)于企業(yè)總目標的管理工作，它是通過系統(tǒng)地、全面地研究分析勞動過程中“人”與“事”，以尋求人事配合的最佳組合，達到最佳效果。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和企業(yè)現(xiàn)代制度的建立，人力資源管理工作在企業(yè)管理中的地位愈來愈重要。近20年來，我國氣象科技服務(wù)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)過了艱難的創(chuàng)業(yè)和探索，取得了巨大的發(fā)展和令人矚目的成就。氣象科技服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，發(fā)展勢頭喜人。防雷檢測、防雷監(jiān)審、防雷工程項目發(fā)展勢頭強勁，氣象防雷工作成為全國氣象部門科技服務(wù)與產(chǎn)業(yè)的支柱性項目之一。但是防雷市場千帆競渡，百舸爭流，市場競爭十分激烈如何提高氣象防雷工作的市場競爭力，將氣象防雷工作做大做強，是擺在各級氣象主管理機構(gòu)面前的一個十分緊迫的問題。事業(yè)成敗，關(guān)鍵在人，充分開發(fā)人力資源，建設(shè)一支高素質(zhì)的氣象防雷隊伍，是提高氣象防雷企業(yè)核心競爭力的必由之路。第5章上海N公司人力資源管理的對策全面提高公司管理人員的素質(zhì)，樹立正確的人才觀上海N公司管理人員必須虔誠、認真地學(xué)習(xí)和體味中國傳統(tǒng)儒商與國內(nèi)外成功公司家的經(jīng)驗精華，到中國著名的公司家培訓(xùn)基地去吸吮理論的乳汁，經(jīng)受成功與失敗案例的“歷練”。從內(nèi)心深處去研磨人力資源管理理論、組織行為學(xué)、經(jīng)營學(xué)、管理心理學(xué)、智慧學(xué)以及公司倫理學(xué)的知識要旨，重新塑造和提升自己的道德觀念與誠信度，將自己努力塑造成像李嘉誠、包玉剛、艾柯卡等現(xiàn)代公司家所具有的那種理性、嚴謹、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。再者，作為公司的主管或主人,還應(yīng)在公司戰(zhàn)略、識人與用人方面投入較大的精力，因此，公司管理人員應(yīng)樹立正確的人才觀，在公司中逐步建立起完善的選人、育人、用人、留人等系統(tǒng)的人力資源管理體系，并輔以嚴密的規(guī)章制度，從而使公司實現(xiàn)合理地育人、有效地留人，以充分調(diào)動全體員工的積極性、創(chuàng)造性，從根本上保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。建立科學(xué)用人機制上海N公司應(yīng)該建立科學(xué)的用人機制，努力做到“把合適的人放到合適的位置上”,樹立德才兼?zhèn)?，量才而用，用人不疑，疑人不用，競爭用人，流動性用人的人才觀。即對現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競聘上崗，對上崗人員進行定期考評，做到能者上、庸者下；對相同或不同崗位，人員可自由流動，以做到人才資源的最優(yōu)配置；對外來人才進行公開招聘，以做到公開、公平、公正，避免裙帶關(guān)系的影響。此外，上海N公司還應(yīng)努力改善本公司的工作環(huán)境，提高員工的工資和福利待遇，從各方面增強公司在人才市場中的競爭力和吸引力。而且，上海N公司還應(yīng)采用多種方法,拓寬引進人才的渠道，尤其是高級人才，從整體上提高本公司員工的素質(zhì)。一方面公司要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔，在公司內(nèi)部培養(yǎng)高素質(zhì)的人才；另一方面公司要面向社會公開招聘，用較高的薪金條件和福利待遇去吸引各種層次、各種背景的高素質(zhì)人才，增強公司的活力，以此來促進公司在激烈的競爭中生存和發(fā)展。強化人力資源開發(fā)，努力提高員工素質(zhì)上海N公司必須重視員工的技能培訓(xùn)和開發(fā)，建立制度，成立強有力的組織體系。鑒于目前上海N公司人力資源的現(xiàn)狀，公司要實施“素質(zhì)教育”工程，編制各類人員技能開發(fā)規(guī)劃，對全體員工進行系統(tǒng)教育培訓(xùn)，對不同層次員工確定不同的培養(yǎng)方式、方法、內(nèi)容和標準。