宗申集團人力資源管理改善建議案文件

50/50 整合人力資源,全面提升宗申競爭力實力宗申集團人力資源治理改善建議案深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司SHENZHENSOWANHRINDUSTRYCO.，LTD目錄TOC\o"1-1"\h\z1、對宗申集團經(jīng)營現(xiàn)狀的初步認識 32、宗申集團人力資源治理改善方案的目標及總體思路 43、改善內(nèi)容與工作步驟 7第一時期：明確宗申經(jīng)營理念與思路，確認宗申戰(zhàn)略………………….7第二時期：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計……………………...9第三時期：崗位定位與分析………11第四時期A：績效治理體系設(shè)計………………….13第四時期B：職權(quán)治理體系設(shè)計………………….16第四時期C：薪酬治理體系設(shè)計………………….16第五時期：體系支持模塊設(shè)計…………………….19第六時期：實施與調(diào)整工作………204、項目運作與治理 215、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務優(yōu)勢 246、備選顧問介紹 287、增值服務 301、宗申集團經(jīng)營現(xiàn)狀及人力資源需求的初步認識重慶宗申集團采取縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，致力于實施"熱動力機械行業(yè)內(nèi)相關(guān)多元化進展，目前已成為一家集摩托車、微型汽車發(fā)動機、高速艇、舷外機、通用汽油機及農(nóng)用機械產(chǎn)品研究、開發(fā)、制造、銷售于一體的大型民營科工貿(mào)高科技集團企業(yè)，并于2001年4月控股ST聯(lián)益，正式入主上市公司，綜合經(jīng)濟實力躋身中國摩托車行業(yè)前五強。宗申集團進展目標是：創(chuàng)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)！創(chuàng)中國一流企業(yè)！創(chuàng)世界百年企業(yè)！依照宗申集團的經(jīng)營戰(zhàn)略及進展目標，我們認為宗申集團在走過了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后，應該轉(zhuǎn)向以科學治理的力量驅(qū)動企業(yè)成長，借助專業(yè)化、理性化、系統(tǒng)化的人力資源治理理念和技術(shù)，建立集團人力資源治理平臺，以支撐集團的可持續(xù)性進展。碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司正是基于這一目的，將人力資源治理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，為宗申集團設(shè)計包括組織戰(zhàn)略及設(shè)計、人力資源規(guī)劃、職務職能體系、招聘及人員素養(yǎng)測評、績效治理、薪資治理、激勵機制、溝通機制、培訓開發(fā)機制、職業(yè)進展規(guī)劃等內(nèi)容的全方位的人力資源解決方案，以致力于印證人力資源治理的專業(yè)化。我們將依照三個層次來提供咨詢服務：第一個層次：基礎(chǔ)性人力資源治理建設(shè)，即為宗申集團梳理和優(yōu)化內(nèi)部人力資源治理流程，保證宗申集團人力資源常規(guī)治理的規(guī)范化、專業(yè)化、效績化。在那個層次，我們要緊為宗申集團進行職務職能分析、建立各項常規(guī)治理制度等。第二個層次：戰(zhàn)略性人力資源治理建設(shè)，即依照宗申集團的經(jīng)營及進展戰(zhàn)略，確定人力資源治理戰(zhàn)略，以指引整個集團的人力資源治理及開發(fā)工作，為集團經(jīng)營提供人力資源戰(zhàn)略支持，確保提升組織績效。第三個層次：創(chuàng)新性人力資源治理建設(shè)，即在宗申集團人力資源治理規(guī)范化和可持續(xù)性進展的前提下，依照集團的產(chǎn)品及經(jīng)營特點，提煉出宗申集團獨特的人力資源治理理念和模式，提升宗申集團核心競爭力。總之，碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司將依托宗申集團自身的資源優(yōu)勢和進展慣性，將我們的顧問在多家企業(yè)、咨詢公司的顧問經(jīng)驗和實戰(zhàn)經(jīng)驗融合成為團隊的智慧，形成獨特的運作模式，并在廣泛汲取國內(nèi)外先進理論和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出基于宗申集團經(jīng)營戰(zhàn)略和進展目標的人力資源治理框架，以內(nèi)在的邏輯體系，研究和解決宗申集團快速成長中存在的人力資源治理問題。2、宗申集團人力資源治理改善方案的目標及總體思路宗申集團要可持續(xù)性、跨越式進展，應先從差不多的治理平臺入手，明確集團的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為先導：挖掘集團核心增值價值流。以增殖流程為中心明確核心部門職能。優(yōu)化、整合現(xiàn)有人力資源。建立有效的激勵與約束機制。建立科學的人才引進、培養(yǎng)與退出機制。建立靈活的薪酬分配機制。2.1方案目標：碩旺公司將關(guān)心宗申集團建立一套規(guī)范的職務職能體系、科學的分配與激勵機制、完善的人才儲備與進展體系等，使宗申集團的人力資源治理體系達到以下三個層面的整合：公司組織與戰(zhàn)略的匹配崗位設(shè)置與組織流程的匹配個人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。個人業(yè)績與個人利益的匹配個人利益與公司利益的平衡。個人價值觀與公司價值觀的融合2.2方案總體思路：碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱碩旺公司）正是基于前述現(xiàn)實，以下列思路關(guān)心宗申集團改善人力資源治理體系：——通過對宗申集團戰(zhàn)略目標的分解，使宗申集團人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務與集團的整體戰(zhàn)略目標?！