講義第二章決策

講義第二章決策史玉柱與巨人大廈大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家?！白钪某晒φ摺薄ⅰ白钪氖≌摺?、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。

獲獎(jiǎng)記錄：2006年，史玉柱當(dāng)選“IT十大風(fēng)云人物”、“2006年度中國(guó)游戲行業(yè)新銳人物”、“2006年度中國(guó)游戲產(chǎn)業(yè)最具影響力人物獎(jiǎng)”。2007年，史玉柱當(dāng)選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。2012《財(cái)富》中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第22位。走進(jìn)管理史玉柱傳奇史玉柱（1962年9月—），安徽懷遠(yuǎn)縣人。1989年深圳大學(xué)研究生畢業(yè)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。在深圳研發(fā)M6401桌面中文電腦軟件。1991年巨人高科技集團(tuán)成立，注冊(cè)資金1.19億元。并頻頻受到半數(shù)以上中央政治局委員以上級(jí)別中央領(lǐng)導(dǎo)的造訪。1995年被列為《福布斯》中國(guó)大陸富豪第8位，是當(dāng)年惟一高科技起家的企業(yè)家。他也曾一夜之間負(fù)債2.5億，后東山再起，再次創(chuàng)業(yè)成為一個(gè)保健巨鱷、網(wǎng)游新銳，身家數(shù)百億的企業(yè)家。

史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計(jì)算機(jī)世界》先打廣告、后收錢的時(shí)間差，用4000元做8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后即獲15820元，一個(gè)月后換來10萬元回報(bào)。面對(duì)這第一筆利潤(rùn)，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個(gè)月后，M-6401為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了珠海巨人新技術(shù)公司。此后，巨人集團(tuán)取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。兩項(xiàng)“敗筆”從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。

進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。

巨人的困境

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。走進(jìn)管理管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！

你認(rèn)為何為決策？

課堂討論在生活中尋找“決策”的痕跡

高考中的選校選專業(yè)：

著名高校差專業(yè)

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一般高校好專業(yè)職場(chǎng)中的跳槽：

難道只是一個(gè)簡(jiǎn)單的換換環(huán)境？有人用“陰陽五行”和“風(fēng)水”來預(yù)測(cè)股市漲跌常聽人說“早知如此，何必當(dāng)初”。女生常愛說：“我最相信我的直覺和第六感覺”男生常愛說：“打賭，我敢保證”。一、決策的概念

什么是決策？美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙在談到管理的本質(zhì)時(shí)指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的；管理就是決策?！泵绹?guó)學(xué)者亨利·艾伯斯認(rèn)為：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，決策是在幾種行為方針中做出選擇；廣義地說，決策還包括在做出選擇之間必須進(jìn)行的一切活動(dòng)?！泵绹?guó)學(xué)者理查德·施奈德將決策界定為：“決策是一個(gè)過程，它是指決策者為了達(dá)到想像中未來事務(wù)的狀態(tài)，從社會(huì)所限制的各種途徑中，選擇一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的過程?！泵绹?guó)著名管理學(xué)家里基·格里芬在《管理學(xué)》中指出：“決策是從兩個(gè)以上的備選的方案中選擇一個(gè)的過程?！钡谝还?jié)決策概述

一、決策的概念

所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。第一節(jié)決策概述

★決策的地位和作用：1、決策是管理工作的基礎(chǔ)；2、決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證；3、決策是決定管理工作成敗的關(guān)鍵；4、決策是各級(jí)管理人員的首要工作。第一節(jié)決策概述

二、決策的特點(diǎn)

1、目標(biāo)性

2、選擇性

3、可行性

4、滿意性

5、過程性

6、動(dòng)態(tài)性第一節(jié)決策概述

三、決策的類型

1、程序化決策與非程序化決策（決策的重復(fù)程度）

2、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策（決策調(diào)整的對(duì)象和涉及的時(shí)限）

3、組織決策與個(gè)人決策（決策主體）4、初始決策與追蹤決策(決策需要解決問題的性質(zhì))5、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策

(決策問題所處的條件或環(huán)境因素的可控程度)

