成本控制與彈性預(yù)算概述課件

成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司財務(wù)二部講師：譚前成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司講師：譚前1內(nèi)容大綱一.成本控制﹔1.定義﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成﹔3.成本控制的原則﹔4.成本控制的方法：內(nèi)容大綱一.成本控制﹔2內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：供應(yīng)鏈成本控制﹔成本預(yù)算控制及彈性預(yù)算﹔責(zé)任中心成本控制﹔目標(biāo)成本規(guī)劃﹔質(zhì)量成本控制。內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：3二.彈性預(yù)算1.定義﹔2.彈性預(yù)算的特點﹔3.彈性預(yù)算的編制﹔4.彈性預(yù)算的運用。二.彈性預(yù)算4一.成本控制概述﹔定義：成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額一.成本控制概述﹔定義：52.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級的小預(yù)算組成的﹔這些單位作為責(zé)任中心，必須有十分明確的，由其控制的行動范圍﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)62.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)也就是責(zé)任會計系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計量，傳送和報告成本控制使用的信息﹔(1)在實際業(yè)務(wù)開始之前，預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動﹔(2)對實際發(fā)生的成本，取得的收入和利潤，以及占有的資金等，要按責(zé)任中心來匯集和分類，并與預(yù)算的口徑一致﹔(3)期末要編制業(yè)績報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。2.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)72.成本控制系統(tǒng)的組成3.考核制度考核制度是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素﹔4.獎勵制度獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。2.成本控制系統(tǒng)的組成83.成本控制的原則1.經(jīng)濟原則指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益﹔2.因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)，部門，崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法﹔3.成本控制的原則1.經(jīng)濟原則93.成本控制的原則3.全員參加原則成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成4.領(lǐng)導(dǎo)推動原則由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來推動3.成本控制的原則3.全員參加原則10成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理早期的觀點認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)內(nèi)部的一個過程，它是把從企業(yè)外部采購的原材料或零部件，通過企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，銷售等活動，再傳遞到供應(yīng)商或客戶手中的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限在企業(yè)內(nèi)部操作的層面上，供應(yīng)鏈管理的重點是企業(yè)自身資源的利用效率。如今，供應(yīng)鏈的概念更加關(guān)注圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，供應(yīng)鏈成為圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間品以及最終產(chǎn)品，再通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，包括供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及最終用戶的網(wǎng)連結(jié)構(gòu)。成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制11供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理主要集中于庫存的管理，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和滿足客戶需求之間的緩沖手段?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)視為一個整體，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共同分擔(dān)采購，生產(chǎn)，分銷和銷售等一系列職能。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理﹔(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃﹔(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)，資源，設(shè)備等的評價，選擇和定位)供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：12供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理﹔(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理，生產(chǎn)集成化計劃，跟蹤和控制﹔(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運輸，庫存，包裝等)管理﹔(7)企業(yè)間資金流管理(匯率，成本等問題)(8)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物13供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的總成本最小，成本控制滲透到供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)的成本會計比較，供應(yīng)鏈成本控制呈現(xiàn)出以下特點：(1)傳統(tǒng)成本會計更強調(diào)資金的控制，供應(yīng)鏈成本控制在資金之外，更加強調(diào)實物流的控制，比如存貨管理，物流管理等等。