中煤進(jìn)出口人力資源診斷與建議報(bào)告

中煤進(jìn)出口公司人力資源診斷與建議報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司2002年7月說明1、本報(bào)告旨在提高中煤進(jìn)出口公司的人力資源管理水平，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。2、本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。建議人才發(fā)展人才保留人才吸引導(dǎo)讀：前言前言目前中煤進(jìn)出口人事權(quán)集中于集團(tuán)公司，導(dǎo)致進(jìn)出口公司人才無法市場化，人力資源職能缺失指導(dǎo)權(quán)淘汰權(quán)配置權(quán)評(píng)價(jià)權(quán)選擇權(quán)人事權(quán)國有企業(yè)制度限制了人員的“能進(jìn)能出”進(jìn)出口公司對(duì)人員有指導(dǎo)權(quán)，主要集中于管理人員集團(tuán)公司控制工資總額，但進(jìn)出口公司可以決定工資總額如何分配人員全部是集團(tuán)公司人力資源部招聘，人員調(diào)動(dòng)選擇范圍和權(quán)力很小進(jìn)出口公司有權(quán)進(jìn)行人員的配置，但是做不到“能上能下”進(jìn)出口公司有評(píng)價(jià)權(quán)，集中于管理人員表示進(jìn)出口公司有表示進(jìn)出口公司基本沒有分配激勵(lì)權(quán)人事權(quán)不足導(dǎo)致的直接結(jié)果是：人才非市場化，人員“能上不能下，能進(jìn)不能出”，無法選拔合適的人才到合適的位置上；關(guān)系戶多，人際關(guān)系越來越復(fù)雜；員工激勵(lì)效果明顯不足，問卷顯示：74%的進(jìn)出口員工認(rèn)為工作努力松懈一點(diǎn)對(duì)效益工資影響不大，61%的員工認(rèn)為公司人力資源潛力沒有被釋放出來資料來源：中煤進(jìn)出口管理咨詢調(diào)查問卷華儲(chǔ)的人力資源管理正處在事務(wù)處理階段，維持現(xiàn)狀尚可，促進(jìn)發(fā)展不足人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識(shí)管理企業(yè)的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務(wù)處理中心HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理級(jí)別管理工資管理招聘與甄選招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬規(guī)劃績效評(píng)價(jià)方案職業(yè)生涯管理負(fù)責(zé)部門和人員：華儲(chǔ)綜合管理部負(fù)責(zé)人事管理，總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考核和效益工資分配華儲(chǔ)的人事職能：招聘與解聘培訓(xùn)的組織檔案管理事務(wù)處理勞動(dòng)合同管理工資計(jì)算和發(fā)放隨著公司從貿(mào)易商向供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變和公司規(guī)模的擴(kuò)大，人力資源愈發(fā)成為公司的發(fā)展的瓶頸研究客戶需求，談判生產(chǎn)采購儲(chǔ)運(yùn)顧客服務(wù)研究客戶需求顧客合同談判合同執(zhí)行貿(mào)易商價(jià)值鏈：供應(yīng)商價(jià)值鏈：市場開拓人才合同談判人才合同執(zhí)行人才客戶服務(wù)人才市場研究和預(yù)測人才市場開拓人才合同談判人才采購管理人才生產(chǎn)企業(yè)管理人才運(yùn)輸管理人才客戶服務(wù)人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才投資管理人才??????國外用戶對(duì)高質(zhì)量低價(jià)格和交貨期的需求中國加入WTO政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化在南方市場國外競爭對(duì)手的產(chǎn)品對(duì)對(duì)國內(nèi)煤的替代國內(nèi)競爭對(duì)手對(duì)資源的控制能力中煤進(jìn)出口公司員工雖然學(xué)歷水平較高，但人才結(jié)構(gòu)仍然是貿(mào)易公司型，符合公司戰(zhàn)略要求的高級(jí)人才匱乏，已成為公司發(fā)展必須解決的問題學(xué)歷結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查顯示：61%的員工認(rèn)為公司人員素質(zhì)一般，3%的員工認(rèn)為人員素質(zhì)差；產(chǎn)權(quán)代表就是公司戰(zhàn)略所需人才匱乏的例子，與其說是發(fā)揮了對(duì)生產(chǎn)企業(yè)監(jiān)督的職能，不如說是為了培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才資料來源：中煤進(jìn)出口公司管理咨詢調(diào)查問卷同時(shí)，人力資源管理滯后已成為中煤進(jìn)出口公司發(fā)展道路上不可逾越的障礙，出臺(tái)與之配套的人力資源管理體系迫在眉睫價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：如何識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富）？如何創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制？如何對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值？評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：如何進(jìn)行人才測評(píng)？如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)？如何使優(yōu)秀的人才脫穎而出？分配機(jī)制與形式：如何建立多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)等？如何確立富有競爭力的報(bào)酬水平？如何強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異？價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)讀：人才吸引人力資源規(guī)劃建議人才發(fā)展人才保留人才吸引前言招聘與解聘人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)人力資源管理現(xiàn)在和未來需要開展何種業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來需要人員的類型和數(shù)量吸引什么人，培養(yǎng)什么人、淘汰什么人招聘、培訓(xùn)、薪酬考核、發(fā)展中煤進(jìn)出口人力資源規(guī)劃職能缺失，導(dǎo)致人力資源管理的方向無法明確人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理進(jìn)出口公公司調(diào)入入人員大大部分是是關(guān)系戶戶，不僅僅不能提提升公司司總體人人員素質(zhì)質(zhì)和結(jié)構(gòu)構(gòu)，而且且增大了了管理的的復(fù)雜性性訪談?dòng)涗涗洠骸岸际枪?、王王子，指指揮不動(dòng)動(dòng)只有我我自己來來干了……”“我們公公司進(jìn)來來的人基基本上都都是關(guān)系系戶，就就憑現(xiàn)在在的人員員素質(zhì)，，楊總?cè)缛绻辉谠诠玖⒘ⅠR就垮垮了”進(jìn)出口公公司近四四年調(diào)入入人數(shù)比比較：進(jìn)出口公公司調(diào)入入人員學(xué)學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)：進(jìn)出口公公司調(diào)入入人員專專業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)：問：您認(rèn)認(rèn)為公司司近年調(diào)調(diào)入人員員是？