制造業(yè)薪酬設(shè)計實施方案

山東光明機器制造有限公司薪酬設(shè)計實施方案（討論稿）深圳市企業(yè)管理咨詢有限公司二零零六年四月目錄一、薪酬現(xiàn)狀分析··············································P03二、薪酬設(shè)計思想··············································P10三、主要框架說明··············································P16四、其他相關(guān)問題··············································P28本薪酬方案是公司組織變革實施方案的配套材料，亦是公司進行薪酬管理的綱領(lǐng)性文件，未來公司相關(guān)薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進行。注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在此方案中進行具體描述。一、薪酬現(xiàn)狀分析1.1薪酬整體情況分析1.2薪酬體系問題歸納目前公司存有三種薪酬體系工時計件制固定工資制銷售提成制適用對象從事定額生產(chǎn)運作，工作業(yè)績可通過計時或計件予以衡量的生產(chǎn)工人從事非定額業(yè)務(wù)運作的相關(guān)人員及高水平技術(shù)工人從事產(chǎn)品銷售的相關(guān)人員實施辦法保底工資420元/月以標準工時為基礎(chǔ)計算計件工資，適當考慮零活和新品試制等因素根據(jù)不同管理崗位，設(shè)定不同工資標準，但基本為固定工資，無變動績效工資保底工資800元，另加提成實施效果存在虛報工時、套取工時現(xiàn)象工資發(fā)放不透明對工人技能水平考慮較少工時定額標準不健全不準確部門忙閑不均，典型大鍋飯，內(nèi)部公平難以保證，無法有效激勵員工缺乏績效管理，無法進行工作價值衡量和引導(dǎo)員工工作銷售部負責人無提成，無法產(chǎn)生激勵未對產(chǎn)品和銷售人員進行差異化對待，導(dǎo)致銷售人員無積極性1.1整體薪酬情況介紹由于沒有配套的績效考核體制和實施辦法，員工薪酬上升的同時，積極性并沒有同步提高（數(shù)據(jù)來源：勞資科）內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意問卷調(diào)查：企業(yè)目前的薪酬考核體系是否合理？計時計件工資核算流程存有弊端制造部門各車間企管科財務(wù)科勞資科各車間主任統(tǒng)計相關(guān)工時提交工時完成情況匯總對車間工時情況進行審核是否需要進行調(diào)整對工時總量及單價進行調(diào)整是否對公司整體情況進行匯總，形成工資表財務(wù)總監(jiān)審批薪酬相關(guān)事項財務(wù)科組織進行工資發(fā)放存在虛報工時等不正常現(xiàn)象掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控（如新品開發(fā)）工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗和推測，準確性難以保證勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，部門管理職能失位現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端是員工工資未充分和部門經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風險和壓力全部由公司承擔根據(jù)小時單價和計件單價核算工資總額各車間根據(jù)工資總量和勞動完成情況進行個人分配對車間二次分配結(jié)果進行審核部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾銷售人員薪酬情況分析僅片長以上人員享有三輪車銷售人員薪酬保底工資（800元）產(chǎn)品提成出差補助話費補貼叉車銷售人員薪酬保底工資產(chǎn)品提成出差補助話費補貼銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準時發(fā)放），新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享受銷售人員薪酬管理存在問題僅片長以