的組織與運(yùn)行管理課件

第十章SCM的組織與運(yùn)行管理

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

第十章SCM的組織與運(yùn)行管理金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)1.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想把生產(chǎn)過程分為若干工序，工人只從事相同的活動(dòng)；使勞動(dòng)者成為某一方面的專家，提高生產(chǎn)效率；應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計(jì)上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)責(zé)利，相互間需求合作、協(xié)調(diào)；形成了多部門、多層次、等級(jí)嚴(yán)格的金字塔型組織體系。傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實(shí)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實(shí)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行一項(xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級(jí)之間；市場預(yù)測→需求計(jì)劃→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→零部件加工→組裝→包裝→運(yùn)輸→銷售→用戶。3.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷完整的項(xiàng)目被分解，部門間銜接間隙大，等待時(shí)間長；信息技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費(fèi)－無紙化辦公的結(jié)果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變革業(yè)務(wù)流程和工作方式。2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅(qū)福特更改進(jìn)了斯密的思想，使用生產(chǎn)線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理。但是，管理過度的細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)·斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運(yùn)而生。第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出BPR（BusinessProcessReengineering）譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！盉PR（BusinessProcessReenginee2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。它要求人們在實(shí)施BPR時(shí)作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對(duì)企業(yè)運(yùn)營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。它要求人們BPR的基本思想強(qiáng)調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成。BPR的原則1、橫向集成活動(dòng)：幾個(gè)活動(dòng)合并成一個(gè)活動(dòng)。2、縱向壓縮組織：決策權(quán)力下放，鼓勵(lì)員工進(jìn)行決策。3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場、不同輸入、不同形式識(shí)別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運(yùn)行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。4、減少檢查、校對(duì)和控制：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。5、單點(diǎn)接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無人負(fù)責(zé)的局面，組織過程與顧客之間只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即過程負(fù)責(zé)人，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意程度。BPR的基本思想BPR主要實(shí)施方法合并相關(guān)工作或工作組如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。BPR主要實(shí)施方法工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費(fèi)?？梢愿鶕?jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。模糊組織界線基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)2.流程經(jīng)理的作用

激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用；工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，流程易受本位主義干擾3.職能部門也應(yīng)存在

同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機(jī)會(huì)。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)地位。轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4.人力資源部門的重要性

執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)以提高效率。對(duì)于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與應(yīng)用更顯重要。5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能。基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化二、實(shí)施新的管理模式時(shí)應(yīng)注意的問題三、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)制成品工廠倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)制造財(cái)務(wù)市場營銷主要優(yōu)點(diǎn)：邏輯性強(qiáng)專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務(wù)的功能進(jìn)行集合總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)物料管理訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制成品庫存控制簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)物流功能獨(dú)立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨(dú)立的物流管理功能?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制物流功能獨(dú)立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的一體化物流管理組織，組織的最高層負(fù)責(zé)物流的計(jì)劃、控制與運(yùn)作。包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃(LRP)物流運(yùn)作采購制造支持物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計(jì)劃一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和應(yīng)用，使供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化，從“功能集成和一體化”轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化各項(xiàng)活動(dòng)。3.建立“扁平化”組織，減少中層機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)作效率。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)BPR（BusinessProcessReenginee供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，減少庫存，提高消費(fèi)者滿意度。對(duì)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給，是一種面向供應(yīng)鏈的策略?？梢詫?shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，能夠科學(xué)預(yù)測市場變化并快速響應(yīng)市場。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運(yùn)SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR(Supply-ChainOperationsRSCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測其性能，對(duì)于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2.SCOR的基本層次第一層為基本流程：計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層SCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR模型的三個(gè)層次SCOR模型的三個(gè)層次SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)計(jì)劃評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫存計(jì)劃、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。計(jì)劃采購尋找供應(yīng)商/物料收?。韩@得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料；供應(yīng)商評(píng)估、采購運(yùn)輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購零部件的規(guī)格管理原材料倉庫管理

原材料運(yùn)送和安裝管理：運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理采購支持業(yè)務(wù)：采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn)

生產(chǎn)運(yùn)作：申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場設(shè)備管理；在制品運(yùn)輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理采購發(fā)運(yùn)訂單管理：訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等產(chǎn)品庫存管理：存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理：運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行配送支持業(yè)務(wù)：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)退貨

原料退回

：退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。產(chǎn)品退回：接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。發(fā)運(yùn)SCOR模型的第二層：配置層每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述：計(jì)劃元素