特別是對各級管理人員要優(yōu)先培訓(xùn)，公司高級管理人員都要經(jīng)過工商管理知識培訓(xùn)，中層和技術(shù)人員、普通員工都要接受本專業(yè)及相關(guān)專業(yè)的知識更新、工作技巧和方法的提高培訓(xùn)，要加強職業(yè)道德和勞動技能培訓(xùn)。重視每個個體，培養(yǎng)員工主人翁意識公司的靈魂在管理，管理的重心在人。如果員工在公司沒有主人翁的意識，對工作就不會有發(fā)自內(nèi)心的熱忱，也就不可能有高度的自覺性和參與意識。因此上海N公司應(yīng)該重視和尊重每個員工，這樣員工才會有榮譽感和歸屬感，才會增強自我意識，才能有持久的向心力和主人翁意識,這對公司是十分重要的。對高層次的人才來說，一般個人目標定位較高，自我意識較強，更渴望得到尊重和重視，不重視個體的公司文化很難吸引和留住人才。因此，上海N公司必須樹立尊重人、重視個體的管理思想,把人力資源管理提高到一個新的水平。5完善公司績效考評機制績效具有多因性，即績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受到主、客觀多種因素的影響，其中包括員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，前兩者是員工自己的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。因此，公司要想做好績效考評工作，必須考慮多重因素。根據(jù)氣象防雷這一特殊行業(yè)，以及公司在績效考評中存在的問題，上海N公司應(yīng)該采用定性考評與定量考評相結(jié)合的原則，注重績效，全面而客觀地考評員工的德、能、勤、績等方面，即對基層員工的考核由自我考評、同級考評、上級考評三個維度構(gòu)成，對中層干部還要請其下級評定等。一般而言，公司內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在通常情況下，公司應(yīng)該根據(jù)職工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據(jù)，即所謂的績效考核方法。對于考核指標，應(yīng)盡可能量化。而且，公司還應(yīng)將對業(yè)績的考核與工作態(tài)度、工作能力的考核相結(jié)合。實踐證明，績效考核與公司的報酬激勵體系相結(jié)合才會形成一種互動的良性循環(huán)。因此，完善公司的考評機制，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以確保與報酬激勵機制的更好結(jié)合，對于一個公司來說是很重要的。6完善企業(yè)薪酬福利機制薪酬是一個企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素，因此，上海N公司應(yīng)根據(jù)員工的實際工作分量，合理安排員工的工資待遇，縮小員工的工資差距，提高技術(shù)人員和普通員工的工資。同時還應(yīng)樹立現(xiàn)代化的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理,即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)薪酬管理的基本程序,福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。因為高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了組織對員工的長期承諾。所以，公司的福利設(shè)計應(yīng)與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于對優(yōu)秀員工和核心員工進行工作肯定。另外，福利也要適當(dāng)拉開檔次，打破平均分配的怪圈，充分體現(xiàn)對個人價值的回報。而且，公司在設(shè)計福利項目時，要通過換位思考和有效溝通等方式，來充分了解和把握員工的需求，只有這樣，設(shè)計出來的福利項目才是有效的。第6章結(jié)論人力資源管理是公司最重要、最活躍、最具潛能的一種資源的管理，它對公司的發(fā)展具有重要作用。由于民營中小型公司受其規(guī)模小、抗風(fēng)險能力弱、融資困難等自身因素的影響，只看重近期利益，注重物質(zhì)資源的開發(fā)與應(yīng)用，沒有進行合理的人力資源規(guī)劃和管理?！叭恕钡膯栴}已成為制約這些公司健康發(fā)展的主要瓶頸。因此，了解人力資源管理的重要性，合理進行人力資源的管理與應(yīng)用，是這些公司的當(dāng)務(wù)之急。