上人員享有老銷售人員均可享受，新招人員未定新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補助，其補助沒有按照地區(qū)情況進行分級管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符叉車銷售人員相關(guān)出差補助管理有漏洞，造成公司損失叉車銷售個人費用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損按“基本車型+變型加價”進行提成，一般10—20元/輛主要問題具體體現(xiàn)解決思路薪酬分配與員工貢獻不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵力度拉大內(nèi)部薪酬待遇差距，承認員工價值貢獻薪酬結(jié)構(gòu)過于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內(nèi)部各崗位不公平薪資結(jié)構(gòu)單一，無法多方面對員工進行激勵將薪酬項目進行細化，明確相關(guān)付薪要素建立相對合理的各薪酬項目比例薪酬與績效相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導(dǎo)向模糊建立薪點表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤通過標準業(yè)績工資設(shè)計將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關(guān)系崗位類別與薪酬種類不相配套公司內(nèi)部崗位眾多，人員素質(zhì)參差不齊，薪酬方案無法滿足實際需要固定工資無法有效激勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的薪酬方案建立崗位的等級工資制，激勵員工努力工作1.2薪酬體系問題歸納薪酬未起到應(yīng)有的激勵作用員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋員工要提高薪酬水平只能進入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域?qū)I(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬管理類銷售類技術(shù)類二、薪酬設(shè)計思想2.1薪酬體系設(shè)計原則2.2薪酬設(shè)計方法對比2.3薪酬設(shè)計總體框架2.1薪薪酬體系系設(shè)計原則則保證員工的的持續(xù)性和多樣化發(fā)發(fā)展承認員工貢貢獻，重在在激勵和鞭策，，推進公司司快速發(fā)展具有一定的的外部競爭爭性和內(nèi)部激勵性性鼓勵員工提提高崗位技技能，增強工工作能力按勞分配，，效益優(yōu)先先的原則薪酬水平與與企業(yè)效益益掛鉤，適應(yīng)企企業(yè)發(fā)展狀狀況員工可同步步分享企業(yè)業(yè)發(fā)展所帶帶來的效益益，實現(xiàn)短短、中和長長期效益的的有效結(jié)合合，并使企企業(yè)核心骨骨干人員和和投資人滿滿意薪酬體系將將按照價值值、能力和和貢獻進行行重新設(shè)計計2.2薪薪酬設(shè)計計方法對比比傳統(tǒng)的薪酬設(shè)設(shè)計方法操作作難度極大基本概念主要意義一般做法主要障礙工程周期調(diào)查企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平保證外部公平性建立強大的薪酬數(shù)據(jù)庫，且動態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)難得到，且不可比，無法直接套用1-2個月對企業(yè)現(xiàn)有各個職位進行價值評估，確定其等級和內(nèi)部價值排序保證內(nèi)部公平性因素評估法專家組打分工作量難以承受主觀性無法規(guī)避相互攀比難平衡4-6個月根據(jù)不同職位對企業(yè)的價值度不同，設(shè)計等級式薪酬結(jié)構(gòu)價值分配的主要體現(xiàn)形式薪酬包括崗位工資與績效工資兩部分，即總收入職位評價過于復(fù)雜，導(dǎo)致薪酬設(shè)計難以操作1-2個月薪酬收入與個人貢獻掛鉤體現(xiàn)獎懲作用通過KPI考核結(jié)果，調(diào)整薪酬總額或薪酬的變動部分考