調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計(jì)劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個(gè)的規(guī)劃周期。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。計(jì)劃流程同時(shí)綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計(jì)劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進(jìn)度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。支持元素

計(jì)劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。SCOR模型的第二層：配置層SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素3.SCOR的應(yīng)用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出3.SCOR的應(yīng)用步驟SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式中樞式：由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，解決與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺(tái)式：由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭，通常采用ASP模式，由第三方制定、實(shí)施和管理協(xié)同作業(yè)模式。供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義，ASP作為經(jīng)營者投入高額成本一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容1.協(xié)同商務(wù)－信息共享、同步運(yùn)作需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同；采購訂單作業(yè)協(xié)同；生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)能力協(xié)同；質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同；價(jià)格與成本信息協(xié)同；企業(yè)與外部伙伴協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)同。2.供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃計(jì)劃范圍：集制造工廠、多層銷售體系和客戶為一體；優(yōu)勢：考慮眾多約束條件并提供多種計(jì)劃方式。ERP：其計(jì)劃方式是MRPII，最重要的約束條件是BOMDRP主要運(yùn)用在成品運(yùn)作計(jì)劃上。二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型1.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：合作伙伴選擇決策；合同決策；激勵(lì)機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；信息獲取與集成；供應(yīng)鏈運(yùn)行狀態(tài)；2.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型決策層－選擇確定合作伙伴運(yùn)作管理層－計(jì)劃制定與任務(wù)分解執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評(píng)三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型訂單、預(yù)測決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對(duì)象合同決策模型委托實(shí)現(xiàn)決策層交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷知識(shí)庫原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計(jì)劃(1)…(n)運(yùn)作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計(jì)劃成品庫存主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)合作伙伴評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)訂單、預(yù)測決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛3.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能1）決策層功能－合作伙伴的評(píng)價(jià)選擇來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對(duì)象合同決策模型委托實(shí)現(xiàn)決策層建立一個(gè)包含合作伙伴各種信息的數(shù)據(jù)庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對(duì)策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應(yīng)的推理機(jī)制根據(jù)決策論、對(duì)策論、供應(yīng)鏈管理基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、決策支持平臺(tái)通過合作對(duì)策決策支持系統(tǒng),完成委托-代理的決策過程,建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈體現(xiàn)win-win思想的合同決策支持模型。從供需雙方的利益出發(fā)，建立使交易成本最小的合同模型，使供應(yīng)鏈企業(yè)都能獲益。3.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能來自合作伙伴的信息決策支持系2）運(yùn)行管理層功能－計(jì)劃制定與任務(wù)分解運(yùn)作管理層銷售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計(jì)劃(1)…(n)ERP軟件系統(tǒng)分銷計(jì)劃成品庫存主生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)商的接口與分銷商的接口該ERP系統(tǒng)是面向整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的，它所制定是能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)間的生產(chǎn)計(jì)劃，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)在一個(gè)計(jì)劃指導(dǎo)下運(yùn)作上游的供應(yīng)商按照統(tǒng)一的計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)供貨下游的分銷商按照統(tǒng)一的計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)得到補(bǔ)充庫存的產(chǎn)品2）運(yùn)行管理層功能－計(jì)劃制定與任務(wù)分解運(yùn)作管理層銷售計(jì)劃物料3）執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評(píng)與監(jiān)控交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理例行管理規(guī)則OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY反饋根據(jù)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作情況監(jiān)督的要求，建立若干關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素。通過信息反饋數(shù)據(jù)處理模型，隨時(shí)反映供應(yīng)鏈執(zhí)行中的具體狀況根據(jù)反饋信息處理模型及相關(guān)算法，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作狀況做出判斷。需要建立專家推理系統(tǒng)。建立專家系統(tǒng),對(duì)產(chǎn)生異常情況的原因做出分析,同時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào),提供決策參考信息。決策者根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作狀況，做出相應(yīng)決策。建立專家推理系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)等,支持對(duì)執(zhí)行信息的分析3）執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評(píng)與監(jiān)控交貨期數(shù)據(jù)處理本章學(xué)習(xí)綱要BPR的概念、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈物流管理中，實(shí)施新管理模式注意的問題SCOR的概念、層次和應(yīng)用步驟供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式、核心內(nèi)容供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型的層次本章學(xué)習(xí)綱要BPR的概念、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第十章SCM的組織與運(yùn)行管理