(2)供應(yīng)鏈成本與業(yè)務(wù)結(jié)合得更加緊密，成本控制的實施者從戰(zhàn)略制定者到來自采購，生產(chǎn)，銷售，財務(wù)等部門的人員，從而參與人員的多樣性，不難看到成本控制更加具有集成性。(3)傳統(tǒng)的成本控制是在企業(yè)內(nèi)部實施的，供應(yīng)鏈成本控制則延伸到企業(yè)之間。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實現(xiàn)整個14供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購成本是從供應(yīng)商處購得的包含運費在內(nèi)的產(chǎn)品取得成本，這些成本通常構(gòu)成了產(chǎn)品成本中較大的組成部分。(2)訂貨成本包括員工為下訂單而花費的時間，與供應(yīng)商聯(lián)系的費用等，它通常隨著訂貨次數(shù)的增加，隨著每次訂貨量的增加而下降。(3)持有成本包括存貨占用的資金，場地租金，保險費，存貨損耗以及存儲費用等等。(4)缺貨成本當(dāng)客戶需要某種產(chǎn)品而公司又沒有充足的產(chǎn)品提供時，就人發(fā)生缺貨成本。面對缺貨帶來的額外訂貨成本及相關(guān)運輸費用，或因為缺貨而失去一筆銷售，并遭受信譽損失。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購成本是從供應(yīng)商處15供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量模型存貨管理面臨的一個問題是確定每次向供應(yīng)商訂貨的最佳數(shù)量以及時間。每次訂貨量大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本就會降低﹔但存貨的持有成本會上升。經(jīng)濟訂貨量模型就是試圖找到每次訂貨的最優(yōu)數(shù)量(EOQ),使得訂貨成本和持有成本之和最小。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量模型16供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OEOQ供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OE17供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量的計算：某企業(yè)每年耗用材料3600千克(D)，該材料單位成本10元(U)，單位儲存成本為2元(Kc)，一次訂貨成本25元(K)。則：最佳訂貨量Q=√(2*D*K)/Kc=√2*3600*25/2=√180000/2=300供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量的計算：18供應(yīng)鏈成本控制-采購控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點：(1)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變﹔(2)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變﹔(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈成本控制-采購控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點：19成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管理者這樣描述預(yù)算在企業(yè)中的作用：“在我看來，預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營的藍(lán)圖，就象建筑師蓋房子前的設(shè)計圖紙一樣，它幫助我們認(rèn)清目標(biāo)，了解未來的輪廓，將我們企業(yè)的目標(biāo)用貨幣的形式表達(dá)出來，并且將它呈現(xiàn)在各級管理者面前，指引所有人的行動。它還為衡量業(yè)績提供共同的標(biāo)準(zhǔn)?！背杀绢A(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管20成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用(1)預(yù)算可以使計劃目標(biāo)進一步明確化，具體化﹔(2)預(yù)算可以協(xié)調(diào)企業(yè)的全部經(jīng)營活動﹔(3)預(yù)算是控制日常經(jīng)濟活動的標(biāo)準(zhǔn)﹔(4)預(yù)算是評價工作績效的依據(jù)。成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用21成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系1.預(yù)算管理機構(gòu)該機構(gòu)由企業(yè)的最高管理層，預(yù)算的高級管理人員及會計部門組成﹔2.預(yù)算編制管理預(yù)算編制可以采用自上而下，自下而上或上下結(jié)合的主動參與性編制方法，具體有靜態(tài)預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算和零基預(yù)算等﹔3.預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格的控制。4.預(yù)算的考評體系成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系22成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)算和零預(yù)算﹔增量預(yù)算方法簡稱增量預(yù)算，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點：簡單易行，缺點：受原有費用項目的限制，容易滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”﹔零基預(yù)算不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或數(shù)據(jù)，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點：彌補了增量預(yù)算的不足，對以前存在費用的合理性進行了反思，不受現(xiàn)在費用項目的制約，因而更有利于成本和費用的長期抑減。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)23成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。優(yōu)點：能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果﹔缺點：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，無法根據(jù)環(huán)境變化及時修正預(yù)算，缺乏靈活性﹔滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：(1)透明度高﹔(2)及時性強﹔(3)連續(xù)性好﹔(4)完整性和穩(wěn)定性突出。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)24成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長短不同，分為長期預(yù)算和短期預(yù)算﹔(4)按照預(yù)算的編制基礎(chǔ)不同，分為靜態(tài)預(yù)算.彈性預(yù)算和以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長短不同，分為長期25成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔(2)銷售預(yù)測﹔(3)生產(chǎn)預(yù)算﹔(4)采購預(yù)算﹔(5)直接人工成本預(yù)算﹔(6)制造費用預(yù)算﹔(7)產(chǎn)品銷售成本預(yù)算﹔(8)營銷和管理費用預(yù)算﹔(9)利潤預(yù)算。成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔26二.彈性預(yù)算