核基礎(chǔ)有爭議，影響積極性2個月薪酬調(diào)查1崗位評價2薪酬設(shè)計3績效考核4指導(dǎo)思想是做做“減法”，，通過考核來來做相應(yīng)扣除除對薪酬設(shè)計的的改革薪酬調(diào)查1崗位評價2薪酬設(shè)計3績效考核4價值觀方法論實操性薪資只是維持生存（養(yǎng)家糊口）的基本收入，相對固定簡化：以政府勞動部門公布的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，勞資雙方協(xié)商確定半個月企業(yè)競爭是價值鏈全方位的競爭，理論上不能有先天短板；全員經(jīng)營，都是價值創(chuàng)造者和一線人員不分職系，只要（行政）級別相同則職位價值相同（崗位價值不代表個人貢獻）1個月（含主要崗位描述）薪酬與考核激勵徹底分離根據(jù)薪資調(diào)查和崗位描述，直接制作薪點表1個月激勵是對崗位實際貢獻、而不是崗位價值的認可和鼓勵激勵與所在單元業(yè)績、而不是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享概念2個月指導(dǎo)思想是做做“加法”，，即在確?；竟べY前提提下，通過考核做額額外激勵工作重心在考考核（與基本本薪酬分離）），項目周期期大大縮短2.3薪薪酬設(shè)計總體體框架薪酬劃分為工工齡工資、年年終績效和基基本工資三大大部分基本工資年終績效浮動工資薪酬崗位工資工齡工資吸引員工為企企業(yè)長期服務(wù)務(wù)，并承認工工作經(jīng)驗的價價值與崗位價值和和員工綜合素素質(zhì)掛鉤與自身業(yè)績和和部門業(yè)績掛掛鉤，優(yōu)異表表現(xiàn)可獲得超超額獎勵先與公司或業(yè)業(yè)務(wù)單位整體體效益掛鉤，，再與自身貢貢獻掛鉤欄目主要特點附加說明基本工資崗位工資依據(jù)不同崗位特點，確定各自崗位的工資等級，體現(xiàn)崗位對企業(yè)的價值貢獻每月固定保持不變浮動工資浮動工資與管理人員、技術(shù)人員的業(yè)績掛鉤（通過月度考勤和季度考評體現(xiàn)）月度扣除，考評后按季度發(fā)放銷售回款提成用于銷售類員工，促進產(chǎn)品的市場銷售按月發(fā)放計時計件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價值按月發(fā)放基本工資將是是此次方案設(shè)設(shè)計重點員工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)月浮動工資=標準業(yè)績工工資（B）××個人考核系系數(shù)崗位工資（A）=等級工工資×分配比比系數(shù)員工達到公司司對該崗位基基本要求時，，即可獲得全全額工資員工自身績效效成績優(yōu)異時時，可獲得超超額獎勵崗位薪等薪級薪點數(shù)會計…15……5等141320131260121200…11……根據(jù)不同崗位位的薪點數(shù)，，確定崗位的的相應(yīng)等級工工資等級工資=薪薪點數(shù)×薪點點值將等級工資一一拆為二，劃劃撥出一部分分對員工進行行考核等級工資=崗崗位工資（A）+標標準業(yè)績工資資（B）等級工資是工工資體系的基基礎(chǔ)崗位工資與標標準業(yè)績工資資分配比例根根據(jù)崗位性質(zhì)質(zhì)和公司要求求進行設(shè)定示例三、主要框架架說明3.1等等級工資設(shè)計計說明3.2相相關(guān)職等序列列劃分3.3薪薪酬結(jié)構(gòu)細化化說明3.4薪薪酬總額確定定說明等級工資設(shè)計計結(jié)合本地實際際情況，最低低等級工資起起薪點點數(shù)定定為450，，最高等級工工資薪點上限限定為5500，最高等等級工資與最最低等級工資資的比值為12.2倍；；薪點值直接影影響公司整體體薪酬調(diào)整水水平，具體點點值數(shù)可根據(jù)據(jù)企業(yè)效益進進行調(diào)整（暫可定義義為1點/元元，未來企業(yè)業(yè)效益好，可可調(diào)整為1.2元/點，，依次類推））考慮員工的未未來職業(yè)發(fā)展展需要和崗位位評價、定級級需要，將其其崗位共分為為30級等級工資說明明各崗位在等級級工資中將占占據(jù)一定的薪薪帶區(qū)間，上上限代表任職職資格的最高高目標，下限限代表任職資資格的最低要要求員工以崗定薪薪，薪隨崗變變，實現(xiàn)薪酬酬與崗位價值值的掛鉤，具具體崗位工資資等級按照排排序法進行操操作（相關(guān)崗位只只要級別相同同，其崗位價價