粤鞒谭治鰹橹骶€，集團戰(zhàn)略為導向，搭建集團的整體組織架構(gòu)，使各職能部門和直線運作部門形成有機的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體?！怨ぷ鞣治觥⒐ぷ髁鞒虨閯由睃c，明確集團對各崗位的內(nèi)容、責任、技能等的要求，建立規(guī)范的職員崗位描述、任職資格和能力模型。——以崗位價值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的薪酬治理體系，針對不同職員明確界定長期激勵和短期激勵?！⒓瘓F、分子公司、部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系，以量化結(jié)合定性的業(yè)績考核來引導職員的行為與價值觀，提升職員的能力與業(yè)績，以此提升整個集團的經(jīng)營業(yè)績。——使人才引進與培訓體系有利于塑造為集團核心競爭力服務的職員的核心競爭力，并依據(jù)能力模型建立職員職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使宗申集團的人力資本成為集團進展的利器。碩旺專家咨詢小組宗申集團的人力資源改善項目的思路邏輯圖如下：第一時期第一時期明確公司理念、文化與價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二時期第二時期核心價值流程的分析與整合價值流規(guī)范、組織設(shè)計部門職能界定時期五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、職員進展體系、職員保障體系時期五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、職員進展體系、職員保障體系時期六實施與調(diào)整時期招聘體系、培訓體系、職員進展體系、明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關(guān)系建立職能匯報關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第三時期崗位職責定位崗位分析建立長期激勵體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績效評估體系建立績效治理體系時期四B建立職權(quán)治理體系時期四A建立績效體系時期四C建立薪酬體系時期五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、職員進展體系、職員保障體系時期五（體系支持模塊）招聘體系、培訓體系、職員進展體系、職員保障體系時期六實施與調(diào)整時期招聘體系、培訓體系、職員進展體系、明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關(guān)系建立職能匯報關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第三時期崗位職責定位崗位分析建立長期激勵體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績效評估體系建立績效治理體系時期四B建立職權(quán)治理體系時期四A建立績效體系時期四C建立薪酬體系3、改善內(nèi)容與工作步驟第一時期：明確宗申集團經(jīng)營理念與思路，確認集團戰(zhàn)略目的：集團經(jīng)營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導和導向作用，充分認識和理解宗申集團的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團戰(zhàn)略的支持與服務作用。步驟一：項目整體運作規(guī)劃碩旺公司咨詢?nèi)藛T將依照項目的具體實施內(nèi)容與難度，擬訂對整個項目的整體規(guī)劃。通過與宗申集團的協(xié)商溝通會議，明確各時期的咨詢內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責等。在此我們將完成和界定下列具體工作事項：項目總體時刻安排與操縱。咨詢內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責任。咨詢工具的使用種類與方法。確定咨詢?nèi)藛T和宗申項目參與者的職責與權(quán)限。項目咨詢過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時刻安排。咨詢成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。步驟二：宗申集團信息收集在我們咨詢?nèi)藛T進入宗申集團后，將對宗申集團進行差不多信息收集和進行相應的調(diào)查：行業(yè)狀況與宗申經(jīng)營特點。組織概述與年度經(jīng)營報告。組織運作效率現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。職務描述與職務規(guī)范。職員總數(shù)（各級不人數(shù)、各部門人數(shù)、各職種人數(shù)、部門主管人數(shù)等）。職員素養(yǎng)結(jié)構(gòu)（年齡、性不、學歷、專業(yè)、職稱等）。職員流淌性。職員效率。步驟三：集團決策層經(jīng)營理念規(guī)劃1、決策層訪談：依照碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的阻礙；同時對咨詢項目的推進和有效實施十分重要。因此，我們希望宗申集團決策人員能夠與碩旺咨詢?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解宗申的經(jīng)營理念與策略、組織運作方式、進展目標。