上海N公司是一家小型氣象防雷公司，作為一個特殊的群體，在內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重挑戰(zhàn)下，公司的經(jīng)營者不得不重新定位自己的人力資源管理問題。該公司的人力資源管理方面的問題重點表現(xiàn)在人力資源管理理念和人力資源管理體制兩方面。而要想做好公司的人力資源管理工作，則必須從以上兩方面入手。以上就是通過實地調(diào)研和查詢相關(guān)資料，我對上海N公司人力資源管理中存在的問題與對策所做的一些研究。從整個市場上來看，氣象防雷行業(yè)競爭將會越來越激烈。但對于該公司來說，其市場前景也是無可估量的。我相信，只要公司的管理者能夠明白管理的意義，懂得人力資源管理的重要性，在公司以后的發(fā)展過程中，及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時給予解決，就一定能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地。第2章人力資源管理相關(guān)概述人力資源管理是指在〃以人為本〃思想的指導(dǎo)下，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略要求，預(yù)測組織當(dāng)前及未來人力資源需求,根據(jù)人力需求計劃招聘企業(yè)所需人才，通過后續(xù)的培訓(xùn)和崗位設(shè)計,有效的薪酬管理和科學(xué)的績效管理，充分調(diào)動組織員工的工作熱情和積極性,最大限度地發(fā)揮組織員工的潛能和創(chuàng)造力，為組織創(chuàng)造最大的利益價值，同時在保證組織目標實現(xiàn)的前提下實現(xiàn)組織員工自身發(fā)展的全過程。人力資源及其特征概述在討論如何管理員工及提高員工工作效率時，著名管理學(xué)家德魯克首次提出了〃人力資源〃這一概念，他將人力資源定義為一種有別于物質(zhì)資源，能通過不斷有效激勵、培訓(xùn)挖掘,創(chuàng)造出遠高于物質(zhì)資源所能創(chuàng)造的經(jīng)濟價值的特殊資源。通過人力資源管理發(fā)展歷史的剖析，可以將其分為三個發(fā)展階段:人事管理階段、人力資源管理階段以及戰(zhàn)略人力資源管理階段。從上世紀90年代開始,人力資源管理理論經(jīng)過國外學(xué)者的不斷發(fā)展而逐漸系統(tǒng)化、成熟化。目前，國內(nèi)外學(xué)者更多的探討人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的作用，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系。通過不斷的發(fā)展和演化，目前人力資源是指通過自身勞動實現(xiàn)價值的人所具有的知識、智力、技能和體能的總和。人力資源與其他資源相比具有以下基本特征：（1）人力資源生成過程的時代性與時間性。各個人力資源所反映出來的特性都與特定的時代背景以及經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。（2）人力資源的主觀能動性。主觀能動性是指人改造自然的能力，它是人力資源的一個本質(zhì)特征,是人力資源區(qū)別與其他一切資源的根本特點。（3）人力資源使用過程中的時效性。人力資源的使用具有時間限制性，單個人力的使用受時間限制明顯。（4）人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性。對人力資本的投資是個不斷持續(xù)的過程,需要不斷進行培訓(xùn)、教育以充分挖掘人力資源的潛能。（5）人力資源閑置過程的消耗性。人力資源是有價值的,這種價值在使用的過程中被體現(xiàn)出來,而當(dāng)人力資源沒有別利用的時候,其價值就無法實現(xiàn),并處在不斷消耗的過程中。（6）人力資源的特殊資本性。一定量的物質(zhì)投入可能會帶來同等或數(shù)倍以下的產(chǎn)出回報,而人力資本的投資將可能帶來數(shù)倍或更高價值的產(chǎn)出回報。人力資源管理內(nèi)涵人力資源管理是管理學(xué)的一個重要分支，是指運用科學(xué)的方法和手段，具體規(guī)劃組織內(nèi)部人力資源的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵等，以便最大限度地優(yōu)化配置人力資源和挖掘人力資源的潛力,為組織的發(fā)展提供充實的人才支持和智力保障，確保在實現(xiàn)組織目標的前提下，促進組織成員的全面發(fā)展。