值視為相同同，等級工資資就保持相同同）等級工資用途途固定工資和標標準業(yè)績工資資的計算基數(shù)數(shù)事病假工資計計算基數(shù)其他相關(guān)基數(shù)數(shù)3.1等等級工資設(shè)計計說明等級工資分為為10等30級具體薪點表說說明職等一等二等三等四等五等職級123456789101112131415薪點值4504805105505906306807307808909801050115012501350職等六等七等八等九等十等職級161718192021222324252627282930薪點值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等級差值30405090100150200250300500設(shè)計思想：為體現(xiàn)不同崗崗位的價值貢貢獻，員工的的崗位價值越越高，其崗位位的級別差值值也就越大，，其崗位等級級差將逐漸遞遞增具體操作：將各崗位分級級列等，在最最高薪點值與與最低薪點值值之間劃分為為10等29級，三級為為一等，每等等級差均不同同3.2相關(guān)關(guān)職等序列劃劃分職位序列（代號）適用崗位職等12345678910高管序列（GG）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理助理√√中干序列（ZG）各職能部門負責人、各事業(yè)部部長√√基層序列（JC）各事業(yè)部科長、車間主任、各部門主管等等√√√普通序列（PT）各職能部門、業(yè)務(wù)單位事務(wù)人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員√√√專業(yè)序列（ZY）公司各相關(guān)技術(shù)和專業(yè)崗位√√√√√√根據(jù)崗位分布布現(xiàn)狀，將公公司崗位分為為以下六種職職位序列，并并進行職等劃劃分3.3薪薪酬結(jié)構(gòu)細化化說明崗位工資依據(jù)員工所從從事的崗位工工作對企業(yè)的的價值，所給給予的固定薪薪資崗位工資=等等級工資×分分配比重系數(shù)數(shù)崗位工資將按按月考勤情況況發(fā)放職系等級工資崗位工資比重標準業(yè)績工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位位工資所占等等級工資比重重分配表員工的崗位工工資不與其考考核業(yè)績掛鉤鉤，但應(yīng)與其其月度考勤分分數(shù)掛鉤實得崗位工資資=應(yīng)得崗位位工資×月度度考勤分數(shù)生產(chǎn)系列主要要工種和銷售售人員崗位工工資按照100%發(fā)放，，不計標準業(yè)業(yè)績工資浮動工資按季季度考評發(fā)放放浮動工資依據(jù)員工所從從事的崗位工工作績效表現(xiàn)現(xiàn)，所進行的的獎懲激勵浮動工資=標標準業(yè)績工資資×員工考核核系數(shù)員工考核結(jié)果果對應(yīng)考核系系數(shù)表考評結(jié)果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.51.210.5不同的考核分分數(shù)對應(yīng)不同同的考核結(jié)果果舉例：假如一名技術(shù)術(shù)員，他的等等級工資根據(jù)據(jù)薪點表應(yīng)該該是1800元，其中1600元為為固定工資，，200元為為標準業(yè)績工工資。按照月月度扣除的規(guī)規(guī)定，到季度度末時，其扣扣除的標準業(yè)業(yè)績工資總額額為600元元，事業(yè)部部部長對其進行行考評，如果果考評業(yè)績?yōu)闉閮?yōu)，其發(fā)放放的浮動工資資應(yīng)為：600×1.5=900元如果考核為差差,其發(fā)放的的浮動工資應(yīng)應(yīng)為:600×0.5=300元意義：員工發(fā)放浮動動工資的水平平將與個人的的工作表現(xiàn)和和工作績效相相聯(lián)系為避免個人業(yè)業(yè)績、部門業(yè)業(yè)績和公司業(yè)業(yè)績相互脫離離，建議每季季度對部門績績效評價進行行強制分檔，，進而將員工工的考評結(jié)果果分布與部門門績效掛鉤。。