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

第十章SCM的組織與運(yùn)行管理金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)1.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動(dòng)分工思想把生產(chǎn)過程分為若干工序，工人只從事相同的活動(dòng)；使勞動(dòng)者成為某一方面的專家，提高生產(chǎn)效率；應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計(jì)上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)責(zé)利，相互間需求合作、協(xié)調(diào)；形成了多部門、多層次、等級(jí)嚴(yán)格的金字塔型組織體系。傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實(shí)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實(shí)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行一項(xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級(jí)之間；市場預(yù)測→需求計(jì)劃→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→零部件加工→組裝→包裝→運(yùn)輸→銷售→用戶。3.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷完整的項(xiàng)目被分解，部門間銜接間隙大，等待時(shí)間長；信息技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費(fèi)－無紙化辦公的結(jié)果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變革業(yè)務(wù)流程和工作方式。2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅(qū)福特更改進(jìn)了斯密的思想，使用生產(chǎn)線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理。但是，管理過度的細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)·斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運(yùn)而生。第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出BPR（BusinessProcessReengineering）譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”BPR（BusinessProcessReenginee2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。它要求人們在實(shí)施BPR時(shí)作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對(duì)企業(yè)運(yùn)營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。它要求人們BPR的基本思想強(qiáng)調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成。BPR的原則1、橫向集成活動(dòng)：幾個(gè)活動(dòng)合并成一個(gè)活動(dòng)。2、縱向壓縮組織：決策權(quán)力下放，鼓勵(lì)員工進(jìn)行決策。3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場、不同輸入、不同形式識(shí)別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運(yùn)行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。4、減少檢查、校對(duì)和控制：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。5、單點(diǎn)接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無人負(fù)責(zé)的局面，組織過程與顧客之間只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即過程負(fù)責(zé)人，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意程度。BPR的基本思想BPR主要實(shí)施方法合并相關(guān)工作或工作組如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。BPR主要實(shí)施方法工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費(fèi)?？梢愿鶕?jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。模糊組織界線基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)2.流程經(jīng)理的作用

激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用；工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，流程易受本位主義干擾3.職能部門也應(yīng)存在

同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機(jī)會(huì)。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)地位。轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4.人力資源部門的重要性

執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)以提高效率。對(duì)于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與應(yīng)用更顯重要。5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能?；贐PR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化二、實(shí)施新的管理模式時(shí)應(yīng)注意的問題三、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)制成品工廠倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)制造財(cái)務(wù)市場營銷主要優(yōu)點(diǎn)：邏輯性強(qiáng)專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務(wù)的功能進(jìn)行集合總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)物料管理訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制成品庫存控制簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)物流功能獨(dú)立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨(dú)立的物流管理功能?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制物流功能獨(dú)立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的一體化物流管理組織，組織的最高層負(fù)責(zé)物流的計(jì)劃、控制與運(yùn)作。包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃(LRP)物流運(yùn)作采購制造支持物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計(jì)劃一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和應(yīng)用，使供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化，從“功能集成和一體化”轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化各項(xiàng)活動(dòng)。3.建立“扁平化”組織，減少中層機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)作效率。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)BPR（BusinessProcessReenginee供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，減少庫存，提高消費(fèi)者滿意度。對(duì)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給，是一種面向供應(yīng)鏈的策略。可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，能夠科學(xué)預(yù)測市場變化并快速響應(yīng)市場。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運(yùn)SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR(Supply-ChainOperationsRSCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測其性能，對(duì)于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2.SCOR的基本層次第一層為基本流程：計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層SCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR模型的三個(gè)層次SCOR模型的三個(gè)層次SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)計(jì)劃評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫存計(jì)劃、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。計(jì)劃采購尋找供應(yīng)商/物料收取：獲得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料；供應(yīng)商評(píng)估、采購運(yùn)輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購零部件的規(guī)格管理原材料倉庫管理

原材料運(yùn)送和安裝管理：運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理采購支持業(yè)務(wù)：采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn)

生產(chǎn)運(yùn)作：申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場設(shè)備管理；在制品運(yùn)輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理采購發(fā)運(yùn)訂單管理：訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等產(chǎn)品庫存管理：存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理：運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行配送支持業(yè)務(wù)：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)退貨

原料退回

：退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。產(chǎn)品退回：接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。發(fā)運(yùn)SCOR模型的第二層：配置層每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述：計(jì)劃元素

調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計(jì)劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個(gè)的規(guī)劃周期。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。計(jì)劃流程同時(shí)綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計(jì)劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進(jìn)度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。支持元素

計(jì)劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。SCOR模型的第二層：配置層SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素3.SCOR的應(yīng)用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出3.SCOR的應(yīng)用步驟SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式中樞式：由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，解決與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺(tái)式