特點(diǎn)分類長(zhǎng)期(戰(zhàn)略層)中期(管理層或戰(zhàn)術(shù)層)短期(作業(yè)層或業(yè)務(wù)層)決策層總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)及獲取所需的資源有效利用現(xiàn)有資源，滿足市場(chǎng)需求最適當(dāng)配置生產(chǎn)能力，執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理層次高層中層基層時(shí)間期3年至5年或更長(zhǎng)1年至1.5年小于6個(gè)月詳細(xì)程度非常概括概略具體、詳細(xì)不確定性程度高中低決策變量產(chǎn)品線工廠規(guī)模設(shè)備選擇供應(yīng)渠道勞工培訓(xùn)生產(chǎn)與庫(kù)存管理系統(tǒng)類型選擇工廠工作時(shí)間勞動(dòng)力數(shù)量庫(kù)存水平外包量生產(chǎn)速率生產(chǎn)品種生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)順序何處生產(chǎn)何時(shí)生產(chǎn)物料庫(kù)存控制方式高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長(zhǎng)期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖程序化決策和非程序化決策程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行問題。－－依賴與原來的解決方案或系統(tǒng)化的程序、規(guī)章制度例如：請(qǐng)假制度非程序化決策：偶爾發(fā)生，非常規(guī)的問題。－－沒有準(zhǔn)備好的解決方案例如：兼并企業(yè)，新產(chǎn)品的營(yíng)銷非程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問題高層管理低層管理結(jié)構(gòu)良好的問題問題類型、決策類型與組織類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策，是對(duì)事關(guān)組織未來生存發(fā)展的全局性、長(zhǎng)期性、決定性的大政方針方面的決策,是所有決策中最重要的。主要特點(diǎn)：關(guān)系組織全局；實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)組織起比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)作用；風(fēng)險(xiǎn)性較大，常常依賴于決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。戰(zhàn)術(shù)決策，是對(duì)組織中人、財(cái)、物等有限資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)或改變其結(jié)構(gòu)的決策，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策。主要特點(diǎn)：戰(zhàn)術(shù)決策側(cè)重于價(jià)值過程，往往與中期計(jì)劃相聯(lián)系。它直接關(guān)系著為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策所需要的資源的合理組織和利用，以提高經(jīng)濟(jì)效益和管理效能。案例：微軟怎樣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)？背景：1992年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)軟件市場(chǎng)不成熟；個(gè)人和企業(yè)的正版軟件意識(shí)很淡??；電腦普及率很低。微軟采取的是“培養(yǎng)市場(chǎng)”的長(zhǎng)線營(yíng)銷戰(zhàn)略和“先放后收”的逆向營(yíng)銷戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理1、“培養(yǎng)市場(chǎng)”的長(zhǎng)線營(yíng)銷戰(zhàn)略A、開發(fā)軟件的本土化B、為用戶提供全面服務(wù)C、設(shè)立微軟培訓(xùn)中心D、與出版單位合作，編發(fā)各種資料E、與國(guó)內(nèi)軟件商合作，共同開發(fā)軟件市場(chǎng)2、“先放后收”的逆向營(yíng)銷戰(zhàn)略先放：對(duì)盜版軟件姑息縱容；后收：打擊盜版組織決策與個(gè)人決策

組織決策是組織整體或組織的某個(gè)部分對(duì)未來一定時(shí)期的活動(dòng)所做出的選擇或調(diào)整。組織決策的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮群體智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性，它適宜于制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、全局性的決策；缺點(diǎn)是決策過程較復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間較多。個(gè)人決策是指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策。個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)是決策速度快、效率高，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問題的決策；最大缺點(diǎn)是帶有主觀和片面性，因此對(duì)全局性重大問題則不宜采用。你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？管理游戲：沙漠逃生課堂討論組織決策與個(gè)人決策

個(gè)人決策組織（群體）決策1．信息大多不完整 比較完整的信息2．備選方案不多 備選方案多3．創(chuàng)新性 屈從于壓力4．自由性 少數(shù)人駕馭5．責(zé)任清晰 責(zé)任不清6．時(shí)間短花比較多的時(shí)間7．經(jīng)濟(jì)費(fèi)用較大8．正確率一般較低正確率一般較高23群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡(jiǎn)單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策初始決策和追蹤決策初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇，初始決策是在對(duì)內(nèi)外環(huán)境的某種認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的決策。追蹤決策則是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。組織中大部分決策都屬于追蹤決策。追蹤決策的特征：回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化。確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與