公司每季度對對職能部門和和業(yè)務(wù)單位兩兩大體系的績績效分別進行行評價，原則則上業(yè)績?yōu)椤啊皟?yōu)”的部門門不能超過1個，業(yè)績?yōu)闉椤安睢钡牟坎块T不能少于于1個部門員工業(yè)績分布比例部門負責人考核結(jié)果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門績效分檔檔原則部門績效對員員工考核影響響表具體人員考核核結(jié)果分布比比例可根據(jù)部部門人數(shù)等實實際情況進行行調(diào)整員工考評結(jié)果果將與部門績績效有效掛鉤鉤舉例：假如一個事業(yè)業(yè)部有10名名員工，如果果事業(yè)部部長長怕得罪人，，可能季度考考評會出現(xiàn)部部門員工考評評結(jié)果都很好好，但部門整整體業(yè)績卻很很差的局面。。為避免這種種現(xiàn)象的發(fā)生生，按照上述述規(guī)定可能會會出現(xiàn)以下情情況：如果公司對事事業(yè)部部長考考評結(jié)果為““差”的話，，按照公司規(guī)規(guī)定，盡管可可能該部門員員工的個人業(yè)業(yè)績會比其他他部門的員工工表現(xiàn)好，但但事業(yè)部內(nèi)部部必須有4名名考評結(jié)果為為“差”的員員工，員工必必須要承擔部部門整體業(yè)績績不佳的損失失，反之亦然然意義：依照上述規(guī)定定，將會增大大各部門負責責人的壓力和和動力，也將將使員工利益益更緊密的和和公司利益結(jié)結(jié)合在一起對銷售人員采采取“底薪+提成”相結(jié)結(jié)合的薪酬政政策銷售回款提成成產(chǎn)品月度提成成對公司的不同同產(chǎn)品，建議議采取不同的的產(chǎn)品提成辦辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)現(xiàn)利潤空間少少，為鼓勵人人員推銷毛利利潤空間大的的相關(guān)產(chǎn)品，，提成采取銷銷售數(shù)量和相相對利潤相結(jié)結(jié)合的辦法，，由公司總部部和產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部根據(jù)市場場變化情況，，共同制訂具具體的提成標標準和要求三輪車產(chǎn)品提提成=產(chǎn)品相相對利潤×產(chǎn)產(chǎn)品銷售數(shù)量量×提成比例例叉車等工程機機械產(chǎn)品為公公司未來的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展方向向，對其應(yīng)加加大新產(chǎn)品銷銷售力度叉車產(chǎn)品提成成=產(chǎn)品最低低提成+（銷銷售價格—底底價）/（1+相關(guān)稅率率）×提成比比例配件件產(chǎn)產(chǎn)品品相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定，，可可建建議議配件件產(chǎn)產(chǎn)品品提提成成=（（產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售價價格格——底底價價））××提提成成比比例例適用用于于各各產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部的的銷銷售售科科長長及及一一般般業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員銷售售提提成成遵遵循循““貨貨款款不不到到位位，，無無提提成成””的的原原則則銷售售提提成成按按月月發(fā)發(fā)放放具體體提提成成辦辦法法參參見見公公司司相相關(guān)關(guān)文文件件薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)細細化化說說明明（（4））計時時計計件件工工資資主要要適適用用于于制制造造事事業(yè)業(yè)部部生生產(chǎn)產(chǎn)崗崗位位主主要要操操作作工工人人計時時計計件件工工資資按按月月發(fā)發(fā)放放計時時計計件件工工資資相關(guān)關(guān)計計時時計計件件標標準準可可由由制制造造事事業(yè)業(yè)部部內(nèi)內(nèi)部部制制訂訂，，報報公公司司人人力力資資源源部部審審批批后后，，開開展展實實施施不同工工種的的計時時計件件標準準應(yīng)根根據(jù)不不同崗崗位的的技術(shù)術(shù)需求求、復(fù)復(fù)雜程程度、、部門門業(yè)績績狀況況等綜綜合情情況統(tǒng)統(tǒng)籌考考慮，，進行行設(shè)計計計時計計件提提成標標準應(yīng)應(yīng)保持持適當當穩(wěn)定定，并并兼顧顧部門門的經(jīng)經(jīng)濟效效益狀狀況計時計計件計計算流流程圖圖產(chǎn)品事事業(yè)部部與制制造事業(yè)部部進行行交易易制造事事業(yè)部部根據(jù)據(jù)合同同金額計計算相相關(guān)開開支事業(yè)部部得出出應(yīng)有有的人工工成本本根據(jù)工工藝特特點將將人工成成本分分解到到各車間間各車間間根據(jù)據(jù)各崗崗位工時、、工件件完成成情況進行行分配配計時計計件提提成在在一定定程度度上從從以前前的““由下下向上上匯報報”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成成為了了“由由外向向內(nèi)倒倒推””，實實現(xiàn)了了個人人效益益與部部門效效益的的結(jié)合合現(xiàn)有工工資總總額結(jié)結(jié)構(gòu)很很不合合理3.4薪薪酬酬總額額確定定說明明目前工工資總總額中中，直直接創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的定額額人員員工資資比重重明顯顯小于于非定定額人人員。。非定定額人人員數(shù)數(shù)量過過多，，造成成工資資總額額與企企業(yè)效效益明明顯不不匹配配新的組組織架架構(gòu)下下，管管理人人員和和輔助助人員員比重重將大大大減減少，，而生生產(chǎn)人人員、、技術(shù)術(shù)人員員及銷銷售人人員比比重將將增加加，公公司直直接創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的人員員比重重將得得到增增加2005年8月份至2006年2月份工資統(tǒng)計情況月份工資總額（元）計時計件工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98公司薪薪酬總總額將將與企企業(yè)的的經(jīng)營營業(yè)績績掛鉤鉤一般企業(yè)做做法以企業(yè)業(yè)年度度/季季度的的經(jīng)營營收入入或經(jīng)經(jīng)營利利潤等等相關(guān)關(guān)經(jīng)營營指標標為基基數(shù)，，乘以以在確確保公公司利利潤下下的人人工成成本比比例，，來確確定公公司工工資的的發(fā)放放總額額這種方式式將能將將企業(yè)效效益與個個人利益益有效結(jié)結(jié)合，使使企業(yè)和和個人共共同承擔擔經(jīng)營風風險光明目前做法法非定額人人員按照照既定崗崗位工資資標準發(fā)發(fā)放工資資，工資資水平?jīng)]沒有與企企業(yè)經(jīng)營營效益掛掛鉤這種方式式?jīng)]有使使員工利利益和企企業(yè)利益益有效結(jié)結(jié)合，也也嚴重損損害了投投資人的的利益改良辦法法將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營效益益與薪酬酬總額掛掛鉤，在在目前公公司不盈盈利的狀狀況下，，可以考考慮以減減虧額（（相對盈盈利）為基數(shù)進進行計算算，根據(jù)據(jù)上季度度的相關(guān)關(guān)經(jīng)營業(yè)業(yè)績，決決定下季季度的薪薪酬發(fā)放放總額，，并調(diào)整整相應(yīng)薪薪點值工資總額額包括員員工基本本工資、、月度績績效工資資（不包包括年終終獎金、、銷售提提成、計計時計件件提成等等）公司季度度薪酬總總額=公公司上季季度減虧虧額×工工資提成成率計算公式式季度減虧額X萬以上X—X萬X—X萬X—X萬X萬以內(nèi)工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多多，虧的的越多薪酬體系系將平衡衡企業(yè)相相關(guān)利益益方利益益公司利益益部門利益益?zhèn)€人利益益公司的經(jīng)經(jīng)營狀況況將決定定其薪酬酬發(fā)放總總額部門負責責人的業(yè)業(yè)績將決決定內(nèi)部部員工考考評結(jié)果果分配比比重員工個人人經(jīng)營業(yè)業(yè)績將影影響部門門和公司司的整體體經(jīng)營業(yè)業(yè)績有利于發(fā)發(fā)揮團隊隊合作精精神，培培養(yǎng)積極極、進取取的經(jīng)營營風格有效避免免以前公公司業(yè)績績與回報報相脫離離的現(xiàn)象象，減少少企業(yè)的的經(jīng)營風風險和實實際損失失增強每個個崗位的的責任感感和經(jīng)營營壓力，，全員關(guān)關(guān)心企業(yè)業(yè)經(jīng)