面談將涵蓋以下要緊內(nèi)容：了解決策人員對宗申當前經(jīng)營與組織運作的認識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。了解宗申的經(jīng)營現(xiàn)狀、預期的經(jīng)營方向，以及潛在的機遇與威脅。了解組織各部門的運作方式和遵循的差不多程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。了解宗申現(xiàn)有人力資源的治理體系，用工模式與勞資關(guān)系。了解集團的激勵與約束機制，以及內(nèi)部操縱措施。2、關(guān)鍵職員訪談：通過對關(guān)鍵職員的面談，了解其對組織的認識和看法，以使項目咨詢更具針對性和有用性。職員對宗申人力資源治理系統(tǒng)的中意度。職員對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達成目標的愿望和建議，對組織的期望。職員對薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級以及競爭性的看法。職員對績效治理、個人進展機會等的看法。職員對用人政策、培訓開發(fā)的看法。步驟四：審核并確立宗申集團人力資源策略可持續(xù)、開放、動態(tài)的人力資源治理策略，對宗申集團事業(yè)進展將起到支持與助推劑的作用，同時在以后的快速進展中發(fā)揮越來越顯著的作用。在本步驟中碩旺咨詢顧問將對收集的所有信息進行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達到準確理解宗申集團的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標、潛在問題與威脅等。從而辨不宗申集團現(xiàn)時期人力資源治理的現(xiàn)狀，在集團戰(zhàn)略的導向下，明確定位宗申人力資源策略及整個人力資源治理架構(gòu)。我們將以回答下列問題來對宗申人力資源治理架構(gòu)進行功能定位：明確宗申目前與以后的經(jīng)營進展需要如何樣的人力資源體系給予支持？宗申在人才的激烈競爭中，如何建立自身的人才策略模式？宗申職員該具有如何樣的核心能力？職員個人進展如何樣與集團的進展接軌？如何樣的激勵模式才能激發(fā)職員的潛力？第一時期常用咨詢工具有：企業(yè)經(jīng)營狀況訪談表。組織健康調(diào)查問卷。職員中意度調(diào)查問卷。職員心態(tài)調(diào)查表。領(lǐng)導素養(yǎng)測試問卷。決策人員訪談表。關(guān)鍵職員訪談表。成果：對宗申集團的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組織機構(gòu)、組織文化等達成共識，確定整體人力資源功能的改善框架與內(nèi)容。第二時期：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略，對現(xiàn)有流程進行分析，挖掘核心增值價值流，確認經(jīng)營決策程序，以整合、優(yōu)化集團價值鏈；以價值流為導向，明確部門職能與職責、部門工作流及工作量；同時對現(xiàn)有崗位進行調(diào)查、分析、整合，在此基礎(chǔ)上，進行科學的組織機構(gòu)設(shè)計。步驟一：理解集團的經(jīng)營決策程序集團的經(jīng)營決策程序?qū)诵膬r值流運作、治理阻礙專門大，經(jīng)營決策應把握核心價值流程，放權(quán)非核心價值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項：各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？決策人員應擁有如何樣的權(quán)利與責任？對各種決策活動應采納如何樣的監(jiān)督與約束？不同種類的決策應采納如何樣的決策形式？步驟二：核心價值流的理解與分析部門的職能、職責是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應確認下列事項：定義核心價值流。核心流程講明。流程運作圖。流程責任與權(quán)利。流程治理與保障措施。流程績效治理。步驟三：核心流程的分解我們將與宗申集團中高級人員進行溝通與研討，以確定下列事項：宗申的核心流程在各部門間如何進行協(xié)調(diào)與溝通。各部門在流程運行中的作用、權(quán)限、職責等。各部門之間能夠擴大和加強合作之處。明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。步驟四：集團部門職能與崗位配置分析組織結(jié)構(gòu)是部門、崗位、責任、制度等有機組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門主管及關(guān)鍵核心人員進行面談，以了解下列事項：組織現(xiàn)有的部門以及應存在的部門。各部門的工作內(nèi)容和特性。各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。各部門的工作程序與規(guī)范。各部門內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應存在的崗位。各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責任等。第二時期常用咨詢工具有：流程運作分析表。核心業(yè)務流程圖。部門職能調(diào)查表。職員崗位調(diào)查表。訪談表。成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門職能手冊、組織流程治理手冊、組織績效標準，以及在此基礎(chǔ)上形成的組織手冊。第三時期：崗位定位與分析目的：在時期二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責任，通過建立科學的部門溝通和匯報程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實與以后存在價值，設(shè)計科學合理的職務描述、任職資格、能力模型，進而制定公正的職位評估體系。并為業(yè)績評估、職員培訓與進展奠定基礎(chǔ)。