不確定型決策確定型決策：每個(gè)方案只有一個(gè)唯一的確定的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策：預(yù)先知道自然狀態(tài)及發(fā)生概率。不確定型決策：不知道自然狀態(tài)或不知道發(fā)生概率。第一節(jié)決策概述

四、決策的原則

1、滿意原則2、層級(jí)原則3、整體效用原則4、個(gè)人決策和群體決策相結(jié)合的原則5、定性分析與定量分析相結(jié)合的原則

案例分析凋落的民族之花——活力28

曾被譽(yù)為“中華之瑰寶，民族之驕傲”

一、成功：一次尷尬的轉(zhuǎn)型？

八十年代中期，沙市油廠面臨著巨大的生存壓力。由于國(guó)家的宏觀調(diào)控，原材料價(jià)格上漲，贏利的空間越來越小。工廠急需一個(gè)新產(chǎn)品來補(bǔ)充，不然的話，前景堪憂。一年一度的廣交會(huì)給當(dāng)時(shí)的沙市油廠帶來了契機(jī)。荷蘭一家公司提供了一種洗衣粉配方，具有去污力強(qiáng)，用量少，超濃縮等特點(diǎn)，希望轉(zhuǎn)讓給國(guó)內(nèi)洗衣粉廠家?；蛟S是感到這個(gè)配方將會(huì)給已存在危機(jī)的沙市油廠帶來轉(zhuǎn)機(jī)，日后的活力28老總滕繼新靈光一閃，覺得就是它了，于是火速組織人馬進(jìn)行研制。超濃縮洗衣粉也成了沙市油廠安身立命的新法寶。洗衣粉的市場(chǎng)之，開始走得極為艱辛。老總滕繼新經(jīng)過一番思索之后，目光瞄準(zhǔn)了中央電視臺(tái)廣告。在當(dāng)時(shí)是一個(gè)石破驚天的舉動(dòng)！滕繼新將廣告策劃交給廣告公司全權(quán)代理。一則由廣東致誠(chéng)廣告公司創(chuàng)意的活力28一比四廣告，以其特有的歌曲廣告形式，賺足了人們的注意力。關(guān)于活力28的命名也有很多說法。有人說，是因?yàn)閷⑦@個(gè)配方研制出來用了整整28天，有人說，是洗衣粉里有28種元素，還有人說，是28個(gè)人將配方研制出來的。真正的原因則是為之命名的廣告公司在廣東，而那里的人又迷信8，諧音謂之發(fā)，所以起了活力28這個(gè)名字，意思就是廠家、商家共同發(fā)財(cái)。這種結(jié)合數(shù)字的命名在迄今為止的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品中還十分罕見，特殊的名稱也是活力28至今還存留在人們記憶中的原因之一。

二、巔峰：一個(gè)虛壯的英雄？滕繼新不再滿足洗衣粉的單一，借勢(shì)發(fā)力，一口氣引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的餐洗、洗發(fā)水、香皂設(shè)備，為活力28規(guī)劃了一個(gè)大日化的美好藍(lán)圖。在政府的“關(guān)照”下，活力28迎來了一批兄弟企業(yè)的加盟。管理混亂三、合資：一個(gè)被迫的壯舉？一次錯(cuò)誤的合資活力28以品牌和生產(chǎn)設(shè)備一起作價(jià)7000萬給了邦特色，成立了美潔時(shí)公司。每年合資后的美潔時(shí)公司拿出的只是一張?zhí)潛p的報(bào)表。本以為用活力28之名，借外資之勢(shì)可以撈個(gè)滿盆金，不料帶來的是更多的虧損。四、上市第二任老總雷世忠卻不想在日化上下工夫，想做些別的東西。結(jié)果耗資千萬的一次性飯盒生產(chǎn)設(shè)備，還沒有正式開工，就發(fā)現(xiàn)成品質(zhì)量嚴(yán)重不過關(guān)。新加盟的活力28洗衣機(jī)盡管多次強(qiáng)調(diào)“大波輪，力氣大”，也沒能換得消費(fèi)者的親睞。楚星藥廠號(hào)稱高利潤(rùn)，然而成本價(jià)比市場(chǎng)賣價(jià)還高！最后，是大把的銀子換成了一大堆廢鋼爛鐵。上市短短三年，幾個(gè)億的資金就這樣一去不回。