資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口管理咨咨詢調(diào)查查問卷（（二）華儲(chǔ)的外外部招聘聘已經(jīng)向向科學(xué)規(guī)規(guī)范化努努力，但但由于缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的人力力資源規(guī)規(guī)劃、崗崗位分析析和企業(yè)業(yè)文化分分析，華華儲(chǔ)外部部招聘效效度很低低招聘外部招聘聘渠道：：內(nèi)部員工工推薦（（主要招招聘渠道道）人才市場場招聘校園招聘聘報(bào)紙、電電視等媒媒體招聘聘甄選方法法：申請(qǐng)表：：進(jìn)行初初步篩選選工作樣本：：針對(duì)體力力勞動(dòng)者，，如鏟車司司機(jī)面試：結(jié)構(gòu)構(gòu)化面試口試：英語語和相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)外部招聘的的組織：副總經(jīng)理、、辦公室主主任、外請(qǐng)請(qǐng)專家外部招聘效效果：業(yè)務(wù)規(guī)劃性性差，導(dǎo)致致大規(guī)模招招人，又大大規(guī)模裁人人招聘時(shí)不注注重崗位和和人的匹配配性，導(dǎo)致致招聘到的的高學(xué)歷人人員因?yàn)椴徊痪邆鋶徫晃灰竽芰αΡ晦o退部分招聘人人員因?yàn)椴徊荒苓m應(yīng)企企業(yè)文化被被辭退業(yè)務(wù)和人力力資源規(guī)劃劃崗位要求分分析企業(yè)文化分分析華儲(chǔ)內(nèi)部推推薦人員沒沒有甄選，，內(nèi)部推薦薦變成了內(nèi)內(nèi)部指定總經(jīng)理辦公公會(huì)：決定招人辦公室、用用人部門：：初步篩選辦公室、外外部專業(yè)人人員、副總總：專業(yè)面試，，確定人選選辦公室：通知上班用人部門：：試用其他招聘渠渠道的招聘聘流程：內(nèi)部推薦的的招聘流程程：總經(jīng)理辦公公會(huì)：決定招人辦公室：通知上班用人部門：：試用……進(jìn)出口公司司人員調(diào)出出主要原因因并非公司司辭退，而而是主動(dòng)離離職，流失失人員基本本上是公司司業(yè)務(wù)骨干干進(jìn)出口公司司近四年員員工離職人人數(shù)比較個(gè)人發(fā)展：出國、外企、集團(tuán)公司分配不公學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)太少對(duì)企業(yè)風(fēng)氣不認(rèn)同：關(guān)系戶太多離職原因流失人員學(xué)學(xué)歷結(jié)構(gòu)流失人員職職務(wù)結(jié)構(gòu)問（中煤進(jìn)進(jìn)出口）：：您認(rèn)為近近年公司流流出人員的的基本狀況況？資料來源：：中煤進(jìn)出出口管理咨咨詢調(diào)查問問卷（二））導(dǎo)讀：人才才保留人員配置建議人才發(fā)展人才保留人才吸引前言考核薪酬部分人員配配置沒有考考慮到工作作和崗位需需要，造成成人浮于事事的現(xiàn)象工作崗位人要求求設(shè)設(shè)崗崗要求求人人的的素素質(zhì)質(zhì)不稱稱職職，，工工作作無無法法完完成成成為為冗冗員員因人人設(shè)設(shè)崗崗正常常的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置和和人人員員安安排排不正正常常的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置和和人員員安安排排48％％的的進(jìn)進(jìn)出出口口公公司司員員工工和和50％％的的華華儲(chǔ)儲(chǔ)員員工工認(rèn)認(rèn)為為公公司司存存在在人人浮浮于于事事的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，不不努努力力工工作作的的人人可可以以濫濫竽竽充充數(shù)數(shù)，，努努力力工工作作的的人人感感到到不不公公平平1999年年1月月1日日－－2002年年3月月19日日，，進(jìn)進(jìn)出出口口公公司司共共調(diào)調(diào)入入人人員員22人人，，絕絕大大多多數(shù)數(shù)人人是是并并不不是是因因?yàn)闉楣舅救巳瞬挪沤Y(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整或或人人手手不不足足，，而而是是因因?yàn)闉殛P(guān)關(guān)系系調(diào)調(diào)入入，，公公司司不不得得不不為為這這些些人人安安排排崗崗位位資料料來來源源：：中中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口和和華華儲(chǔ)儲(chǔ)管管理理咨咨詢?cè)冋{(diào)調(diào)查查問問卷卷以預(yù)預(yù)算算作作為為基基準(zhǔn)準(zhǔn)的的考考核核方方法法比比較較適適合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定定的的中中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口公公司司，，但但是是它它的的缺缺陷陷主主要要在在于于過過分分關(guān)關(guān)注注短短期期財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性指指標(biāo)標(biāo)考考慮慮不不足足財(cái)務(wù)務(wù)我們們應(yīng)應(yīng)向向股股東東們們展展示示什什么么？？學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長如何何保保持持和和提提高高能能力力?客戶戶向客客戶戶提提供供什什么么價(jià)價(jià)值值?內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營營過過程程哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)過過程程我我們們應(yīng)應(yīng)該建建立立優(yōu)優(yōu)勢勢?目標(biāo)標(biāo)近期期財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)尤尤其其是是費(fèi)費(fèi)用用控控制制非非常常重重視視與本本職職相相關(guān)關(guān)的的年年度度主主要要工工作作任任務(wù)務(wù)？？戰(zhàn)略略性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率、、關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力培培養(yǎng)養(yǎng)、、員員工工素素質(zhì)質(zhì)提提高高情情況況……?產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量，，反反應(yīng)應(yīng)速速度度，，客客戶戶滿滿意意度度？？中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口年年初初每每個(gè)個(gè)部部門門都都有有年年度度目目標(biāo)標(biāo)，，但但非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)基基本本上上是是自自發(fā)發(fā)性性的的，，沒沒有有系系統(tǒng)統(tǒng)性性地地指指向向公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，并并且且除除了了財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)，，其其他他目目標(biāo)標(biāo)和和部部門門的的收收入入相相關(guān)關(guān)性性不不大大國內(nèi)內(nèi)先先進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)將將預(yù)預(yù)算算作作為為考考核核部部門門業(yè)業(yè)績績的的一一個(gè)個(gè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，但但并并不不是是全全部部優(yōu)秀秀模模式式借借鑒鑒：：聯(lián)聯(lián)想想財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部年年度度目目標(biāo)標(biāo)費(fèi)用用目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)目目標(biāo)客戶滿滿意度度目