步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報關(guān)系與溝通鏈條依照與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責與權(quán)限，確定下列事項：部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對信息的處理過程、經(jīng)加工后的成果流向等）。各職位間的溝通處理程序。各職位的匯報關(guān)系。步驟二：當前工作職位歸檔碩旺顧問將對宗申集團現(xiàn)有的職務及職務描述進行清理與分析，關(guān)心宗申內(nèi)部人員對當前職位進行歸檔，具體為：碩旺顧問設(shè)計職位調(diào)查問卷和職位職責歸檔格式。碩旺顧問在宗申項目人員的配合下，對有代表性的崗位進行問卷調(diào)查與面談。對各崗位所收集的資料進行整理、歸檔，為職位分析著預備。步驟三：職位分析碩旺顧問將通過與宗申項目小組人員研討，指導宗申項目小組人員利用科學、有用的方法對有代表性職位的每一個工作活動進行工作檢討，改善或重新設(shè)計最有效的工作。具體為：E：該項工作活動是否有價值或能被取代嗎？能夠刪出嗎？S：工作活動繁瑣，能夠簡化嗎？C：工作活動能夠合并嗎？I：工作活動能夠改良與優(yōu)化嗎？I：工作活動活動能夠提高并創(chuàng)新嗎？步驟四：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與宗申項目組對關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務描述、任職資格、能力模型。具體為：要緊工作職責。工作成果與關(guān)鍵績效。工作關(guān)系與權(quán)限。工作環(huán)境與遵循規(guī)范。任職資格要求在此基礎(chǔ)上，對全集團業(yè)績優(yōu)秀者進行分析，結(jié)合集團理念與戰(zhàn)略，抽取阻礙宗申經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵核心能力指標，形成核心能力庫。同時，依照各職能崗位的性質(zhì)與特性，建立具有有用、全面的宗申集團職員能力模型。步驟五：崗位價值評價體系設(shè)計崗位價值評估是對組織內(nèi)所有崗位的相對價值進行公平、理性的分析與評價過程。其目的在于通過統(tǒng)一標準，公平的評價程序，基于所有崗位關(guān)于宗申的整體貢獻來確定他們之間的相對價值序列。在此過程中應充分展現(xiàn)宗申的文化特性和價值取向。成果：崗位描述、任職資格、職員能力模型、職員崗位關(guān)鍵業(yè)績指標體、職務職能體系系、崗位價值評估手冊等。第四時期A：績效治理體系設(shè)計我們堅信良好的績效治理程序應該：強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向。個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。進展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力。關(guān)心職員和經(jīng)理放眼以后。職員為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素養(yǎng)。加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保職員的績效得到正確的認可和公平的回報。成功而有效的績效治理系統(tǒng)應確保：企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營目標與進展重點達成共識——確保職員能回答這一問題：企業(yè)目標是什么？當條件成熟時：企業(yè)特不明確自身所希望進行的工作；如何制造價值和評估價值？企業(yè)不斷地愛級傳達經(jīng)營使命和目標；職員能明確經(jīng)營挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標；職員理解并同意持續(xù)性的變革；諸多目標之間存在適度的競爭。企業(yè)明確其對個人和部門的期望——確保職員能夠回答這一問題：在關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果和制造持久價值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？當條件成熟時：企業(yè)內(nèi)部始終強調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標相匹配；企業(yè)中各部門能夠講明其對公司業(yè)務所產(chǎn)生的阻礙；他們特不了解為取得成功需要投入哪些努力；理解和倡導績效目標（其中包括彈性目標）。步驟一：績效衡量體系設(shè)計結(jié)合第一、二時期咨詢結(jié)果，我們進而向部門經(jīng)理提供如何通過目標治理手段來分解公司目標，從而確定部門層面的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績效衡量指標。我們將對部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進行指導與培訓。在上述約束機制建立后，各部門經(jīng)理可參照在時期三完成的職位講明書、任職資格、能力模型等的要求，將部門績效目標進一步分解至每個職員個人層面。在所有討論中，我們將引入平衡計分卡分析工具關(guān)心理清與整合全休治理人員的思路。步驟二：績效治理系統(tǒng)設(shè)計在制定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個卓有成效的績效治理系統(tǒng)?？冃е卫硐到y(tǒng)設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素：績效治理的目的及所涉及的職群；績效治理的目標分類；績效治理周期和程序；績效規(guī)劃與評估方法；權(quán)重分配；績效指導與反饋；績效評估；數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負責人；績效治理系統(tǒng)的監(jiān)督者；預算分配；通過與宗申咨詢項目參與者和高層研討確定以上設(shè)計原則。