人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策和適當(dāng)?shù)墓芾砘顒拥募?。它具體包括員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理以及員工安全與健康管理等。人力資源管理強調(diào)以人為本的人本位思想，強調(diào)人在組織工作中的重要性和不可替代性,人的創(chuàng)造力和能動性是任何資源都無法比及的，也不是眾多資源堆砌在一起可以實現(xiàn)的。當(dāng)前,隨著人力資源作為第一資源地位的不斷提升，人力資源對于組織發(fā)展的重要性在實踐中也不斷地得到充分證明，人力資源管理工作越來越受到人們的關(guān)注，對于促進物質(zhì)、人力流通的橋梁企業(yè)更是如此。如何保證組織目標和個人目標的一致一直是人力資源管理的難題之一。第3章上海N公司人力資源現(xiàn)狀上海N公司成立于1998年，公司屬于乙級氣象防雷公司，是上海南匯氣象局的合作公司，公司主要從事氣象科技服務(wù)，涉及防雷檢測、防雷監(jiān)審、防雷工程等項目。公司擁有固定資產(chǎn)價值總額500萬元、流動資金100萬元，防雷檢測、防雷監(jiān)審設(shè)備20多臺。公司技術(shù)力量雄厚，設(shè)備先進配套，具有豐富的開發(fā)經(jīng)驗。公司自成立以來，規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營業(yè)績良好。在鞏固、發(fā)展上海市場的基礎(chǔ)上，正積極準備開拓全國市場。但是，在快速成長過程中，像許多防雷公司一樣，上海泰雷電子被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問題所困擾，出現(xiàn)過員工不滿、客戶抱怨的情況，導(dǎo)致了公司經(jīng)營業(yè)績的下滑。上海N公司成立了專門的人力資源管理部門，公司總經(jīng)理為主管領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)部門主任1人，副主任1人，工作人員3人，其基本業(yè)務(wù)范圍為公司人員的招聘與解雇、員工的崗位培訓(xùn)與在職教育、員工的績效考核、勞動保險的管理以及公司員工的檔案管理等。但是部門員工普遍缺乏必要的專業(yè)知識，通常只是做表面層次的工作，而并沒有深入到人力資源管理工作的各個方面。人力資源管理工作的開展通常也只是依靠經(jīng)營者的意愿來進行,沒有完善的人力資源規(guī)劃，公司的人力資源管理工作整體上缺乏規(guī)劃和深度。1公司人員構(gòu)成截止到2013年1月公司在職職工260余人，其中45歲以上的職工40余人，45歲以下的職工220余人,公司的員工以年輕人為主。在公司的從業(yè)人員中，管理人員28人，擁有職稱的有8人，占管理人員總數(shù)的29%,其中有高級職稱的5人，中級職稱的3人；中層干部36人,擁有職稱的有5人，占中層干部總數(shù)的14%,其中有高級職稱的1人，中級職稱的4人；技術(shù)人員48人，擁有職稱的1人，屬于中級職稱，占技術(shù)人員的2%普通員工148人，擁有職稱的1人，屬于中級職稱，占普通員工總數(shù)的0.6%o公司260人中有職稱的為15人，占總?cè)藬?shù)的6%o表1-1為該公司各職位的人員職稱構(gòu)成，從表中可以看出公司技術(shù)人員嚴重短缺，公司技術(shù)人員和普通員工中有職稱的人太少。表2為該公司有職稱人員占該職位的比例，從表中可以發(fā)現(xiàn)公司有職稱人員比例偏少，只占總?cè)藬?shù)的6隊公司有職稱人員分配不均，技術(shù)人員和普通員工有職稱人員比例過低。表1上海N公司公司各職位的人員職稱構(gòu)成單位：人職位/年度總?cè)藬?shù)高級職稱人數(shù)中級職稱人數(shù)沒有職稱人數(shù)管理人員285320中層干部361431技術(shù)人員480147普通員工14801147總?cè)藬?shù)26069245表2上海N公司有職稱人員占該職位的比例單位：人職位/年度總?cè)藬?shù)有職稱人數(shù)有職稱人所占比例（%）管理人員28829.0中層干部36514.0技術(shù)人員4812.0普通員工14810.6總?cè)藬?shù)260156.0公司考核、培訓(xùn)I、薪酬分配情況上海N公司平均每年只有3名左右的員工受到考核晉升，名額太少，公司和員工雙方都沒有給予高度重視。公司每年分別會進行一次安全教育培訓(xùn)，一次質(zhì)量專題培訓(xùn)以及一次管理培訓(xùn)。