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵能能力目目標(biāo)財(cái)務(wù)系系統(tǒng)費(fèi)費(fèi)用:XX萬元,費(fèi)用用率：：XX%財(cái)年部部門費(fèi)費(fèi)用:XX萬元,部門門費(fèi)用用率XX%(去年：：XX%）公司的的損益益預(yù)算算重要要項(xiàng)目目準(zhǔn)確確率達(dá)達(dá)到XX%集團(tuán)所所得稅稅水平平低于于XX%建立資資本回回報(bào)率率評(píng)價(jià)價(jià)模型型（如如集團(tuán)團(tuán)資金金流、、財(cái)務(wù)務(wù)成本本、投投資回回報(bào)等等）財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)率率降低低XX%；運(yùn)輸險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)率率降低低XX%ERP全部上上線之之后,每每月X日出具具各事事業(yè)部部損益益表(去去年：：每月月X日）客戶滿滿意度度每季季度不不低于于X分00財(cái)財(cái)年X，X，01財(cái)年提提升X%，，達(dá)到X分（權(quán)重重：總裁室室40%，，總經(jīng)經(jīng)理30%，員員工30%）集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃運(yùn)運(yùn)作能能力1、制制定02財(cái)財(cái)年財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃（（公司司及業(yè)業(yè)務(wù)群群的財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)））2、對(duì)對(duì)金融融、保保險(xiǎn)、、稅務(wù)務(wù)、政政策法法規(guī)的的準(zhǔn)確確把握握、適適時(shí)應(yīng)應(yīng)變3、建建立預(yù)預(yù)測預(yù)預(yù)警機(jī)機(jī)制專業(yè)支支持管管理監(jiān)監(jiān)控能能力1、每每個(gè)季季度至至少要要解決決一個(gè)個(gè)較大大的專專業(yè)支支持需需求2、財(cái)財(cái)務(wù)分分析評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)方方案達(dá)達(dá)到完完善3、完完善5個(gè)重重要的的財(cái)務(wù)務(wù)控制制制度度流程設(shè)設(shè)計(jì)優(yōu)優(yōu)化實(shí)實(shí)施能能力1、02財(cái)年年內(nèi)完完成ERP財(cái)務(wù)系系統(tǒng)的的推廣廣與優(yōu)優(yōu)化2、完完成適適應(yīng)新新業(yè)務(wù)務(wù)、多多核算算模式式的系系統(tǒng)與與業(yè)務(wù)務(wù)流程程設(shè)計(jì)計(jì)由于沒沒有制制定一一套合合理的的考核核指標(biāo)標(biāo)體系系和考考核基基準(zhǔn)，，進(jìn)出出口公公司部部門考考核處處在反反復(fù)的的變動(dòng)動(dòng)之中中沒有部部門考考核計(jì)算方方法：：按照規(guī)規(guī)定的的系數(shù)數(shù)（總總經(jīng)理理為3，副副總經(jīng)經(jīng)理為為2，，部門門經(jīng)理理為1.4，一一般員員工為為1）），分分配到到個(gè)人人2000年年以前前部門考考核指指標(biāo)：：1、總總經(jīng)理理———公司司利潤潤總額額10%，，公司司管理理費(fèi)用用10%；；2、、副總總經(jīng)理理考核核分管管部門門考核核指標(biāo)標(biāo)掛鉤鉤15%，，分管管管理理費(fèi)用用控制制額10%；3、進(jìn)進(jìn)口部部、出出口部部、國國內(nèi)部部考核核部門門利潤潤總額額10%、、部門門管理理費(fèi)用用控制制總額額5%、應(yīng)應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率5%；4、綜綜合部部考核核部門門管理理費(fèi)用用控制制額20%；5、財(cái)財(cái)務(wù)部部考核核籌資資完成成率10%、報(bào)報(bào)表按按期完完成率率7%、部部門管管理費(fèi)費(fèi)用控控制額額3%；6、投投資管管理部部考核核投資資收益益10%、、部門門管理理費(fèi)用用控制制額10%；7、華華光公公司考考核利利潤總總額7%、、部門門管理理費(fèi)用用控制制額5%、、應(yīng)收收帳款款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率5%、、報(bào)表表按期期完成成率3%計(jì)算方方法：：考核指指標(biāo)和和20%的的效益益工資資掛鉤鉤，具具體計(jì)計(jì)算方方法為為實(shí)際際完成成利潤潤和預(yù)預(yù)算算算出基基數(shù)，，其它它指標(biāo)標(biāo)未完完成就就扣減減新增增工資資相應(yīng)應(yīng)百分分比2000年年部門考考核指指標(biāo)：：所有部部門只只考核核管理理費(fèi)用用計(jì)算方方法：：計(jì)算出出平均均年薪薪，按按照人人數(shù)發(fā)發(fā)放部部門效效益工工資，，管理理費(fèi)用用只要要超標(biāo)標(biāo)就扣扣減新新增工工資相相應(yīng)百百分比比，作作為過過渡時(shí)時(shí)期的的辦法法2002年年部門考考核指指標(biāo)：：業(yè)務(wù)部部門考考核利利潤和和管理理費(fèi)用用，其其它部部門考考核管管理費(fèi)費(fèi)用計(jì)算方方法：：考核指指標(biāo)和和20%的的效益益工資資掛鉤鉤，具具體計(jì)計(jì)算方方法為為實(shí)際際完成成和預(yù)預(yù)算對(duì)對(duì)比算算出基基數(shù)，，管理理費(fèi)用用只要要超標(biāo)標(biāo)就扣扣減新新增工工資相相應(yīng)百百分比比2001年年實(shí)現(xiàn)公公司目目標(biāo)的的壓力力傳遞遞的關(guān)關(guān)鍵在在于公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，但對(duì)對(duì)高層層的評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)過過于注注重短短期財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)單一的的經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)容易易導(dǎo)致致對(duì)企企業(yè)長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展考考慮不不足利潤戰(zhàn)略性性業(yè)務(wù)務(wù)增長長戰(zhàn)略性性指標(biāo)標(biāo)市場開開拓客戶服務(wù)管理費(fèi)費(fèi)用財(cái)務(wù)性性指標(biāo)標(biāo)管理業(yè)業(yè)績部門考考核的的基準(zhǔn)準(zhǔn)是預(yù)預(yù)算，，但是是由于于考核核指標(biāo)標(biāo)和預(yù)預(yù)算基基準(zhǔn)沒沒有考考慮到到作為為執(zhí)行行機(jī)構(gòu)構(gòu)的部部門業(yè)業(yè)務(wù)特特點(diǎn)，，實(shí)際際執(zhí)行行時(shí)出出現(xiàn)了了“硬硬考核核，軟軟執(zhí)行行”的的情況況內(nèi)貿(mào)部部進(jìn)口部部出口部部投資管管理部部部門特特點(diǎn)舊業(yè)務(wù)務(wù)，舊舊市場場基本上上是舊舊業(yè)務(wù)務(wù)，舊舊市場場，但但存在在新業(yè)業(yè)務(wù)，，新市市場基本上上是舊舊業(yè)務(wù)務(wù)，舊舊市場場，但但存在在新業(yè)業(yè)務(wù)，，新市市場項(xiàng)目管理綜合部信息共享和和提供服務(wù)務(wù)目前考核指指標(biāo)利潤、管理理費(fèi)用利潤、管理理費(fèi)用利潤、管理理費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)部部決策支持和和提供服務(wù)務(wù)管理費(fèi)用考核應(yīng)考慮慮的主要方方面?zhèn)戎赜诔杀颈举M(fèi)用控制制、供應(yīng)鏈鏈管理和客客戶管理側(cè)重于成本本費(fèi)用控制制、客戶管管理、新業(yè)業(yè