我們將以所確定的設(shè)計原則為設(shè)計基礎(chǔ)。我們還將召開一至兩次設(shè)計會議。在這些設(shè)計會議中，碩旺顧問將：與宗申確認所設(shè)計的方案；明確各項方案的造成與反對意見，并進行相應修訂；提供如何向職員溝通系統(tǒng)的實施建議。該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效治理程序、績效治理工具箱、績效治理和評估表格和檢查清單在內(nèi)的績效治理系統(tǒng)，以及推行績效治理系統(tǒng)的溝通策略。步驟三：系統(tǒng)審核該步驟旨在確保新體系符合宗申的實情并獲得有關(guān)人員的支持。我們將與各級不的部分人員召開一次研討會，由此來審核這些材料。我們將對該系統(tǒng)進行必要的個性并在通過宗申治理層的審批之后最終定稿。成果：該步驟結(jié)束時，我們將最終確定宗申的績效治理系統(tǒng)。步驟四：培訓該步驟旨在培養(yǎng)宗申實施績效治理系統(tǒng)的能力。依照我們的經(jīng)驗，績效治理系統(tǒng)是部門負責人運用治理技能的一種框架。技能培養(yǎng)關(guān)于成功地實施績效治理系統(tǒng)而言至關(guān)重要。為充分發(fā)揮宗申的成本效能，我們建議由碩旺設(shè)計培訓材料并對宗申內(nèi)部的績效治理系統(tǒng)使用培訓。培訓結(jié)束后，這些培訓師將負責對宗申的部門負責人和職員們進行培訓。績效治理培訓通常包括下列內(nèi)容：系統(tǒng)簡介：關(guān)心職員們熟悉新的績效治理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案之間的關(guān)聯(lián)性；個人及團隊目標設(shè)定：培訓設(shè)定個人及團隊目標方面的能力；指導與反饋：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員進展方面的技能；與職員進行薪酬對話的技能；績效評估：關(guān)心主管和職員們有效地進行績效評估。成果：該步驟結(jié)束時，宗申集團的培訓師將能夠在宗申內(nèi)部進行績效治理培訓。第四時期B：職權(quán)治理體系設(shè)計宗申集團的整體運作，是一個科學的授權(quán)、操縱與約束的過程。依照第二、三時期的基礎(chǔ)工作，結(jié)合集團文化與理念以及集團決策者的價值取向，我們將明確下列事項：各層級決策的范圍與匯報關(guān)系？各層級擁有多大（如：人事、資金等）的權(quán)利與自主性？對各層級擁有權(quán)利如何操縱與約束？各層級遇到例外事件的處理措施與追蹤？碩旺顧問將提出初步職權(quán)治理框架，經(jīng)與宗申集團項目小組探討，明確制定宗申職權(quán)治理體系，以達到?jīng)Q策科學、合理、快速，權(quán)責對等，命令統(tǒng)一的組織治理效果。第四時期C：薪酬治理體系設(shè)計步驟一：薪酬策略設(shè)計碩旺咨詢顧問在前面各時期基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與宗申項目小組召開打算會議，以確定宗申的薪酬策略。在該時期中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題：宗申期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？通過不同的薪酬因素，宗申期望傳遞什么關(guān)鍵信息？宗申如何看待晉級概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計如何支持這種理念？哪些因素將阻礙個人的加薪幅度？獎勵方案在全面薪酬打算中發(fā)揮什么作用？要緊通過哪些方式來表彰個人績效？團隊績效？以及組織績效？該步驟旨在全面整合并明確宗申薪酬治理的綜合策略，并指導宗申當前項目設(shè)計以及以后全面薪酬治理的實踐。步驟二：薪酬市場分析了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準與薪酬方案。通常能夠通過下述方式來了解市場薪酬數(shù)據(jù)：碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中包括200多家公司。職位定價通常包括下列步驟：明確數(shù)據(jù)庫中現(xiàn)有的合理匹配對象；選擇宗申的基準匹配職位并對其與數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)職位進行匹配。分析并確認數(shù)據(jù)；向宗申提供最終報告。步驟三：固定工資治理體系設(shè)計在這一設(shè)計步驟，我們將整合前時期職位評價的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，關(guān)心宗申建立系統(tǒng)治理職員固定工資的方法。具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導下分析設(shè)計，提交建議方案，并通過與項目研討核證出最佳方案設(shè)計。我們將在該程序中確定下列設(shè)計內(nèi)容：固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確級不要求與定義；工資級不數(shù)量、工資級不幅度、中點值遞進率等等；各職位所處的工資級不以及相應的目標工資水平；固定工資治理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資治理等等。步驟四：可變薪酬打算設(shè)計當我們建立了有序的績效衡量體系后，進一步，我們能夠著眼于將關(guān)鍵指標衡量與浮動薪酬設(shè)計相結(jié)合，經(jīng)強化“績效文化”與強化“個人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)動職員積極性與責任感，以共同實現(xiàn)宗申的總體經(jīng)營目標。在該時期中，我們先前所制定的組織、部門/職能部門及職員個人層次的關(guān)鍵績效評估標準將與一定比例的職員個人薪酬直接掛鉤。