定義：彈性預(yù)算，是指企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。二.彈性預(yù)算

定義：27彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍。(2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的便于在計劃期終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(應(yīng)達(dá)到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核，建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點28彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計量單位﹔編制彈性預(yù)算，要選擇一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計量單位。(2)確定適用的業(yè)務(wù)量范圍﹔一般來說，可定在正常生產(chǎn)能力的70%~110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計量單位﹔29彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系﹔本量利研究，以成本和數(shù)量的關(guān)系研究為基礎(chǔ)，通常被稱為成本性態(tài)研究。成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系。業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的標(biāo)志量。它可以是產(chǎn)出量也可以是投入量﹔可以使用實物度量，時間度量，也可以使用貨幣度量﹔業(yè)務(wù)量變化后，各項成本有不同的性態(tài)，大體上可分為三種：固定成本(不受業(yè)務(wù)量影響的成本)﹔變動成本(隨業(yè)務(wù)量增長而正比例增長的成本)﹔混合成本是隨業(yè)務(wù)量增長而增長，但與業(yè)務(wù)量增長不成正比例的成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量30彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式表達(dá)。多水平法(列表法)﹔在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同的水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。公式法只在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動成本)，便可以利用公式計算任一業(yè)務(wù)量(x)的預(yù)算成本(y).彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計算各項預(yù)算成本，并用一定的方31彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機器工時)420480540600660占正常生產(chǎn)能力百分比70%80%90%100%110%變動成本：運輸費用(b=0.2)8496108120132電費(b=1.0)420480540600660消耗品(b=0.1)4248546066合計546624702780858混合成本：修理費440490544600746油料180220220220240合計620710764820986固定成本折舊費300300300300300管理人員工資100100100100100合計400400400400400總計15661734186620002244彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機32彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(機器工時)420~660項目固定成本(每月)變動成本(每月)運輸費0.20電費1.00消耗品0.10修理費85(備注)0.85油料0.20折舊費300管理人員工資100合計5932.35備注當(dāng)業(yè)務(wù)量超過600工時后，修理費的固定部分上升為185元彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(33彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用(1).控制支出由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出成本的限額，使有關(guān)的人在限額內(nèi)花錢用物，才能有效地控制支出﹔(2)評價和考核成本控制業(yè)績每期結(jié)束后，需要編制成本控制情況的報告，對各部門成本預(yù)算情況進行評價和考核。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用(1).控制支出34彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出的工具。在計劃期開始時，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)﹔在計劃期結(jié)束后，可用于評價和考核實際成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出35責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同，可分為四類：成本中心：成本中心的管理者僅負(fù)責(zé)成本和費用﹔收入中心：收入中心的管理者僅負(fù)責(zé)收入﹔利潤中心：利潤中心的管理者不但負(fù)責(zé)成本，費用，而且要負(fù)責(zé)收入﹔投資中心：管理者不僅負(fù)責(zé)收入，成本，費用，還要負(fù)責(zé)投資，有權(quán)調(diào)節(jié)資產(chǎn)投資規(guī)模，它將責(zé)任的概念擴展到最大。責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同36責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心能夠計量其耗費并通過行為加以控制的成本，否則，就是不可控成本。