營建立相互互制約、、相互促促進、利利益共生生的三角角關(guān)系四、其他他相關(guān)問問題4.1新新工工資體系系進入4.2工工資資體系的的調(diào)整4.3企企業(yè)業(yè)薪點一一覽表4.1新新工工資體系系進入公布薪酬方案，明確各相關(guān)崗位具體薪資待遇員工進行相關(guān)崗位競聘，或由部門負責人進行組閣員工按照相關(guān)從事崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其自身情況，再定位在薪等中的具體薪級新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關(guān)于工資資體系的的說明：：員工在發(fā)發(fā)生兼職職的情況況下，其其工資水水平將按按照相關(guān)關(guān)崗位較較高工資資水平進進入員工工資資在沒有有改變崗崗位的情情況下，，原則上上不應(yīng)低低于該職職系最低低工資，，也不應(yīng)應(yīng)高于該該職系最最高工資資，具體體可由部部門負責責人提出出，人力力資源部部審批（（一般情情況下應(yīng)應(yīng)從崗位位最低等等級工資資開始））若員工表表現(xiàn)優(yōu)異異，則通通過管理理渠道的的晉升或或轉(zhuǎn)換到到其他職職系，進進行職業(yè)業(yè)生涯的的重新規(guī)規(guī)劃員工在平平級調(diào)動動后不屬屬于同一一職系的的，按向上靠攏攏的原則，，確定為與與原級別最最接近的級級別4.2工工資體系系的調(diào)整整體調(diào)整個別調(diào)整公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和社會水平進行調(diào)整，調(diào)整周期根據(jù)企業(yè)需要進行，建議可根據(jù)季度薪酬總額調(diào)整相關(guān)點值整體調(diào)整工資，由公司根據(jù)相應(yīng)薪點值予以調(diào)整，具體薪酬調(diào)整比例由公司董事會決定以下情況可晉升一級累計二年考核結(jié)果為“優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者、工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級以下情況下下調(diào)一級當年考核結(jié)果為“差”（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級）連續(xù)兩年考核結(jié)果為“差”，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位最低工資級別）薪點調(diào)整考核調(diào)整職系調(diào)整若員工職系發(fā)生變動，則員工工資等級變動到與當前崗位工資等級最接近的工資等級崗位調(diào)整員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應(yīng)崗位當前職系的最接近的工資等級4.3具具體薪點點表分析職等職級工資薪點高管（GG）中管（ZG）基層干部（JG）普通（PT）專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT1職系相關(guān)崗位崗位工資等級高管人員（GG）總經(jīng)理GG4—GG6副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師GG3—GG5總經(jīng)理助理GG1—GG3中層干部（ZG）各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3－ZG6各職能部門部長ZG2－ZG5各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1－ZG4基層干部（JG）各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3－JG7主管級人員（含法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、技術(shù)、質(zhì)量等）JG1－JG5銷售科長JG1－JG3普通職工（PT）職員（文員、修圖員、文秘、法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、質(zhì)量等）保障工種