在該步驟中，設(shè)計程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計會議，其中，碩旺公司將：介紹各種能夠滿足宗申所明確的要緊目標的各種備選取薪酬設(shè)計方案（例如：差不多工資審核與調(diào)整原則、浮動薪酬打算）。概括各種設(shè)計方案的造成意見與反對意見。與宗申共同修改和完善打算設(shè)計理念，直至制定出最終的方案/打算。該步驟結(jié)束是我們將預備一個完整的浮動薪酬方案，該方案將能夠有效地促使職員實現(xiàn)宗申總體經(jīng)營目標。步驟五：長期激勵體系設(shè)計宗申集團的持續(xù)、健康進展，離不開集團核心人員長期、不懈的努力與奉獻。創(chuàng)建核心人才的激勵、進展等措施以留住人才，同時將個人利益與企業(yè)利益長期結(jié)合起來，有效地減少核心人才的機會主義行為，為宗申集團打造一支職業(yè)經(jīng)理人團隊制造條件，是本步驟的目的。碩旺顧問將在前幾時期的基礎(chǔ)上，明確以下事項：集團核心人員的組成與分布。集團核心人員的能力與素養(yǎng)要求。集團核心人員的個人需求傾向。集團核心人員的鑒定與評估。碩旺顧問通過對宗申集團的真實了解，擬訂長期激勵打算策略，并提交初步建議方案，與宗申項目小組研討。在長期激勵策略指導下，我們將確定下列設(shè)計內(nèi)容：長期激勵模式。長期激勵資金來源。長期激勵治理與行使組織。長期激勵制度體系建立與完善。第五時期：體系支持模塊設(shè)計在通過前面幾個時期的設(shè)計之后，宗申集團的核心人力資源模塊已差不多建立起來；然而，人力資源作為一個有機的整體，在實施中要達到理想與現(xiàn)實的效果，還需一些相應的支持模塊來為核心模塊服務，以使人力資源成為一個完整的系統(tǒng)而為宗申進展服務。步驟一：招聘體系步驟二：培訓體系步驟三：職員進展體系步驟四：職員保障體系第六時期：實施與調(diào)整工作該時期旨在確定最行之有效的宗申集團打算實施方案，以及項目目標與實施過程的溝通方案，并依照實施具體細節(jié)對相應模塊進行調(diào)整。其中包括下列關(guān)鍵內(nèi)容：制定一個實施規(guī)劃；制定一個溝通策略；確定溝通渠道、目標聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作；預備一份用于引導溝通工作的詳細的溝通打算；對相關(guān)負責人和專業(yè)人士進行培訓，培養(yǎng)實施打算所必備的技能。該步驟結(jié)束時，我們能夠確保宗申成功地在組織內(nèi)部實施和溝通總體項目目標和結(jié)果。由于該步驟中的相關(guān)工作與實際設(shè)計結(jié)果息息相關(guān)，我們采納事前、事中操縱措施，充分了解實施的整個過程，以真實掌握實施各個環(huán)節(jié)與整個體系設(shè)計的各個子系統(tǒng)的吻合度，以利于我們準確、及時的采納修正措施，達到宗申集團咨詢項目的目標。

4、項目運作與治理4．1項目團隊層次領(lǐng)導層宗申集團碩旺公司領(lǐng)導關(guān)培蘭 領(lǐng)導層宗申集團碩旺公司領(lǐng)導關(guān)培蘭項目經(jīng)理宗申集團項目經(jīng)理宗申集團王興茂聯(lián)絡(luò)員責任層責任層薪酬與福利張泓目標治理與KPI制定任建文崗位評估與分析尹大超績效考評與治理劉學元薪酬與福利張泓目標治理與KPI制定任建文崗位評估與分析尹大超績效考評與治理劉學元職位分析與規(guī)范李錫元尹大超薪酬設(shè)計與治理張泓職位分析與規(guī)范李錫元尹大超薪酬設(shè)計與治理張泓劉大東績效考核與治理唐映紅尹大超織設(shè)計與規(guī)范王興茂尹大超企業(yè)研究與診斷王興茂唐映紅執(zhí)行層執(zhí)行層4．2項目成職員作職責4.2.1項目領(lǐng)導小組職責：向項目工作小組提供決策、支持和指導；解決在項目組層次無法解決的問題；簽署項目小組交付的時期性的項目成果；批準項目實施的提議；評估項目小組的工作及成果。4.2.2項目經(jīng)理職責：對整個項目的質(zhì)量和目標負責，確保項目的完成；向項目領(lǐng)導小組報告項目情況；向整個項目小組提供指導；建立項目的信息溝通制度，并確保渠道的暢通；對項目組的人員進行治理；項目成果的審核與把關(guān)。4．2．3宗申集團聯(lián)絡(luò)員職責：協(xié)調(diào)項目涉及到與宗申集團有關(guān)的部門及人員；負責組織提供項目所需的資料；配備相應的辦公條件及設(shè)備；組織項目工作人員參加宗申集團有關(guān)會議；負責與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)；負責安排項目工作人員的出差、食宿等。4．3時刻安排和進度表時期一：明確宗申集團經(jīng)營理念與思路，確認集團戰(zhàn)略（30天）時期二：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（30天）時期三：崗位定位與分析（30天）時期四A：績效治理體系設(shè)計（30天）時期四B：設(shè)計職權(quán)治理體系（20天）時期四C：薪酬治理體系設(shè)計（30）時期五：體系支持模塊設(shè)計（50天）時期六：實施與調(diào)整工作（40天）注：整個項目依據(jù)上面六個時期與內(nèi)容初步周期為九個月左右，具體可依據(jù)宗申集團的咨詢范圍與內(nèi)容進行確定。在每一時期，碩旺公司將向宗申集團提交詳細的工作打算。4．4項目操縱手段：4.4.1項目工作組成員溝通口頭溝通：項目實施過程中，雙方人員之間隨時口頭溝通書面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件/數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。要緊以電子郵件、信件、磁盤等格式存在，并在項目結(jié)束后保存1年以上，以備后期評估。4.4.2項目會議項目工作例會：項目成員每星期五召開一次項目工作例會.項目工作報告會：負責項目的項目經(jīng)理每月或項目每時期向宗申集團報告一次有關(guān)項目的進展情況4.4.3項目報告單一項目報告會：在每一項項目完成后,負責項目的項目經(jīng)理向宗申集團報告該項目的完成情況項目完成報告項目成果(文本/表格/方案/制度等)項目人職員作成績評估項目預期效果評估