該定義有兩個要點：(1)成本可歸屬于特定的責(zé)任中心﹔(2)這里所說的控制是指的具有重大影響，并不要求完全控制所有的可控成本都是直接成本，然而并非所有的直接成本都是可控成本﹔不可控成本向可控成本的轉(zhuǎn)換有兩條途徑：(1)改變成本分配基礎(chǔ)﹔(2)分權(quán)責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心37責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：如果一項成本的耗費數(shù)量能夠被基于工程技朮而準(zhǔn)確估計，該項成本即為技朮成本。例如：直接材料，直接人工費用任意性成本：指責(zé)任中心經(jīng)理能夠在其處理權(quán)限里或在一定限度內(nèi)調(diào)整的成本(也稱為計劃項目成本或管理成本)。如：研究發(fā)展成本，廣告費用，交酬費用等，在大多數(shù)公司里，任意性成本的范圍包括全部研究發(fā)展活動，所有的管理活動，大部分營銷活動，還有許多間接生產(chǎn)成本。一般來說可以通過以下幾種方法估計任意性成本的數(shù)量：(1)直接按上一年耗費來計算﹔(2)按銷售額的一定比例確定：(3)以銷售額為變量建立其他函數(shù)估算。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：38責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：由過去決策造成且無法在將來更改的成本叫做約定成本(也稱為沉沒成本)。比如折舊費用，簽訂了雇傭合同的管理者的薪酬。短期內(nèi)約定成本是不可控的，除非改合約。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：39責(zé)任中心成本控制-要點(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔由于公司整體的利益，部門的利益和各人的利益之間并不完全一致，因此，在這個過程中，不同的利益主體之間可能有討價還價，最終達(dá)到和諧一致。(2)必須要有績效評價和獎勵制度作支持。一種觀點認(rèn)為在責(zé)任中心的業(yè)務(wù)報告里，可控成本要與不可控成本明顯區(qū)分開來，這樣可以將責(zé)任和權(quán)利完全對應(yīng)起來﹔另一種觀點認(rèn)為這種區(qū)分不是很有必要，甚至堅持不應(yīng)該報告不可控成本。責(zé)任中心成本控制-要點(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔40責(zé)任中心成本控制

-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)品交換的價格。這個價格決定產(chǎn)品出售部門的收入，又決定了產(chǎn)品購買部門的成本，確定轉(zhuǎn)移價格是構(gòu)建業(yè)績評價體系的一個重要環(huán)節(jié)。制定轉(zhuǎn)移價格的方法：(1)以市場價格為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價格﹔(2)以成本為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價格：以全部成本作為轉(zhuǎn)移價格﹔以全部成本加上利潤加成作為轉(zhuǎn)移價格﹔以變動成本加上固定費用作為轉(zhuǎn)移價格﹔(3)協(xié)議制定轉(zhuǎn)移價格。責(zé)任中心成本控制

41成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品生命周期成本產(chǎn)品從誕生到被使用者廢棄的過程被稱為產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期包括三個部分：設(shè)計階段，生產(chǎn)階段以及服務(wù)和退出市場階段。產(chǎn)品生命周期內(nèi)發(fā)生的全部成本被稱為產(chǎn)品生命周期成本。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品生命周期成本42成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾怼＿@種成本管理方法的優(yōu)點有：(1)它強調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域(如研究和開發(fā))和下游領(lǐng)域(如客戶服務(wù))的成本﹔(2)突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限(與會計報表的編制相對應(yīng))的主觀做法，將其延長至產(chǎn)品的整個生命周期，從而與經(jīng)濟實質(zhì)更相吻合。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過43成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃目標(biāo)成本規(guī)劃：就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技朮，是產(chǎn)品生命周期成本動作的起點。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極的結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，接下來的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃目標(biāo)成本規(guī)劃：44成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，目標(biāo)成本規(guī)劃具有以下四個特點：(1)鮮明的市場導(dǎo)向﹔(2)以開發(fā)設(shè)計作為產(chǎn)品成本控制的重點﹔(3)追求成本的戰(zhàn)略性抑減﹔(4)強調(diào)企業(yè)之間的協(xié)作。成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，目標(biāo)成本規(guī)劃45成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品定位目標(biāo)價格長期目標(biāo)利潤可允許成本現(xiàn)行成本戰(zhàn)略成本降低目標(biāo)可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)成本設(shè)計是否符合目標(biāo)成本要求求？要求要村要修改產(chǎn)品或工序設(shè)計確定主要功能目標(biāo)成本確定零部件采購目標(biāo)成本成本控制-目標(biāo)成本規(guī)劃產(chǎn)品定位目標(biāo)價格長期目標(biāo)利潤可允許成本46成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本：是指為進行以控制質(zhì)量為目的作業(yè)活動而發(fā)生的費用以及由于質(zhì)量不合格而給企業(yè)增加的額外開支。即質(zhì)量成本分為兩類，一類是質(zhì)量控制成本，另一類是質(zhì)量失控成本。