)務(wù)成長性性和風(fēng)險(xiǎn)控控制側(cè)重于成本本費(fèi)用控制制、客戶管管理、新業(yè)業(yè)務(wù)成長性性和風(fēng)險(xiǎn)控控制側(cè)重于費(fèi)用用控制、下下屬企業(yè)的的業(yè)績管理理側(cè)重于費(fèi)用用控制、服服務(wù)質(zhì)量和和員工滿意意度側(cè)重于費(fèi)用用控制、服服務(wù)質(zhì)量和和員工滿意意度例如：2001年進(jìn)進(jìn)口部關(guān)鍵鍵考核指標(biāo)標(biāo)是利潤，，但是由于于預(yù)算和實(shí)實(shí)際利潤相相差很大，，實(shí)際發(fā)放放工資的時(shí)時(shí)候基本上上就被調(diào)成成了平均數(shù)數(shù)由于基于預(yù)預(yù)算的考核核方法沒有有得到良好好應(yīng)用，44％的員員工認(rèn)為預(yù)預(yù)算的制定定完全是時(shí)時(shí)間的浪費(fèi)費(fèi)，完全可可以找到一一種更好的的方法代替替預(yù)算管理理具有明確目目標(biāo)的項(xiàng)目目小組最應(yīng)應(yīng)該實(shí)行目目標(biāo)管理，，但是實(shí)際際上事前沒沒有界定明明確的里程程碑進(jìn)行考考核湄洲灣項(xiàng)目目啟動(dòng)目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4完成標(biāo)書編編制中標(biāo)完成合同簽簽署合同順利啟啟動(dòng)目標(biāo)1項(xiàng)目完成后后工作如何何轉(zhuǎn)移？人人員如何安安排？最終目標(biāo)是是什么?需需要什么樣樣的人、財(cái)財(cái)、物？階段性的目目標(biāo)是什么么？如何考考核？考核結(jié)果如如何和報(bào)酬酬掛鉤？正常情況下下在項(xiàng)目啟啟動(dòng)之前需需要回答：：實(shí)際情況是是：模糊的目標(biāo)標(biāo)階段性工作作有成果之之后有階段段性獎(jiǎng)勵(lì)，，無成果就就不了了之之員工憑著責(zé)責(zé)任心工作作馬脊梁營銷銷項(xiàng)目存在著同樣樣問題，如如果定位是是臨時(shí)性機(jī)機(jī)構(gòu)，就要要明確界定定里程碑，，否則無法法達(dá)到“以最低的成成本一次把把事情做好好”的管理目標(biāo)標(biāo)華儲(chǔ)的部門門只考核三三大費(fèi)用，，這是將華華儲(chǔ)作為費(fèi)費(fèi)用中心和和華儲(chǔ)把所所有部門作作為費(fèi)用中中心進(jìn)行考考核的體現(xiàn)現(xiàn)，但是忽忽略了服務(wù)務(wù)質(zhì)量這一一關(guān)鍵點(diǎn)費(fèi)用中心考考核的目的的是在預(yù)算算的費(fèi)用水水平基礎(chǔ)上上提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量和及及時(shí)完成工工作計(jì)劃，，費(fèi)用考核核是約束條條件，而不不是目標(biāo)描述評(píng)價(jià)考核指標(biāo)：：招待費(fèi)車輛維修費(fèi)費(fèi)電話費(fèi)計(jì)算方法：：按預(yù)算雙月月考核一次次，如果費(fèi)費(fèi)用超支，，按超支額額50％扣扣除部門應(yīng)應(yīng)得效益工工資基數(shù)部門應(yīng)得效效益工資＝＝部門員工工崗位系數(shù)數(shù)之和×效效益工資基基數(shù)×總經(jīng)經(jīng)理考核調(diào)調(diào)整比例，，總經(jīng)理根根據(jù)部門工工作完成情情況有10％的調(diào)整整余地原因：華儲(chǔ)的利潤潤受中煤影影響很大，，為了保證證利潤目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，，股東單位位給予了大大力支持（（尤其是中中煤），而而華儲(chǔ)所能能做的就是是采取一切切措施控制制各種費(fèi)用用支出，而而這三項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用是部門門可控并且且有壓縮潛潛力的費(fèi)用用分析：業(yè)務(wù)部門僅僅僅考核三三大費(fèi)用不不利于業(yè)務(wù)務(wù)部門開展展本職工作作：服務(wù)水水平流程質(zhì)質(zhì)量控制和和成本控制制職能部門僅僅僅考核三三大費(fèi)用不不利于提高高職能部門門對(duì)業(yè)務(wù)部部門的服務(wù)務(wù)水平和提提高員工滿滿意度進(jìn)出口公司司和華儲(chǔ)績績效損失主主要源自于于個(gè)人考核核制度的缺缺失績效進(jìn)出口公司司/華儲(chǔ)部門員工績效期望由于部門考考核指標(biāo)的的缺陷導(dǎo)致致的績效損損失由于個(gè)人考考核制度缺缺失導(dǎo)致的的績效損失失管理層次（從高到低低）進(jìn)出口公司司和華儲(chǔ)也也進(jìn)行過初初步的業(yè)務(wù)務(wù)流程分析析工作，但但是沒有深深入到崗位位分析的層層次，員工工所在流程程節(jié)點(diǎn)的權(quán)權(quán)、責(zé)、利利就無法界界定業(yè)務(wù)流程分分析：起點(diǎn)終點(diǎn)崗位1職責(zé)123……職權(quán)123……考核指標(biāo)和和獎(jiǎng)懲辦法法123……崗位n……？？？？？？職責(zé)123……職權(quán)123……考核指標(biāo)和和獎(jiǎng)懲辦法法123……？？？？？？明確流程節(jié)節(jié)點(diǎn)的“權(quán)權(quán)責(zé)利”是是實(shí)現(xiàn)從““對(duì)人負(fù)責(zé)責(zé)”向“對(duì)對(duì)事負(fù)責(zé)””的關(guān)鍵：：現(xiàn)在公司在在流程上運(yùn)運(yùn)作的人員員過分依賴賴于事事請(qǐng)請(qǐng)示上級(jí)。。提高效率率和對(duì)客戶戶的反應(yīng)速速度的關(guān)鍵鍵在于：對(duì)對(duì)于已經(jīng)有有規(guī)定，或或者成為慣慣例的東西西，不必請(qǐng)請(qǐng)示，應(yīng)快快速讓它通通過去。通通過流程分分析，減少少在管理中中不必要、、不重要的的環(huán)節(jié)，讓讓員工主動(dòng)動(dòng)對(duì)事負(fù)責(zé)責(zé)，實(shí)現(xiàn)公公司的高效效運(yùn)作。由于缺乏科科學(xué)的個(gè)人人考評(píng)制度度，考評(píng)僅僅靠上級(jí)的的印象進(jìn)行行，令考評(píng)評(píng)結(jié)果不全全面且可能能有失公允允同級(jí)人員部門經(jīng)經(jīng)理相關(guān)部部門下級(jí)人人員副總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合副總對(duì)對(duì)大多多數(shù)員員工的的工作作了解解不深深越級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)也也是越越級(jí)匯匯報(bào)和和越級(jí)級(jí)指揮揮產(chǎn)生生的根根源所所在部門經(jīng)經(jīng)理僅僅憑印印象進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)可可能有有失公公允，，且很很難有有說服服力考評(píng)時(shí)時(shí)上下下缺乏乏交流流，起起不到到指導(dǎo)導(dǎo)下屬屬的作作用，，考評(píng)評(píng)功能能未充充分發(fā)發(fā)揮考評(píng)考評(píng)進(jìn)出口口公司司的考考核主主要是是部門門經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)，副副總調(diào)調(diào)整，華儲(chǔ)的的考核核主要要是副副總負(fù)負(fù)責(zé)考評(píng)更糟糕糕的是是當(dāng)考考核關(guān)關(guān)系和和工作作匯報(bào)報(bào)關(guān)系系不一一致的的時(shí)候候，考考評(píng)結(jié)結(jié)果的的合理理性就就更遜遜一籌籌楊列克克總經(jīng)經(jīng)理胡育軍軍副總總金偉副副總財(cái)務(wù)部部經(jīng)理理王虹虹出口部部經(jīng)理理趙文文霞國內(nèi)貿(mào)貿(mào)易部部經(jīng)理理張曉曉明項(xiàng)目小小組經(jīng)經(jīng)理才才汝俊俊綜合部部經(jīng)理理進(jìn)口部部經(jīng)理理投資管管理部部經(jīng)理理呂朝朝暉胡善亭亭副總總于學(xué)平平副總總初奎明明王燕玲玲吳