5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務優(yōu)勢5.1“顧問+軟件”的人力資源治理全面解決方案碩旺公司的顧問模式為1+1，即人力資源治理顧問服務加自行研發(fā)的人力資源治理軟件，從而為客戶提供全新的、可持續(xù)進展的人力資源治理方案。將顧問提供的思維和規(guī)范化治理模式盡量通過人力資源治理軟件進行固化，既有利于客戶獨立實際操作，也有利于客戶在我們提供的治理改善方案的基礎(chǔ)上自我提升持續(xù)改善，在確保規(guī)范化持續(xù)作用于客戶同時，促進客戶企業(yè)文化建設(shè)的積存。碩旺HR-2000是目前國內(nèi)最先進的、治理功能最強大最全面的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專業(yè)顧問服務、人力資源專業(yè)治理工具、日常人事事務治理和IT技術(shù)，與市場上其它人事軟件相比，碩旺HR-2000的特點是將現(xiàn)代人力資源治理理念與中國企業(yè)的特點相結(jié)合，既保持了功能的先進性，又對國內(nèi)本土企業(yè)具有較大的親和力，適合國內(nèi)本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化，顧問服務在前軟件化服務在后，即使客戶臨時不需要人力資源治理軟件，我們顧問文字加數(shù)字的思維服務方式對客戶日后實行治理信息化起作積極作用。5.2“理論+實踐”的人力資源治理完整體系碩旺公司的人資源治理顧問均有碩士以上學位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實際治理經(jīng)驗，我們綜合目前世界上最先進的人力資源治理理論和治理工具，并結(jié)合中國本土文化和企業(yè)人力資源治理實踐，獨創(chuàng)包含目標體系、工作體系、職員體系、績效體系、薪酬體系等內(nèi)容的“五體投地”型人力資源治理體系，體現(xiàn)了我們對人力資源治理的戰(zhàn)略考慮和獨特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開發(fā)和實際操作，我們以“更新、開發(fā)、激勵、制衡、監(jiān)控”五大體系為核心，對人力資源所有的治理領(lǐng)域進行系統(tǒng)整合，通過軟件來宣導我們超前的人力資源治理理念和科學有效的操作流程。5.3“專業(yè)顧問+專家學者”的互補型戰(zhàn)略組合模式碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源治理理念、人力資源實務操作經(jīng)驗和人力資源診斷服務經(jīng)驗的專業(yè)顧問，他們一直浸淫于人力資源治理領(lǐng)域，恪守“客戶第一、專業(yè)科學、團隊協(xié)作、保守機密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務精神，是先進的人力資源治理理念和模式的倡導者與推行者。同時，碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量，與國內(nèi)知名院校的人力資源研究機構(gòu)合作，并聘請在國內(nèi)具有一定知名度的人力資源專家教授擔任常年顧問，在戰(zhàn)略理念及項目實施兩個層面為我們提供理論支持。5.4“專業(yè)+行業(yè)”的顧問配置模式碩旺公司擁有實力雄厚的人力資源專業(yè)顧問隊伍，均為人力資源治理領(lǐng)域里的“T”型人才，這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源治理理念和經(jīng)驗，又是專業(yè)領(lǐng)域的學術(shù)帶頭人，如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機構(gòu)設(shè)計專家、職務分析與崗位測評專家、績效治理專家、長期激勵專家、薪資建設(shè)專家、培訓專家、招聘專家等；同時，我們還依照顧問自身的學術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專業(yè)服務行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專家、服務業(yè)人力資源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。通過“專長+行業(yè)”的顧問配置模式，使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價值的經(jīng)驗、最擅長的工具服務于其最了解的企業(yè)，達致我們和客戶共同中意的雙贏局面。5.5“專業(yè)公司+綜合公司”的資源整合型服務模式碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務，以及與之相匹配的人力資源治理軟件專業(yè)公司，同時，在服務客戶的過程中碩旺公司還依托南晟德治理顧問機構(gòu)（國內(nèi)唯一獲得SGS\BSI雙論證的綜合性顧問集團：亞洲第一家獲準加入AMCF—全球治理顧問公司協(xié)會AssociateofManagementConsultingFirm的治理顧問公司）的力量，依據(jù)客戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應的生產(chǎn)治理、質(zhì)量治理、流程重組與再造、營銷策劃、ERP實施等的治理咨詢服務，以人力資源治理為核心關(guān)心客戶全面提升自己的治理素養(yǎng)，增強企業(yè)核心競爭力。5.6“專業(yè)顧問+企業(yè)經(jīng)理人”的項目運作模式。