平均每次培訓(xùn)員工5T0人，其中主要以技術(shù)人員和中層管理人員為主。相對而言，公司進行的培訓(xùn)次數(shù)太少，而且每次培訓(xùn)的人數(shù)也較少。公司實行崗位工資，從2012年平均情況來看：管理人員每月工資8000元，公司中層干部每月工資4800元，技術(shù)人員每月工資2700元，普通員工每月工資2350元，年輕人大多從事技術(shù)人員及普通員工的崗位，工資報酬相對較低。表1-3為該公司2011年與2012年各崗位工資平均水平，從表中可以算出：2011年管理人員工資是中層干部的1.8倍，是技術(shù)人員的3.7倍，是普通員工的4.6倍；2012年管理人員工資是中層干部的1.8倍，是技術(shù)人員的4.1倍，是普通員工的5.2倍。同時可看出公司不同職位間工資差距懸殊，這種工資差距懸殊并未隨工資提高而縮小。從表中還可看出，與20n年相比，2012年工資水平總體情況有所上升，但由于職位的不同，上升的幅度也不同，而且職位愈高，上升的幅度也愈大。工資差距的懸殊對于公司技術(shù)人員及普通員工的健康成長是及其不利的。表3上海N公司2011年、2012年各崗位工資表單位：元/月職位/年度2011年2012年上升幅度豳)管理人員5500700027中層干部3000380027技術(shù)人員1500170013普通員工1200135013人員流失情況公司2011年在職員工337人，其中管理人員30人,中層干部39人,技術(shù)人員70人，普通員工198人。表1-4為公司人員流失分布表，從表中可以看出2012年公司人員流失總?cè)藬?shù)為77人，人員流失率為19%,人員流失率較高。其中管理人員、中層干部人員流失率相對較低，為6%及8%；技術(shù)人員人員流失率最高，為31%；普通員工人員流失率為23%。由此看出，上海N公司流失的大部分都是技術(shù)人員和普通員工。表4公司人員流失分布表單位：人資料來源：上海N公司人力資源部職位/年度2011年2012年人員流失數(shù)人員流失率(%)管理人員302826中層干部393638技術(shù)人員70482231普通員工1981485023總?cè)藬?shù)3372607723第4章上海N公司人力資源管理中存在的問題4.1管理人員缺乏對人力資源管理的認識上海N公司作為民營公司，公司管理人員對人力資源管理存在著膚淺的認識，從骨子里認為人力資源管理僅是針對和要求下屬與員工的，只是其驅(qū)使或管理人的工具，忽視或輕視現(xiàn)代人力資源管理知識的學(xué)習(xí)與技巧的掌握?；诖?，在其日常的思維和管理行為中出現(xiàn)了招致日后人才大量流失的諸多錯誤。如，自傲自大、自滿自負、決策草率、專橫跋扈、唯我獨尊；心胸狹窄、缺乏自律性；名利觀念強、一切榮譽歸自己；投機心態(tài)強、缺乏長遠戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；不尊重他人的思想和尊嚴。用人只講血緣和親情，對外人缺乏信任，生怕自己的秘密“曝光”和肥水流入外人田。對公司的中堅力量技術(shù)人員不夠重視，認為技術(shù)人員容易招募，不必要花心思去培養(yǎng)。公司管理人員也多以個人好惡作為評判人和事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做。2人才使用配置不合理上海N公司的人力資源配置普遍存在以下幾種現(xiàn)象：一是關(guān)系配置，按關(guān)系的遠近進行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在公司中的位置，誰進入公司早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調(diào)動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達到什么級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利于對員工的長期激勵；四是專業(yè)配置，員工最初學(xué)的什么專業(yè)就得一輩子在本專業(yè)內(nèi)工作，而不考慮其實際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學(xué)歷配置，不管什么崗位，公司都喜歡任用高學(xué)歷者，人才浪費現(xiàn)象嚴重，人才流動頻繁，公司為此付出較高人員的重置成本和機會成本。公司人力資源配置的不科學(xué)性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員