天祥祥路平曹晉蘭蘭劉茜華光公公司經(jīng)經(jīng)理張張大偉偉表示主主要工工作匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系表示考考核和和效益益工資資發(fā)放放關(guān)系系部門經(jīng)經(jīng)理具具有考考核和和效益益工資資發(fā)放放的權(quán)權(quán)力，，但是是下屬屬的員員工和和自己己并不不是主主要工工作匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系，，發(fā)放放效益益獎(jiǎng)金金的時(shí)時(shí)候必必然只只能拍拍腦袋袋缺乏科科學(xué)的的個(gè)人人考評(píng)評(píng)體系系的結(jié)結(jié)果一一方面面是無無法正正確引引導(dǎo)人人員向向公司司所需需方向向發(fā)展展人員分分析自自己完完成情情況,引導(dǎo)導(dǎo)激勵(lì)勵(lì)其發(fā)發(fā)掘自自身潛潛力了解公公司對(duì)對(duì)自己己階段段性工工作結(jié)結(jié)果的的評(píng)價(jià)價(jià)明確不不足之之處，，進(jìn)行行改正正定量和和定性性指標(biāo)標(biāo)人員的的工作作態(tài)度度人員的的工作作業(yè)績績明確長長處，，進(jìn)一一步增增進(jìn)明確下下一階階段工工作的的目標(biāo)標(biāo)和工工作方方式人員的的工作作能力力人員能能力和和公司司業(yè)績績的不不斷增增長丟失的增長長主觀的的考評(píng)評(píng)，只只能任任使員員工盡盡力迎迎合領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)而而非考考慮工工作的的要求求無法法正確確引導(dǎo)導(dǎo)人員員向公公司所所需方方向發(fā)發(fā)展公司現(xiàn)現(xiàn)狀個(gè)人發(fā)發(fā)展設(shè)設(shè)想BAACC公司司對(duì)對(duì)人人員員的的引引導(dǎo)導(dǎo)CC科學(xué)學(xué)的的考考評(píng)評(píng)緯緯度度和和指指標(biāo)標(biāo)各指指標(biāo)標(biāo)的的作作用用另一一方方面面是是獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放和和晉晉升升、、淘淘汰汰沒沒有有依依據(jù)據(jù)，，無無法法做做到到““有有能能者者委委以以職職，，有有功功者者授授以以祿祿””優(yōu)良不合合格格A類員員工工：：最最好好的的20%B類員員工工：：中中間間的的70%C類員員工工：：最最差差的的的的10%合格格沒有有個(gè)個(gè)人人考考核核就就無無法法描描繪繪人人力力資資源源活活力力曲曲線線，，從從而而引引發(fā)發(fā)一一系系列列問問題題：：獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放：：應(yīng)應(yīng)該該給給誰誰發(fā)發(fā)？？應(yīng)應(yīng)該該發(fā)發(fā)多多少少？？差差距距有有多多大大？？晉升升和和淘淘汰汰：：每每個(gè)個(gè)人人的的現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)績績?nèi)缛绾魏?？？潛潛力力如如何何？？誰誰該該晉晉升升？？誰誰該該淘淘汰汰？？人力力資資源源活活力力曲曲線線：：中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口初初中中級(jí)級(jí)崗崗位位薪薪酬酬水水平平基基本本上上都都大大幅幅超超出出了了市市場場價(jià)價(jià)值值，，價(jià)價(jià)值值分分配配和和價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造不不一一致致是是員員工工感感覺覺內(nèi)內(nèi)部部不不公公的的一一個(gè)個(gè)重重要要因因素素2001年勞動(dòng)力市場價(jià)中煤進(jìn)出口效果評(píng)價(jià)低位數(shù)中位數(shù)高位數(shù)最低最高司機(jī)7808152303770370864出納7074158163650060282會(huì)計(jì)795817776446728884189522行政人員782617525415615789866956業(yè)務(wù)人員（執(zhí)行）10033203215030159024103872國際商務(wù)人員124242705610730799612111848資料料來來源源：：北北京京勞勞動(dòng)動(dòng)力力市市場場工工資資指指導(dǎo)導(dǎo)價(jià)價(jià)格格，，中中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口2001年年1－－12月月收收入入統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)（（忽忽略略沒沒有有全全年年在在公公司司任任職職人人員員））進(jìn)出出口口公公司司的的工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)基基本本上上是是一一個(gè)個(gè)形形式式基本本工工資資+工資資剩剩余余+效益益工工資資基礎(chǔ)礎(chǔ)工工資資崗位位工工資資年功功工工資資住房房補(bǔ)補(bǔ)貼貼總經(jīng)經(jīng)理理1235；；副副總總1095；；總總助助和和部部門門經(jīng)經(jīng)理理955，，員員工工770。。雖然然叫叫崗崗位位工工資資，，但但是是和和職職務(wù)務(wù)掛掛鉤鉤根工工齡齡掛掛鉤鉤，，不不論論是是在在中中煤煤的的工工齡齡還還是是中中煤煤之之外外的的工工齡齡都都一一樣樣是是5元元/年年原總總公公司司崗崗位位工工資資、、技技能能工工資資、、崗崗位位津津貼貼、、伙伙補(bǔ)補(bǔ)、、副副食食補(bǔ)補(bǔ)貼貼和和置置裝裝費(fèi)費(fèi)之之和和如果果兩兩個(gè)個(gè)人人的的職職務(wù)務(wù)相相近近，，即即使使基基本本工工資資不不同同，，通通過過調(diào)調(diào)整整效效益益工工資資，，年年度度的的收收入入就就會(huì)會(huì)被被調(diào)調(diào)成成一一樣樣的的根據(jù)據(jù)部部門門考考核核計(jì)計(jì)算算出出部部門門工工資資總總額額，，由由部部門門經(jīng)經(jīng)理理分分配配，，副副總總審審核核目前前所所有有的的部部門門都都是是根根據(jù)據(jù)職職務(wù)務(wù)高高低低核核算算出出系系數(shù)數(shù)，，根根據(jù)據(jù)系系數(shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行分分配配，，部部門門經(jīng)經(jīng)理理根根據(jù)據(jù)員員工工的的工工作作量量和和工工作作業(yè)業(yè)績績憑憑印印象象進(jìn)進(jìn)行行微微調(diào)調(diào)針對(duì)對(duì)公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位人人員員發(fā)發(fā)放放。。根根據(jù)據(jù)各各部部門門人人均均完完成成利利潤潤確確定定，，其其中中總總經(jīng)經(jīng)理理、、副副總總、、總總助助的的分分配配方方案案由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)決決定定，，各各部部門門分分配配方方案案由由主主管管副副總總決決定定，，部部門門內(nèi)內(nèi)部部也也是是根根據(jù)據(jù)系系數(shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行分分配配總收收入入階段段性性獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)+針對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目階階段段性性成成果果對(duì)對(duì)相相關(guān)關(guān)人人員員進(jìn)進(jìn)行行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)問（（中中煤煤進(jìn)進(jìn)出出口口））：：您您認(rèn)認(rèn)為為工工作作努努力力一一點(diǎn)點(diǎn)/松松懈懈一一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)對(duì)效效益益工工資資有有影影響響嗎嗎？？