為保證人力資源項目有效運作，碩旺公司堅信“一個咨詢項目的成功一定是顧問與企業(yè)治理者緊密配合的結(jié)果”，因此我們始終堅持“顧問加企業(yè)經(jīng)理”型的項目運作模式，即由項目經(jīng)理帶領(lǐng)下的專業(yè)人力資源顧問團隊、軟件開發(fā)工程師團隊及由客戶選派的中高層治理團隊共同組成，以團隊合作的形式開展工作，其中特不強調(diào)顧問與客戶企業(yè)治理人員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團隊的力量，杜絕咨詢服務中個人英雄主義的痼疾與看問題的片面性，幸免因咨詢顧問師的變動而給客戶或項目帶來負面阻礙，又能讓客戶全過程參與項目運作，及時融合客戶有價值的經(jīng)驗和意見，并增加項目的透明度。5.7“改善+培訓”有效結(jié)合之客戶服務形式我們本著“授人以魚與授人以漁”之精神，在實施企業(yè)人力資源治理咨詢服務過程中，圍繞雙方約定之服務內(nèi)容我司將安排相應的國際前沿治理理念培訓及實際操作培訓課程，講授人力資源治理領(lǐng)域的最新理論和有用工具，同時傳輸客戶企業(yè)的理念及價值觀，培育客戶企業(yè)治理人員的治理意思和團隊精神，以期為客戶培養(yǎng)一批治理意識強、治理操作水平高的人力資源治理專業(yè)職員。培訓貫穿咨詢?nèi)^程。5.8“戰(zhàn)略+競爭力”相結(jié)合的人力資源治理考慮方式我們?yōu)槠髽I(yè)進行人力資源治理咨詢服務的差不多理念是將價值鏈的治理思想導入企業(yè)的治理過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標與核心競爭力，以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程治理為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶和企業(yè)價值鏈。我們基于企業(yè)戰(zhàn)略目標采納結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和治理制度、核心競爭力等幾個要緊的企業(yè)治理要素及其相互關(guān)系，將每個治理要素分成第一層次（基礎(chǔ)層——核心能力）、第二層次（中間層——核心業(yè)務）、第三層次（操作層——具體實力）等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進方向。凡有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和提高企業(yè)核心競爭力的屬人力資源治理領(lǐng)域的問題我們都能解決制造要素的吸納與開發(fā)制造要素的吸納與開發(fā)誰制造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值制造的主導要素（2:8法則）吸納一流人才，提升職員價值培訓開發(fā)評價機制與工具選人機制：選人的人或機構(gòu)如何承擔責任憑能力和業(yè)績，而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系企業(yè)KPI和責任中心績效治理循環(huán)分配機制和形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、資訊、學習，等等分享酬勞體系的建立兩金工程（金手銬和金飯碗）酬勞的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的酬勞水平確定核心是組織權(quán)力經(jīng)濟利益分享價值制造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）5.9“定性+定量”的咨詢投資收益率的獨特測量方法碩旺公司為客戶利益著想，敢于承諾將所收服務費用與為客戶企業(yè)提供的服務之有效性掛鉤，我們將利用世界頂尖顧問公司所用之六種類型的數(shù)據(jù)來評價咨詢活動所做出的實際貢獻。六種類型的數(shù)據(jù)反映在以下幾個方面：客戶的反映與中意度、客戶所學知識技能情況、咨詢方案的實施與應用情況、企業(yè)經(jīng)營績效、測算投資回報率、辯識無形資產(chǎn)。這六種類型的數(shù)據(jù)能夠在咨詢過程中收集，但這必須依客戶企業(yè)要求我們提供的服務層次而定。6、備選顧問介紹王興茂：人力資源治理、企業(yè)戰(zhàn)略、首席顧問師，碩士。多年大型企業(yè)集團人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、行政總經(jīng)理及市場總監(jiān)的任職經(jīng)驗。屬學者型治理人員，對企業(yè)戰(zhàn)略治理、組織設(shè)計、人力資源開發(fā)、職員生涯規(guī)劃、營銷策劃及企業(yè)文化建設(shè)有深刻的認識及實踐經(jīng)驗，從事企業(yè)治理改善多年。已成功輔導的企業(yè)有：深圳清華深訊科技有限公司、香港中大印刷集團、中國長城電腦股份有限公司、珠海姍拉娜集團、東方潮通信科技有限公司、深圳金活實業(yè)有限公司等大型企業(yè)，目前從事知識經(jīng)濟時代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、高科技企業(yè)高速進展之治理模式、新的營銷模式--客戶關(guān)系治理以及人力資源治理的進展趨勢的研究工作，曾發(fā)表《企業(yè)文化生生不息》、《企業(yè)組織變革》等十余篇。劉祖軻：清華大學MBA，深圳市十大金牌顧問，深圳市南晟德治理顧問機構(gòu)營銷和經(jīng)營戰(zhàn)略高級顧問，深圳市企業(yè)協(xié)會咨詢業(yè)專業(yè)委員會執(zhí)行委員，全國高級營銷經(jīng)理職業(yè)培訓班專職講師，深圳市民營企業(yè)家協(xié)會高級顧問。曾在國外從事國際貿(mào)易兩年，具有12年國內(nèi)外企業(yè)市場營銷和治理的豐富經(jīng)驗?；貒笙群笤跂|風汽車公司、華為公司、深圳瑞德豐公司擔任高級營銷經(jīng)理、營銷副總等職。著有《東風汽車銷售體系重構(gòu)研究》，發(fā)表過《中小型民營企業(yè)如何面向以后》、《贏得應變》及《企業(yè)七大競爭優(yōu)勢》等數(shù)十萬文字的論文和著作。擅長將現(xiàn)代營銷觀念、治理思想和工具應用于中國企業(yè)實際，精于企業(yè)營銷組織構(gòu)架