包括四種類型：(1)預(yù)防成本：是為防止生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品而發(fā)生的成本，例如產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)，供應(yīng)商評估和選擇，質(zhì)量監(jiān)督等作業(yè)的成本﹔(2)鑒定成本：是為了檢測出不合格產(chǎn)品而發(fā)生的成本，例如產(chǎn)品檢測費用等﹔(3)內(nèi)部差錯成本：是產(chǎn)品交付給顧客之后因檢測出不合格產(chǎn)品而承擔(dān)的成本，例如殘次品成本，返工成本，因質(zhì)量原因造成的工序等等時間成本等﹔(4)外部差錯成本：是產(chǎn)品在交付給顧客之后因檢測不合格產(chǎn)品而承擔(dān)的成本，例如由于退貨成本，質(zhì)量低劣而減少的銷售等。成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本：是指為進行以控制質(zhì)量為目的作47成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本的標(biāo)準(zhǔn)：(1)傳統(tǒng)的做法，選擇一個可以接受的質(zhì)量水平，在這個水平上，允許一定數(shù)量的殘次品存在。這一標(biāo)準(zhǔn)常常在目前企業(yè)正常生產(chǎn)時所能達(dá)到的質(zhì)量水平。缺陷是：使企業(yè)生產(chǎn)歷史上的錯誤合理化，并使這樣的錯誤合理地持續(xù)下去。(2)另一種制定質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)的原則來自全面質(zhì)量管理的思想。這種方法以“零缺陷”為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所謂“零缺陷”，是指杜絕人為原因造成的質(zhì)量成本。成本控制-質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本的標(biāo)準(zhǔn)：48成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的核心思想是在一個企業(yè)內(nèi)各部門中做出質(zhì)量發(fā)展，質(zhì)量保持，質(zhì)量改進計劃，從而以最為經(jīng)濟的水平進行生產(chǎn)與服務(wù)，使用戶或消費者獲得最大的滿意。成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理49成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量觀”與傳統(tǒng)“質(zhì)量觀”的比較比較項目全面質(zhì)量管理的質(zhì)量觀傳統(tǒng)的質(zhì)量觀質(zhì)量與成本提高質(zhì)量會降低成本提高質(zhì)量會提高成本質(zhì)量控制手段質(zhì)量控制在檢測之前就存在，質(zhì)量檢測不是必要的專門的質(zhì)量檢測是必要的，是保証質(zhì)量的唯一途徑質(zhì)量缺陷的成因系統(tǒng)的漏洞造成質(zhì)量缺陷工人的失誤造成質(zhì)量缺陷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“零缺陷”可以接受的缺陷率企業(yè)的目標(biāo)客戶的忠誠意味著長期的高利潤最大化短期的收入與成本之差成本控制-質(zhì)量成本控制全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量觀”與傳統(tǒng)“質(zhì)量觀50本次講課內(nèi)容到此結(jié)束，謝謝大家!相信有了您的努力，成霖的明天會美好!本次講課內(nèi)容到此結(jié)束，謝謝大家!51成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司財務(wù)二部講師：譚前成本控制與彈性預(yù)算深圳市成霖潔具股份有限公司講師：譚前52內(nèi)容大綱一.成本控制﹔1.定義﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成﹔3.成本控制的原則﹔4.成本控制的方法：內(nèi)容大綱一.成本控制﹔53內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：供應(yīng)鏈成本控制﹔成本預(yù)算控制及彈性預(yù)算﹔責(zé)任中心成本控制﹔目標(biāo)成本規(guī)劃﹔質(zhì)量成本控制。內(nèi)容大綱4.成本控制的方法：54二.彈性預(yù)算1.定義﹔2.彈性預(yù)算的特點﹔3.彈性預(yù)算的編制﹔4.彈性預(yù)算的運用。二.彈性預(yù)算55一.成本控制概述﹔定義：成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額一.成本控制概述﹔定義：562.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級的小預(yù)算組成的﹔這些單位作為責(zé)任中心，必須有十分明確的，由其控制的行動范圍﹔2.成本控制系統(tǒng)的組成1.組織系統(tǒng)572.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)也就是責(zé)任會計系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計量，傳送和報告成本控制使用的信息﹔(1)在實際業(yè)務(wù)開始之前，預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動﹔(2)對實際發(fā)生的成本，取得的收入和利潤，以及占有的資金等，要按責(zé)任中心來匯集和分類，并與預(yù)算的口徑一致﹔(3)期末要編制業(yè)績報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。2.成本控制系統(tǒng)的組成2.信息系統(tǒng)582.成本控制系統(tǒng)的組成3.考核制度考核制度是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素﹔4.獎勵制度獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。2.成本控制系統(tǒng)的組成593.成本控制的原則1.經(jīng)濟原則指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益﹔2.因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)，部門，崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法﹔3.成本控制的原則1.經(jīng)濟原則603.成本控制的原則3.全員參加原則成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成4.領(lǐng)導(dǎo)推動原則由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來推動3.成本控制的原則3.