五、重組：一出落幕的悲劇？1999年，是活力28集團(tuán)徹底走向落寞的一年。作為湖北省的龍頭企業(yè)，證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司的監(jiān)察首先從活力28開始，本想作為典型學(xué)習(xí)的企業(yè)，卻在調(diào)查中讓證監(jiān)會(huì)大吃一驚。隨著蓋子的揭開，證監(jiān)會(huì)勒令活力28資產(chǎn)重組。2000年5月19日，天發(fā)的人開始進(jìn)駐活力28。上市公司將日化剝離出去，ST活力更名為天頤科技。

六、再生：一個(gè)美麗的謊言？活力28集團(tuán)不再是上市公司了，活力28又成為當(dāng)年的小小日化廠，十幾年過后，又重新回到了起點(diǎn)。一、決策過程

第二節(jié)決策的過程

診斷問題明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果決策過程一、決策過程

1、診斷問題▲怎樣才能正確地判斷問題？（1）確定是否存在需要解決的問題（2）確定問題是否需要解決（3）確定問題出在何處，明確真正的問題及可能的原因（4）確定問題是否能夠解決（5）確定應(yīng)由誰來決策1、診斷問題所長(zhǎng)無用大有作為一家制鞋公司去邊遠(yuǎn)地區(qū)尋找市場(chǎng)。A業(yè)務(wù)員去了邊遠(yuǎn)地區(qū)，在那待了一天后，發(fā)了一封電報(bào)給總部：這里的人不穿鞋，沒有市場(chǎng)。B業(yè)務(wù)員在那也待了一天，也發(fā)了一封電報(bào)給總部，說：這里的人不穿鞋，市場(chǎng)巨大！C業(yè)務(wù)員去了一個(gè)星期才給總部發(fā)電報(bào)，他說：這里的人不穿鞋，但有腳疾，需要鞋，不過我們現(xiàn)在生產(chǎn)的鞋太瘦，不適合他們少數(shù)民族的人穿，我們必須生產(chǎn)更寬大、更耐磨的鞋。這里的少數(shù)民族的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們搞好公共關(guān)系。我們必須向他們金庫(kù)里進(jìn)貢才能獲準(zhǔn)在這里經(jīng)營(yíng)。我們需要投入大約1.5萬元，他才能開放市場(chǎng)。我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率大約為15%。一、決策過程

2、明確目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)希望得到的結(jié)果。目標(biāo)的三個(gè)特征：可計(jì)量、

可規(guī)定其期限，可確定其責(zé)任者。明確決策目標(biāo)，要注意以下幾方面要求：（1）提出目標(biāo)的最低和理想水平，（2）明確多元目標(biāo)間的關(guān)系，（3）限定目標(biāo)的正負(fù)面效果，（4）保持目標(biāo)的可操作性。一、決策過程

3、擬定方案▲我們是否要找出所有的可行方案？在制定方案階段，我們很少要求考慮每一種可能的解決方案，但應(yīng)考慮考慮每一種有價(jià)值的解決方案，并逐步縮小方案數(shù)。一般來說，兩個(gè)候選方案有助于做出正確而自然的決定，三個(gè)候選方案可能是實(shí)際決策時(shí)的最大限量。一、決策過程

4、篩選方案

（1）要統(tǒng)籌兼顧（2）要注意反對(duì)意見（3）要有決斷的魄力一、決策過程

5、執(zhí)行方案

（1）做好方案實(shí)施的宣傳教育工作（2）制定符合實(shí)際的實(shí)施計(jì)劃（3）建立適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)（4）建立信息反饋和控制系統(tǒng)