（水、電、氣、設(shè)備維護、司機等）PT7－PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務(wù)員PT4－PT6輔助工種（搬運、保潔、保安、食堂等）PT1－PT3專業(yè)體系（ZY）高級工程師、高級會計師、高級審計師、高級技師ZY13—ZY17工程師、會計師、審計師、技師ZY7—ZY12助理工程師、助理會計師、助理審計師、助理技師、技術(shù)員、工藝員、質(zhì)檢員、會計員、審計員、統(tǒng)計員等ZY1—ZY6相關(guān)崗位職職位薪資等等級劃分表表對薪等表的的說明（1）為何董事會會秘書薪酬酬級別較高高？在組織設(shè)計計方案中，，董事會秘秘書由行政政辦公室主主任兼任，，他不但要要負責為公公司經(jīng)營班班子成員服服務(wù)，同時時也要為公公司法人治治理機構(gòu)服服務(wù)，因此此其工資級級別相對較較高。在上上市公司董董事會秘書書為高管成成員。為何事業(yè)部部部長薪酬酬級別比職職能部門部部長薪酬級級別高？事業(yè)部部長長作為公司司業(yè)務(wù)單位位負責人，，承擔的經(jīng)經(jīng)營責任和和工作壓力力相對較大大，其回報報也應(yīng)較高高，同時也也體現(xiàn)公司司鼓勵相關(guān)關(guān)人員充實實到業(yè)務(wù)一一線，帶動動公司業(yè)務(wù)務(wù)成長的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖為何各科室室科長/車車間主任比比主管級人人員工資高高？各事業(yè)部科科室科長、、車間主任任所承擔的的工作壓力力和工作內(nèi)內(nèi)容都較各各主管人員員工作壓力力大，因此此其薪酬級級別相對較較高普通系列中中各崗位工工資等級排排序的依據(jù)據(jù)是什么？？保障工種和和職員的工工作技能要要求高，同同時他們的的薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)中由于沒沒有計時計計件工資或或各種補貼貼，因此其其標準較高高主要工種有有一定技術(shù)術(shù)含量，而而輔助工種種的技術(shù)含含量最少（（多數(shù)都可可外包），，因此等級級工資相對對較低，但但是由于有有計時計件件工資或其其他各種補補助，因此此總的薪酬酬總量仍將將可能較高高普通序列的的員工工資資標準的定定位，一是是要考慮滿滿足員工的的基本正常常生活需求求，二是鼓鼓勵員工努努力工作，，通過為企企業(yè)創(chuàng)造價價值獲得高高薪酬為何沒有對對銷售人員員進行單獨獨的銷售序序列劃分？？銷售人員將將實行穩(wěn)定定的固定工工資，其價價值創(chuàng)造通通過提成進進行體現(xiàn)，，沒有必要要對崗位價價值再進行行等級細分分對銷售人員員銷售技能能、銷售業(yè)業(yè)績將通過過增發(fā)相關(guān)關(guān)補助、提提高提成標標準進行體體現(xiàn)對薪等表的的說明（2）員工在自身身崗位上進進行發(fā)展，，當其工資資處于該崗崗位最高等等級工資時時，員工可可按以上三三方面途徑徑進行職務(wù)務(wù)晉升或職職系轉(zhuǎn)換，，其薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)也按照照轉(zhuǎn)換后的的方式進行行操作如某一員工工為車工，，當他的工工資處于車車工的最高高級別時，，如想增加加工資待遇遇，一是可可考慮由車車工晉升為為車間主任任、科室科科長等，二二是進行職職系轉(zhuǎn)換，，由普通員員工轉(zhuǎn)換到到技術(shù)體系系，改為技技師或高級級技師員工若不發(fā)發(fā)生職位晉晉生或職系系轉(zhuǎn)換，原原則上薪酬酬等級不考考慮變動，，以激勵員員工不斷進進取，努力力提高自身身素質(zhì)銷售人員其其業(yè)務(wù)發(fā)展展途徑可根根據(jù)管理渠渠道進行晉晉升，或通通過努力工工作，獲得得相關(guān)高哦哦提成或補補助得以價價值體現(xiàn)專業(yè)序列管理序列對員工晉升升發(fā)展的說明明按照管理崗崗位相關(guān)等等級進行發(fā)發(fā)展按照技術(shù)和和專業(yè)水平平進行發(fā)展展員工未來發(fā)展途徑高級工程師師工程師助助理工程師師技術(shù)員總經(jīng)理副副總經(jīng)理理部長長科科長長職職員員對薪等表的的說明（3）對生產(chǎn)工人人薪酬的說明明對于主要工工種的生產(chǎn)產(chǎn)工人，保保底工資