全員參加原則61成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理早期的觀點認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)內(nèi)部的一個過程，它是把從企業(yè)外部采購的原材料或零部件，通過企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，銷售等活動，再傳遞到供應(yīng)商或客戶手中的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限在企業(yè)內(nèi)部操作的層面上，供應(yīng)鏈管理的重點是企業(yè)自身資源的利用效率。如今，供應(yīng)鏈的概念更加關(guān)注圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，供應(yīng)鏈成為圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間品以及最終產(chǎn)品，再通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，包括供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及最終用戶的網(wǎng)連結(jié)構(gòu)。成本控制一.供應(yīng)鏈成本控制62供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理主要集中于庫存的管理，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和滿足客戶需求之間的緩沖手段。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)視為一個整體，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共同分擔(dān)采購，生產(chǎn)，分銷和銷售等一系列職能。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理﹔(2)供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃﹔(3)供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)，資源，設(shè)備等的評價，選擇和定位)供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容：63供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理﹔(5)基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理，生產(chǎn)集成化計劃，跟蹤和控制﹔(6)基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運輸，庫存，包裝等)管理﹔(7)企業(yè)間資金流管理(匯率，成本等問題)(8)基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理(4)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物64供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的總成本最小，成本控制滲透到供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)的成本會計比較，供應(yīng)鏈成本控制呈現(xiàn)出以下特點：(1)傳統(tǒng)成本會計更強調(diào)資金的控制，供應(yīng)鏈成本控制在資金之外，更加強調(diào)實物流的控制，比如存貨管理，物流管理等等。(2)供應(yīng)鏈成本與業(yè)務(wù)結(jié)合得更加緊密，成本控制的實施者從戰(zhàn)略制定者到來自采購，生產(chǎn)，銷售，財務(wù)等部門的人員，從而參與人員的多樣性，不難看到成本控制更加具有集成性。(3)傳統(tǒng)的成本控制是在企業(yè)內(nèi)部實施的，供應(yīng)鏈成本控制則延伸到企業(yè)之間。供應(yīng)鏈成本控制-供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實現(xiàn)整個65供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購成本是從供應(yīng)商處購得的包含運費在內(nèi)的產(chǎn)品取得成本，這些成本通常構(gòu)成了產(chǎn)品成本中較大的組成部分。(2)訂貨成本包括員工為下訂單而花費的時間，與供應(yīng)商聯(lián)系的費用等，它通常隨著訂貨次數(shù)的增加，隨著每次訂貨量的增加而下降。(3)持有成本包括存貨占用的資金，場地租金，保險費，存貨損耗以及存儲費用等等。(4)缺貨成本當(dāng)客戶需要某種產(chǎn)品而公司又沒有充足的產(chǎn)品提供時，就人發(fā)生缺貨成本。面對缺貨帶來的額外訂貨成本及相關(guān)運輸費用，或因為缺貨而失去一筆銷售，并遭受信譽損失。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本(1)采購成本是從供應(yīng)商處66供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量模型存貨管理面臨的一個問題是確定每次向供應(yīng)商訂貨的最佳數(shù)量以及時間。每次訂貨量大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本就會降低﹔但存貨的持有成本會上升。經(jīng)濟訂貨量模型就是試圖找到每次訂貨的最優(yōu)數(shù)量(EOQ),使得訂貨成本和持有成本之和最小。供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量模型67供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OEOQ供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本總成本持有成本訂貨成本訂貨量OE68供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量的計算：某企業(yè)每年耗用材料3600千克(D)，該材料單位成本10元(U)，單位儲存成本為2元(Kc)，一次訂貨成本25元(K)。則：最佳訂貨量Q=√(2*D*K)/Kc=√2*3600*25/2=√180000/2=300供應(yīng)鏈成本控制-存貨管理成本經(jīng)濟訂貨量的計算：69供應(yīng)鏈成本控制-采購控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點：(1)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變﹔(2)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變﹔(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈成本控制-采購控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點：70成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管理者這樣描述預(yù)算在企業(yè)中的作用：“在我看來，預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營的藍(lán)圖，就象建筑師蓋房子前的設(shè)計圖紙一樣，它幫助我們認(rèn)清目標(biāo)，了解未來的輪廓，將我們企業(yè)的目標(biāo)用貨幣的形式表達(dá)出來，并且將它呈現(xiàn)在各級管理者面前，指引所有人的行動。