表示并非非所有人人員都有有總體來說說，進(jìn)出出口公司司員工收收入僅僅僅和職務(wù)務(wù)掛鉤，，收入內(nèi)內(nèi)部橫向向不公平平總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理員工總經(jīng)理副總經(jīng)理理部門經(jīng)理理員工進(jìn)出口公公司現(xiàn)狀狀：正常情況況：進(jìn)出口公公司員工工收入僅僅和職務(wù)務(wù)掛鉤，，但是盡盡管職務(wù)務(wù)相同，，崗位之之間重要要性有很很大的差差異，現(xiàn)現(xiàn)狀導(dǎo)致致收入的的內(nèi)部橫橫向不公公平訪談?dòng)涗涗洠骸案笨偨?jīng)經(jīng)理效益益工資一一樣，但但職責(zé)不不同。有有的副總總忙，有有的閑在在辦公室室。部門門經(jīng)理待待遇也拉拉齊，不不能分清清貢獻(xiàn)的的大小。。貢獻(xiàn)多多的員工工也不能能多拿。。”華儲(chǔ)的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)基本合合理，但但是由于于考核制制度的缺缺失，效效益工資資從一定定程度上上變成了了崗位固固定工資資基本工資資效益工資資階段性獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)＋＋基礎(chǔ)工資資崗位工資資補(bǔ)貼與加班費(fèi)費(fèi)效益工資資兩月一一發(fā)，基基數(shù)為2000，和崗位掛掛鉤，每個(gè)崗崗位都有有一個(gè)相相應(yīng)的系系數(shù)，系系數(shù)的制制定依據(jù)據(jù)向業(yè)務(wù)務(wù)傾斜的的原則，，業(yè)務(wù)部部門的系系數(shù)要比比相應(yīng)的的職能部部門高0.2左左右。其中業(yè)務(wù)務(wù)副總3.6，，行政副總總3.3，業(yè)務(wù)部門門經(jīng)理2.0，，行政部門門經(jīng)理1.8，，辦事處主主任1.6，業(yè)務(wù)經(jīng)理理1.4，業(yè)務(wù)專責(zé)責(zé)1.2，行政員工工1.0?；A(chǔ)工資資全部相相同均為為400元副總經(jīng)理理1200，部部門經(jīng)理理1000，辦辦事處主主任900，業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理800，業(yè)務(wù)務(wù)專責(zé)、、文秘、、會(huì)計(jì)、、事務(wù)員員700，出納納、統(tǒng)計(jì)計(jì)、司機(jī)機(jī)600項(xiàng)目成果果階段性性獎(jiǎng)勵(lì)總收入夜餐費(fèi)5元/次次，駐外外人員補(bǔ)補(bǔ)助25元/天天問（華儲(chǔ)儲(chǔ)）：您您認(rèn)為工工作努力力一點(diǎn)/松懈一一點(diǎn)對(duì)效效益工資資有影響響嗎？表示并非非所有人人員都有有無論是進(jìn)進(jìn)出口公公司還是是華儲(chǔ)，，由于缺缺乏一套套科學(xué)的的考核體體系，在在效益工工資分配配時(shí)，管管理者或或存在問問題或面面臨困境境理想情況況：被評(píng)價(jià)者者相信評(píng)評(píng)價(jià)者的的分配是是公正的的被評(píng)價(jià)者者人數(shù)少少，評(píng)價(jià)價(jià)者對(duì)于于被評(píng)價(jià)價(jià)者的工工作情況況充分了了解評(píng)價(jià)者根根據(jù)主觀觀印象分分配效益益工資考核成本本低準(zhǔn)確度高高員工以合合作的心心態(tài)接受受工作的的績效反反饋員工基本本滿意現(xiàn)實(shí)中經(jīng)經(jīng)常存在在：被評(píng)價(jià)者者懷疑評(píng)評(píng)價(jià)者的的分配是是公正的的被評(píng)價(jià)者者人數(shù)雖雖少，但但評(píng)價(jià)者者由于種種種原因因?qū)Ρ辉u(píng)評(píng)價(jià)者的的工作情情況并沒沒有充分分了解評(píng)價(jià)者根根據(jù)主觀觀印象分分配效益益工資存存在的問問題和面面臨的困困境利用自身身權(quán)力，，進(jìn)行暗暗箱操作作為了不得得罪人，，搞平均均主義由于分配配沒有充充分說服服力，回回避績效效反饋進(jìn)出口公公司36％員工和華華儲(chǔ)50％員工認(rèn)為為考核和和效益工工資的分分配就是是管理人人員在拍拍腦袋，，沒有科科學(xué)依據(jù)據(jù)，進(jìn)出出口公司司27％的員工和和華儲(chǔ)31%的員工認(rèn)認(rèn)為效益益工資分分配過程程中存在在暗箱操操作的現(xiàn)現(xiàn)象資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口和華儲(chǔ)儲(chǔ)管理咨咨詢調(diào)查查問卷薪酬制度度的缺陷陷導(dǎo)致的的結(jié)果是是員工感感覺到自自我不公公、內(nèi)部部不公和和外部不不公內(nèi)部公平平，即同一一企業(yè)中中，不同同職務(wù)的的員工獲獲得的薪薪酬應(yīng)正正比于其其各自對(duì)對(duì)企業(yè)作作出的貢貢獻(xiàn)外部公平平，即同一一行業(yè)、、同一地地區(qū)或同同等規(guī)模模的不同同企業(yè)中中類似職職務(wù)的薪薪酬應(yīng)基基本相同同自我公平平，即同一一企業(yè)中中處于相相同職位位的員工工獲得的的薪酬應(yīng)應(yīng)與其付付出成正正比與自已的的付出相相比，進(jìn)進(jìn)出口公公司42％的員工對(duì)對(duì)目前收收入水平平不滿意意，其中中3％的的員工很很不滿意意，華儲(chǔ)儲(chǔ)員工的的不滿意意的比例例是48％。。與公司其其他人員員相比，，進(jìn)出口口公司47％的員工對(duì)對(duì)目前收收入水平平不滿意意，其中中3％的的人員很很不滿意意，華儲(chǔ)儲(chǔ)員工的的比例分分別是41％和3％與公司外外部相比比，進(jìn)出出口公司司29%的員工對(duì)對(duì)收入不不滿意，，華儲(chǔ)不不滿意的的比例是是52％，其中很很不滿意意的比例例是7％％薪酬外部部不公平平，造成成人員流流失的隱隱患，并并且影響響外部人人才引進(jìn)進(jìn)，但是是如果過過高，公公司的工工資成本本相應(yīng)也也過高薪酬內(nèi)部部不公平平，造成成員工合合作愿望望降低，，人際關(guān)關(guān)系變差差薪酬自我我不公平平，導(dǎo)致致員工敬敬業(yè)精神神弱化，，工作積積極性不不高個(gè)人努力力個(gè)人績效效組織獎(jiǎng)賞賞個(gè)人目標(biāo)標(biāo)？？？公司目標(biāo)標(biāo)的引導(dǎo)導(dǎo)訪談?dòng)涗涗洠骸坝械膷徫晃辉趧趧?dòng)動(dòng)力市場場上只值值2萬，，我們這這兒會(huì)發(fā)發(fā)6萬””訪談?dòng)涗涗洠骸澳芨傻牡娜死鬯浪?，不能能干的閑閑死，回回報(bào)雖然然有差別別，但是是不大””訪談?dòng)涗涗洠骸蔼?jiǎng)金應(yīng)應(yīng)該有個(gè)個(gè)說法，，臨時(shí)性性工作也也應(yīng)該有有個(gè)說法法”資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口、華儲(chǔ)儲(chǔ)管理咨咨詢調(diào)查查問卷導(dǎo)讀：人人才發(fā)展展培訓(xùn)建議人才發(fā)展人才保留人才吸引前言晉升與職職業(yè)生涯涯管理組織文化化訪談?dòng)涗涗洠骸肮镜牡募?lì)方方式過于于單一，，僅僅為為效益獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，而而且效益益獎(jiǎng)的發(fā)發(fā)放又不不夠合理理”雖然收入入對(duì)員工工仍然起起到最重重要的激激勵(lì)作用用，但是是單一的的物質(zhì)激激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充充分發(fā)揮揮員工的的潛力問:你認(rèn)認(rèn)為那些些方式能能夠更好好的提高高你的積積極性和和創(chuàng)造性性?中煤進(jìn)出出口華儲(chǔ)問:物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)是是否能夠夠?qū)T工工起到充充分的激激勵(lì)作用用？