6、評(píng)估效果(比較有否偏差)一、決策過程

案例：國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)的研制過程：黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人多次就教育工作作出重要指示，為綱要研制指明方向；14個(gè)部門通力合作，全程參與；500多位專家學(xué)者參加的11個(gè)重大戰(zhàn)略專題組和100多位各領(lǐng)域高層次專家組成的咨詢組，在境內(nèi)外召開座談會(huì)、研討會(huì)1800余次，參與人員3.5萬余人次，形成500多萬字調(diào)研報(bào)告；2次公開征求意見，社會(huì)各界通過各種渠道提出意見建議460多萬條；起草組召開各種會(huì)議300多次……教育規(guī)劃綱要的研制過程充分體現(xiàn)了黨中央對(duì)教育事業(yè)的重視關(guān)懷，全面反映了社會(huì)各界對(duì)教育發(fā)展的殷切期盼，生動(dòng)展示了研制工作廣納群言、廣集眾智、廣聚共識(shí)的科學(xué)民主決策過程。二、決策的影響因素

1、環(huán)境因素2、組織因素3、決策問題的性質(zhì)4、決策主體因素第二節(jié)決策的過程

環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場(chǎng)的地位……組織文化組織信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式……問題的緊迫性問題的重要性……個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度……決策的影響因素45環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行（2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)程度高——以市場(chǎng)為導(dǎo)向（3）買賣雙方在市場(chǎng)的地位買方市場(chǎng)——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)賣方市場(chǎng)——以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)組織自身的因素（1）組織文化保守型與進(jìn)取型組織文化有無倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問題、如何選擇行動(dòng)方案等46決策問題的性質(zhì)（1）問題的緊迫性時(shí)間敏感型決策知識(shí)敏感型決策（2）問題的重要性問題重要性對(duì)決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱47決策主體的因素（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型（2）個(gè)人能力對(duì)問題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本48影響決策的因素——心理因素

決策的心理效應(yīng):光環(huán)效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)從眾效應(yīng)定型效應(yīng)反襯效應(yīng)樂隊(duì)效應(yīng)黃燈效應(yīng)新聞效應(yīng)頌歌效應(yīng)當(dāng)局者迷旁觀者迷

一、定性決策方法1、集體決策方法

（1）頭腦風(fēng)暴法（英國(guó)心理學(xué)家奧斯本）（2）專家會(huì)議法（3）德爾菲法（美國(guó)蘭德公司）（4）電子會(huì)議法第三節(jié)決策的方法2、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

（1）經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（2）政策指導(dǎo)矩陣1、確定型決策方法

2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法3、不確定型決策方法

二、定量決策方法1、集體決策方法

（1）頭腦風(fēng)暴法（頭腦風(fēng)暴法.ppt）

由英國(guó)心理學(xué)家奧斯本(A．F．Osborn)首創(chuàng)，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，使專家的討論不斷集中和精化的決策方法。特點(diǎn)：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：①各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；④可以補(bǔ)充完善已有的建議。強(qiáng)調(diào)：集體思維。

是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決策的目的和要求，邀請(qǐng)有關(guān)方面的專家，通過會(huì)議形式，提出有關(guān)問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家們的意見，做出決定。優(yōu)點(diǎn)：通過座談?dòng)懻?，能互相啟發(fā)，集思廣益，取長(zhǎng)補(bǔ)短，能較全面地集中各方面的意見得出決策結(jié)論。缺點(diǎn)：由于參加人數(shù)有限，代表往往很不充分，容易受到技術(shù)權(quán)威或政治權(quán)威的影響，與會(huì)者不能真正暢所欲言，往往形成“一邊倒”，即使權(quán)威者的意見不正確，也能左右其他人的意見。1、集體決策方法

（2）專家會(huì)議法1、集體決策方法

（3）德爾菲法

核心：請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。

特點(diǎn)：①匿名性，②有價(jià)值性，③決策結(jié)果的統(tǒng)計(jì)性。缺點(diǎn)：①受專家組的主觀制約，決策的準(zhǔn)確程度取決于專家們的觀點(diǎn)、學(xué)識(shí)和對(duì)決策對(duì)象的興趣程度；②專家級(jí)評(píng)價(jià)主要依靠直觀判斷，缺乏嚴(yán)格的論證。

原來南德集團(tuán)的老總牟其中也有一個(gè)異想：用核武器把喜馬拉雅山炸開一個(gè)五十公里的通道，讓溫暖濕潤(rùn)的印度洋季風(fēng)吹進(jìn)來，逆轉(zhuǎn)西北的干涸，讓沙漠變?yōu)榱继?。這也許可以稱得上有史以來最偉大的、宇宙級(jí)的地球策劃了！可是，仔細(xì)一想，并非如此：核爆炸產(chǎn)生的核污染怎么辦？喜馬拉雅山是一條國(guó)際山脈，由此產(chǎn)生的核污染引起國(guó)際糾紛怎么辦？季風(fēng)將放射性污染物吹進(jìn)內(nèi)陸，又怎么辦？此外，青藏高原的冰雪化了，產(chǎn)生的水災(zāi)，又怎么計(jì)算成本？1、集體決策方法

（4）電子會(huì)議法

優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。決策參與者可不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”。

缺點(diǎn)：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形見絀；再者，這一過程缺乏面對(duì)面的口頭交流所傳遞的豐富信息。2、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

（1）經(jīng)營(yíng)單位組合分析法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析圖2、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

（2）政策指導(dǎo)矩陣

圖2－2政策指導(dǎo)矩陣示意圖二、定量決策方法

1、確定型決策方法

（1）價(jià)值分析法

——能用最少的耗費(fèi)使決策目標(biāo)得到最大滿足的方案就是最優(yōu)方案。

①單一目標(biāo)決策。其計(jì)算公式為：V=F／C

②多目標(biāo)決策。其計(jì)算公式為：

F=Fla1+F2a2+F3a3+…+Fnan

（2）線性規(guī)劃

二、定量決策方法

2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

——決策樹法

決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的一種決策方法，它利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。基本原理：用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對(duì)各種方案各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)型決策——“決策樹”法

繪制樹形圖、計(jì)算期望值、比較剪枝決策

狀態(tài)點(diǎn)期望值=∑（損益值×概率值）【×經(jīng)營(yíng)年限】

方案凈效益=該方案狀態(tài)點(diǎn)期望值-該方案投資額

決策方法（3）2、風(fēng)險(xiǎn)型決策

——決策樹法

?構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

?步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策“決策樹”法示例公司為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求很大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是建大廠，預(yù)計(jì)需要投資30萬元，銷路好獲利100萬元，銷路不好虧損20萬元；另一個(gè)方案是建小廠，需投資20萬元，銷路好獲利40萬元，銷路不好獲利30萬元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。問題：選擇哪一個(gè)方案更好？決策樹圖法A-30-201銷路好0.7100萬元銷路不好0.3-20萬元2銷路好0.740萬元銷路不好0.330萬元6437第一方案的凈收益：[0.7x100+0.3x(-20)]-30=34(萬元)第二方案的凈收益：[0.7x40+0.3x30)]-20=17(萬元）決策表法方案自然狀態(tài)方案一方案二銷路好銷路不好銷路好銷路不好損益值期望收益概率投資額凈收益100-2040300.70.30.70.3643730203417（1）樂觀原則（大中取大）（2）悲觀原則（小中取大）（3）折中原則（樂觀系數(shù)原則）（折中取大）：[損益加權(quán)值=a×（最佳狀態(tài)下收益值）+（1-a）×（最差狀態(tài)下收益值）]（4）等可能原則（平均取大）：

[損益平均值=1/n∑（收益值）]（5）最小最大后悔值原則（大中取?。海ê蠡谥?該情況下各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益）二、定量決策方法

3、不確定型決策M(jìn)ax=240Max=16樂觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產(chǎn)最小最大后悔值法（遺憾原則）:①計(jì)算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值

——選擇改進(jìn)生產(chǎn)線項(xiàng)目暢銷平銷滯銷最大后悔值損益加權(quán)值a=0.6損益平均值收益值后悔值收益值后悔值收益值后悔值①改進(jìn)生產(chǎn)線180601200-4056609286.7②新建生產(chǎn)線240010020-80969611286.7③外包生產(chǎn)100140705016014066.462

例：某企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案在不同市場(chǎng)情況下的收益情況（萬元）

三、決策的技巧：如何提高決策的正確性特別注意：（1）不要輕信（2）不要忽