它還為衡量業(yè)績提供共同的標(biāo)準(zhǔn)。”成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算是被廣泛采用的一種管理工具。一位管71成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用(1)預(yù)算可以使計劃目標(biāo)進一步明確化，具體化﹔(2)預(yù)算可以協(xié)調(diào)企業(yè)的全部經(jīng)營活動﹔(3)預(yù)算是控制日常經(jīng)濟活動的標(biāo)準(zhǔn)﹔(4)預(yù)算是評價工作績效的依據(jù)。成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算的控制作用72成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系1.預(yù)算管理機構(gòu)該機構(gòu)由企業(yè)的最高管理層，預(yù)算的高級管理人員及會計部門組成﹔2.預(yù)算編制管理預(yù)算編制可以采用自上而下，自下而上或上下結(jié)合的主動參與性編制方法，具體有靜態(tài)預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算和零基預(yù)算等﹔3.預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格的控制。4.預(yù)算的考評體系成本預(yù)算控制-預(yù)算概述預(yù)算管理體系73成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)算和零預(yù)算﹔增量預(yù)算方法簡稱增量預(yù)算，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點：簡單易行，缺點：受原有費用項目的限制，容易滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”﹔零基預(yù)算不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或數(shù)據(jù)，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法﹔優(yōu)點：彌補了增量預(yù)算的不足，對以前存在費用的合理性進行了反思，不受現(xiàn)在費用項目的制約，因而更有利于成本和費用的長期抑減。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(1)按照編制的參照不同，分為增量預(yù)74成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。優(yōu)點：能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果﹔缺點：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，無法根據(jù)環(huán)境變化及時修正預(yù)算，缺乏靈活性﹔滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：(1)透明度高﹔(2)及時性強﹔(3)連續(xù)性好﹔(4)完整性和穩(wěn)定性突出。成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(2)按照編制的頻率不同，分為定期預(yù)75成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長短不同，分為長期預(yù)算和短期預(yù)算﹔(4)按照預(yù)算的編制基礎(chǔ)不同，分為靜態(tài)預(yù)算.彈性預(yù)算和以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算成本預(yù)算控制-預(yù)算的類型(3)按編制期間的長短不同，分為長期76成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔(2)銷售預(yù)測﹔(3)生產(chǎn)預(yù)算﹔(4)采購預(yù)算﹔(5)直接人工成本預(yù)算﹔(6)制造費用預(yù)算﹔(7)產(chǎn)品銷售成本預(yù)算﹔(8)營銷和管理費用預(yù)算﹔(9)利潤預(yù)算。成本預(yù)算控制-預(yù)算的編制(1)預(yù)算編制的組織工作﹔77二.彈性預(yù)算

定義：彈性預(yù)算，是指企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。二.彈性預(yù)算

定義：78彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點(1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍。(2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的便于在計劃期終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(應(yīng)達(dá)到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核，建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的特點79彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計量單位﹔編制彈性預(yù)算，要選擇一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計量單位。(2)確定適用的業(yè)務(wù)量范圍﹔一般來說，可定在正常生產(chǎn)能力的70%~110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(1)選擇業(yè)務(wù)量的計量單位﹔80彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系﹔本量利研究，以成本和數(shù)量的關(guān)系研究為基礎(chǔ)，通常被稱為成本性態(tài)研究。成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系。業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的標(biāo)志量。它可以是產(chǎn)出量也可以是投入量﹔可以使用實物度量，時間度量，也可以使用貨幣度量﹔業(yè)務(wù)量變化后，各項成本有不同的性態(tài)，大體上可分為三種：固定成本(不受業(yè)務(wù)量影響的成本)﹔變動成本(隨業(yè)務(wù)量增長而正比例增長的成本)﹔混合成本是隨業(yè)務(wù)量增長而增長，但與業(yè)務(wù)量增長不成正比例的成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(3)逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量81彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式表達(dá)。