中煤進(jìn)出出口華儲(chǔ)培訓(xùn)作為為員工發(fā)發(fā)展的重重要方式式，存在在的問題題一方面面在于被被動(dòng)式培培訓(xùn)缺乏乏內(nèi)部驅(qū)驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)計(jì)劃劃確定培訓(xùn)訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋饋主動(dòng)“我要學(xué)學(xué)”被動(dòng)“要我學(xué)學(xué)”主動(dòng)提出出的少指定的多多易流于形形式被動(dòng)式培培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)動(dòng)力不足足另一方面面進(jìn)出口口公司員員工的主主動(dòng)培訓(xùn)訓(xùn)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有被滿足足進(jìn)出口公公司員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求：：進(jìn)出口公公司員工工培訓(xùn)的的實(shí)際情情況：資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口管理咨咨詢調(diào)查查問卷華儲(chǔ)的培培訓(xùn)存在在著同樣樣的問題題華儲(chǔ)員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求：：華儲(chǔ)員工工培訓(xùn)的的實(shí)際情情況：資料來源源：華儲(chǔ)儲(chǔ)管理咨咨詢調(diào)查查問卷培訓(xùn)需要要確定目標(biāo)設(shè)置置擬定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的效效果評(píng)估估組織織分分析析工作分析析個(gè)人分析析傳授知識(shí)識(shí)培養(yǎng)技能能塑造態(tài)度度公司的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)是什么么？各部門的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)是什什么？員工的素素質(zhì)怎樣樣？管理人員員管理技技能怎樣樣？目前的培培訓(xùn)只停停留在零零散的臨臨時(shí)性培培訓(xùn),未未能將公公司的發(fā)發(fā)展和人人員個(gè)人人發(fā)展相相結(jié)合培訓(xùn)安排排隨意性性大,無無詳細(xì)的的計(jì)劃培訓(xùn)安排排缺乏與與人員的的充分溝溝通缺乏針對(duì)對(duì)不同層層次員工工的不同同培訓(xùn)無培訓(xùn)的的效果評(píng)評(píng)估培訓(xùn)局限限于技能能培訓(xùn)，，缺乏與與時(shí)代發(fā)發(fā)展同步步的意識(shí)識(shí)和觀念念上的引引導(dǎo)造成培訓(xùn)訓(xùn)問題的的原因是是一方面面是缺乏乏培訓(xùn)的的系統(tǒng)分分析，造造成現(xiàn)有有的培訓(xùn)訓(xùn)不能做做到“因因地制宜宜，因人人施教””另一方面面，從培培訓(xùn)的層層次來看看，更多多是人員員的自我我培訓(xùn)，，無法造造就有競競爭力的的員工隊(duì)隊(duì)伍員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí),技能培訓(xùn)配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識(shí)和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的員工隊(duì)伍培訓(xùn)只是能夠完成工作的基本培訓(xùn)!欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段基本培訓(xùn)不完全,缺乏對(duì)公司文化,經(jīng)營哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足員工的需要差距表示有表示不足晉升是員員工發(fā)展展的另一一重要方方式，但但是目前前的狀況況是進(jìn)出出口公司司的管理理人員過過多從事事了業(yè)務(wù)務(wù)骨干的的工作現(xiàn)狀注：管理理人員包包括總經(jīng)經(jīng)理、副副總經(jīng)理理、總經(jīng)經(jīng)理助理理、部門門經(jīng)理、、部門副副經(jīng)理原因后果進(jìn)出口公公司共有有42個(gè)個(gè)人，管管理人員員15人人，占總總?cè)藬?shù)36％，，訪談發(fā)發(fā)現(xiàn)，大大多數(shù)部部門經(jīng)理理甚至副副總將主主要精力力放在了了業(yè)務(wù)本本身，部部門和員員工管理理上投入入的精力力非常有有限業(yè)績好、、能力突突出的各各類專業(yè)業(yè)的人員員沒有自自己獨(dú)立立的晉升升渠道，，他們被被提拔后后只能到到管理崗崗位任職職業(yè)務(wù)人員員到了管管理崗位位上變成成了一個(gè)個(gè)“高級(jí)級(jí)”的業(yè)業(yè)務(wù)人員員，而沒沒有發(fā)揮揮管理者者應(yīng)有的的作用有可能出出現(xiàn)少了了一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的業(yè)業(yè)務(wù)人才才，卻多多了一個(gè)個(gè)蹩腳的的管理者者問：（進(jìn)進(jìn)出口公公司）您您認(rèn)為個(gè)個(gè)人價(jià)值值要得到到承認(rèn)必必須成為為管理人人員嗎？？進(jìn)出口公公司管理理咨詢調(diào)調(diào)查問卷卷：“個(gè)人價(jià)價(jià)值要通通過收入入實(shí)現(xiàn)，，不要以以職位體體現(xiàn)”訪談?dòng)涗涗洠骸拔覀児镜墓芄芾韺蛹?jí)級(jí)太多……，部門門經(jīng)理就就是業(yè)務(wù)務(wù)骨干，，如果下下面再有有業(yè)務(wù)骨骨干就亂亂套了””從人力資資源管理理的角度度來看，，造成這這種現(xiàn)象象的原因因是單軌軌晉升通通道造成成的，因因此因人人設(shè)職就就在所難難免管理崗位位有限，，無法滿滿足所有有人晉升升的需要要缺乏多種種晉升通通道，沒沒有為專專業(yè)人員員設(shè)置可可供發(fā)展展的崗位位不到管理理崗位，，薪酬及及待遇再再無提升升余地，，職位晉晉升是唯唯一途徑徑懂專業(yè)的的人不一一定懂管管理，不不是專業(yè)業(yè)技術(shù)優(yōu)優(yōu)秀的人人員都適適合走管管理崗位位管理職位位畢竟有有限，滿滿足不了了發(fā)展需需求財(cái)務(wù)人員員業(yè)務(wù)人員員行政人員員各專業(yè)人人員項(xiàng)目管理理人員華儲(chǔ)員工的崗崗位基本本固定，，獲得晉晉升的機(jī)機(jī)會(huì)很難難。只有有在自己己的上級(jí)級(jí)因故調(diào)調(diào)離或辭辭職后，，下屬才才可能獲獲得晉升升的機(jī)會(huì)會(huì)。而目目前的崗崗位設(shè)置置基本是是根據(jù)來來公司時(shí)時(shí)間的早早晚來確確定的。。進(jìn)出口公公司和華華儲(chǔ)目前前沒有對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行職業(yè)業(yè)生涯管管理公司員工工感受不不到對(duì)個(gè)個(gè)人發(fā)展展的關(guān)心心和指引引錄用時(shí)無無明確的的在公司司內(nèi)發(fā)展展方向的的指導(dǎo)人員憑感感覺摸索索提高自自己,公公司的培培訓(xùn)不滿滿足需要要上級(jí)與人人員的溝溝通不足足,缺乏乏對(duì)員工工發(fā)展的的支持和和引導(dǎo)未幫助員員工很好好的分析析自身,對(duì)績效效沒有考考核，更更不用說說長期發(fā)發(fā)展簡單的激激勵(lì)不足足以鼓勵(lì)勵(lì)員工積積極進(jìn)取取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)發(fā)展+責(zé)責(zé)任心)組織對(duì)員員工的外外在驅(qū)動(dòng)動(dòng)高低低高目前狀況況理想狀態(tài)態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)發(fā)展和責(zé)責(zé)任心的的工作動(dòng)動(dòng)力能維維持多久久?引導(dǎo)方向可能的退退變從長期來來看，無無法引導(dǎo)導(dǎo)員工將將個(gè)人目目標(biāo)與組組織目標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)一一致個(gè)人發(fā)展展設(shè)想人員所感感知的公公司的發(fā)發(fā)展A有強(qiáng)烈的的個(gè)人發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo),不看看重在公公司的發(fā)發(fā)展將公公司作為為培訓(xùn)中中心,提提高自身身素質(zhì),等待機(jī)機(jī)會(huì)。