多水平法(列表法)﹔在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同的水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。公式法只在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動成本)，便可以利用公式計算任一業(yè)務(wù)量(x)的預(yù)算成本(y).彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制(4)計算各項預(yù)算成本，并用一定的方82彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機器工時)420480540600660占正常生產(chǎn)能力百分比70%80%90%100%110%變動成本：運輸費用(b=0.2)8496108120132電費(b=1.0)420480540600660消耗品(b=0.1)4248546066合計546624702780858混合成本：修理費440490544600746油料180220220220240合計620710764820986固定成本折舊費300300300300300管理人員工資100100100100100合計400400400400400總計15661734186620002244彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(多水平法)業(yè)務(wù)量(機83彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(機器工時)420~660項目固定成本(每月)變動成本(每月)運輸費0.20電費1.00消耗品0.10修理費85(備注)0.85油料0.20折舊費300管理人員工資100合計5932.35備注當(dāng)業(yè)務(wù)量超過600工時后，修理費的固定部分上升為185元彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的編制

制造費用預(yù)算(公式法)業(yè)務(wù)量范圍(84彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用(1).控制支出由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出成本的限額，使有關(guān)的人在限額內(nèi)花錢用物，才能有效地控制支出﹔(2)評價和考核成本控制業(yè)績每期結(jié)束后，需要編制成本控制情況的報告，對各部門成本預(yù)算情況進行評價和考核。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用(1).控制支出85彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出的工具。在計劃期開始時，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)﹔在計劃期結(jié)束后，可用于評價和考核實際成本。彈性預(yù)算-彈性預(yù)算的運用彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出86責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同，可分為四類：成本中心：成本中心的管理者僅負(fù)責(zé)成本和費用﹔收入中心：收入中心的管理者僅負(fù)責(zé)收入﹔利潤中心：利潤中心的管理者不但負(fù)責(zé)成本，費用，而且要負(fù)責(zé)收入﹔投資中心：管理者不僅負(fù)責(zé)收入，成本，費用，還要負(fù)責(zé)投資，有權(quán)調(diào)節(jié)資產(chǎn)投資規(guī)模，它將責(zé)任的概念擴展到最大。責(zé)任中心成本控制-責(zé)任中心的分類責(zé)任中心按照管理者的責(zé)任不同87責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心能夠計量其耗費并通過行為加以控制的成本，否則，就是不可控成本。該定義有兩個要點：(1)成本可歸屬于特定的責(zé)任中心﹔(2)這里所說的控制是指的具有重大影響，并不要求完全控制所有的可控成本都是直接成本，然而并非所有的直接成本都是可控成本﹔不可控成本向可控成本的轉(zhuǎn)換有兩條途徑：(1)改變成本分配基礎(chǔ)﹔(2)分權(quán)責(zé)任中心成本控制-

可控成本和不可控成本可控成本是指責(zé)任中心88責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：如果一項成本的耗費數(shù)量能夠被基于工程技朮而準(zhǔn)確估計，該項成本即為技朮成本。例如：直接材料，直接人工費用任意性成本：指責(zé)任中心經(jīng)理能夠在其處理權(quán)限里或在一定限度內(nèi)調(diào)整的成本(也稱為計劃項目成本或管理成本)。如：研究發(fā)展成本，廣告費用，交酬費用等，在大多數(shù)公司里，任意性成本的范圍包括全部研究發(fā)展活動，所有的管理活動，大部分營銷活動，還有許多間接生產(chǎn)成本。一般來說可以通過以下幾種方法估計任意性成本的數(shù)量：(1)直接按上一年耗費來計算﹔(2)按銷售額的一定比例確定：(3)以銷售額為變量建立其他函數(shù)估算。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本技朮成本：89責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：由過去決策造成且無法在將來更改的成本叫做約定成本(也稱為沉沒成本)。比如折舊費用，簽訂了雇傭合同的管理者的薪酬。短期內(nèi)約定成本是不可控的，除非改合約。責(zé)任中心成本控制-

技朮成本、任意性成本和約定成本約定成本：90責(zé)任中心成本控制-要點(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔由于公司整體的利益，部門的利益和各人的利益之間并不完全一致，因此，在這個過程中，不同的利益主體之間可能有討價還價，最終達(dá)到和諧一致。(2)必須要有績效評價和獎勵制度作支持。一種觀點認(rèn)為在責(zé)任中心的業(yè)務(wù)報告里，可控成本要與不可控成本明顯區(qū)分開來，這樣可以將責(zé)任和權(quán)利完全對應(yīng)起來﹔另一種觀點認(rèn)為這種區(qū)分不是很有必要，甚至堅持不應(yīng)該報告不可控成本。責(zé)任中心成本控制-要點(1)將公司短期目標(biāo)在責(zé)任中心分解﹔91責(zé)任中心成本控制

-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)品交換的價格。這個價格決定產(chǎn)品出售部門的收入，又決定了產(chǎn)品購買部門的成本，確定轉(zhuǎn)移價格是構(gòu)建業(yè)績評價體系的一個重要環(huán)節(jié)。制定轉(zhuǎn)移價格的方法：(1)以市場價格為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價格﹔(2)以成本為基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移價格：以全部成本作為轉(zhuǎn)移價格﹔以全部成本加上利潤加成作為轉(zhuǎn)移價格﹔以變動成本加上固定費用作為轉(zhuǎn)移價格﹔(3)協(xié)議制定轉(zhuǎn)移