但但機(jī)會(huì)未未必是公公司的機(jī)機(jī)會(huì)B有個(gè)人的的發(fā)展目目標(biāo),希希望并相相信隨公公司業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展自己也也會(huì)有所所發(fā)展，，先提高高自身能能力，但但能力未未必與公公司的需需要相符符C無個(gè)人的的發(fā)展想想法,公公司很穩(wěn)穩(wěn)定安逸逸,在公公司混下下去BBBBAAAACCCC公司員工工的幾種種心態(tài)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)和組織織目標(biāo)的的偏離也也是中煤煤進(jìn)出口口內(nèi)部缺缺乏溝通通的平臺(tái)臺(tái)造成的的48％的的中煤進(jìn)進(jìn)出口員員工認(rèn)為為通過正正式溝通通渠道進(jìn)進(jìn)行抱怨怨和申訴訴沒有制制度保證證，只有有21％％的員工工認(rèn)為向向高層管管理者提提交建議議有意義義內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的溝通通渠道建建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足員工普遍遍不了解解自己的的業(yè)績?nèi)缛绾危?3％的的中煤進(jìn)進(jìn)出口員員工對(duì)自自己的效效益工資資根據(jù)什什么發(fā)放放并不十十分清楚楚員工對(duì)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)以及部部門和自自身的階階段性目目標(biāo)沒有有清晰的的認(rèn)識(shí)溝通的平臺(tái)優(yōu)秀模式式借鑒———摩托托羅拉員工可以以通過參參加“總總經(jīng)理座座談會(huì)””、業(yè)績績報(bào)告會(huì)會(huì)、“大大家庭””報(bào)、公公司互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)頁、、“暢所所欲言””或“我我建議””等形式式反映個(gè)個(gè)人問題題，進(jìn)行行投訴或或提出合合理化建建議，進(jìn)進(jìn)行直接接溝通。。管理層層也可以以根據(jù)存存在的問問題及時(shí)時(shí)處理員員工事務(wù)務(wù)，不斷斷地促進(jìn)進(jìn)員工關(guān)關(guān)系，創(chuàng)創(chuàng)造良好好工作氛氛圍。資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口管理咨咨詢調(diào)查查問卷（（二）人力資源源管理問問題更深深層次的的原因在在于組織織的文化化資料來源源：中煤煤進(jìn)出口口管理咨咨詢調(diào)查查問卷（（二）員工通過過勞動(dòng)契契約和企企業(yè)結(jié)合合在一起起，但是是最牢固固的關(guān)系系是通過過企業(yè)文文化使員員工和企企業(yè)達(dá)成成的心理理契約，，這樣才才能真正正留住并并發(fā)展優(yōu)優(yōu)秀員工工根據(jù)市場場法則以以合同的的形式確確定員工工與企業(yè)業(yè)雙方的的權(quán)利、、義務(wù)關(guān)關(guān)系和利利益關(guān)系系勞動(dòng)契約約心理契約約雙贏的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系企業(yè)與員員工建立立共同愿愿景，在在共同愿愿景的基基礎(chǔ)上尋尋求企業(yè)業(yè)與員工工的共同同發(fā)展目前《勞勞動(dòng)合同同書》存存在的主要問題題：沒有明確確規(guī)定資資方確定定勞方工工作績效的方方式和方方法；沒有明確確規(guī)定勞勞方解除除合同資資方培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用和和招接收收費(fèi)用的的賠償方方式和賠賠償數(shù)額額；沒有明確確規(guī)定資資方對(duì)于于勞方不不能勝任任工作，，通過培培訓(xùn)或工工作崗位位的調(diào)整整仍然不不能勝任任工作的的確認(rèn)方方式；三十九條條填寫的的制度不不能窮盡盡公司所所有制度度，應(yīng)該該為“乙乙方在甲甲方勞動(dòng)動(dòng)期內(nèi)，，必須遵遵守甲方方相應(yīng)規(guī)規(guī)章制度度”；合同附件件缺少《《培訓(xùn)協(xié)協(xié)議》、、《崗位變更協(xié)協(xié)議》、、《保密密協(xié)議》》等優(yōu)秀的企企業(yè)文化化以“無無為而治治”為最最高目標(biāo)標(biāo)，是降降低管理理成本的的有效方方法導(dǎo)向作用用潛移默化化的使公公司的員員工接受受共同價(jià)價(jià)值觀，，把思想想、行為為引導(dǎo)到到實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)上來激勵(lì)作用用企業(yè)宗旨旨和經(jīng)營營理念是是良好的的激勵(lì)標(biāo)標(biāo)尺凝聚作用用產(chǎn)生對(duì)工工作的責(zé)責(zé)任感、、自豪感感和使命命感，增增強(qiáng)對(duì)集集體的認(rèn)認(rèn)同感和和歸屬感感約束作用用公司的文文化氛圍圍能夠以以無形的的、非正正式的、、非強(qiáng)制制性的方方式，對(duì)對(duì)思想和和行為進(jìn)進(jìn)行約束束協(xié)調(diào)作用用協(xié)調(diào)內(nèi)部部員工之之間、部部門之間間的關(guān)系系，完成成工作目目標(biāo)；協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)和社會(huì)會(huì)的關(guān)系系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“雙贏贏”美化作用用優(yōu)秀的企企業(yè)文化化，不僅僅能美化化工作場場所，還還美化工工作本身身，使員員工的求求知、求求美、求求樂、求求新的愿愿望得到到滿足文化不解解決企業(yè)業(yè)盈利不不盈利的的問題，，文化解解決企業(yè)業(yè)成長持持續(xù)不持持續(xù)的問問題，中中煤進(jìn)出出口的做做大與做做強(qiáng)要通通過文化化來延續(xù)續(xù)中煤進(jìn)出出口制度度層和精精神層文文化存在在不足，，文化的的凝聚力力量不強(qiáng)強(qiáng)精神層制度層物質(zhì)層企業(yè)最高高目標(biāo)、、企業(yè)哲哲學(xué)、價(jià)價(jià)值觀、、經(jīng)營理理念、經(jīng)經(jīng)營宗旨旨、管理制度度、運(yùn)作作方式、、激勵(lì)機(jī)機(jī)制、人人際關(guān)系系企業(yè)名稱、、企業(yè)標(biāo)志志、企業(yè)外外貌、產(chǎn)品品特色、文文化體育設(shè)設(shè)施、企業(yè)業(yè)紀(jì)念品、、企業(yè)傳播播網(wǎng)絡(luò)具備不完善權(quán)責(zé)不明確確業(yè)務(wù)流程不不暢制度層的缺缺陷激勵(lì)制度不不建全精神層的缺缺陷人治大于法法制企業(yè)經(jīng)營理理念、價(jià)值值觀不明晰晰事不關(guān)己，，高高掛起起，明知不不對(duì)，少說說為佳員工普遍缺缺乏危機(jī)意意識(shí)員工認(rèn)為公公司沒有真真正做到““以人為本本”企業(yè)凝聚力力不強(qiáng)訪談?dòng)涗洠海骸邦I(lǐng)導(dǎo)是誰誰干活欣賞賞誰，管你你是自家活活還是他家家事，造成成員工越權(quán)權(quán)搶活”人力資源問問題總結(jié)人力資源管管理問題人力資源規(guī)規(guī)劃招聘與解聘聘培訓(xùn)考評(píng)薪酬晉升與淘汰汰職業(yè)生涯管管理溝通與組織織文化P1:人力資源規(guī)規(guī)劃職能缺缺失P2:調(diào)入人員無無選擇權(quán)，，招聘效度度低P3:培訓(xùn)未能引引導(dǎo)員工發(fā)發(fā)展方向P4:考評(píng)多憑主主觀印象進(jìn)進(jìn)行，不能能完全反映映員工效績績P7:沒有職業(yè)生生涯管理P5:薪酬未體現(xiàn)現(xiàn)崗位和績績效差別P8:缺乏溝通平平臺(tái)，制度度層和精神神層的缺陷陷造成凝聚聚力不強(qiáng)P6:過多因人任任職或設(shè)職職，沒有淘淘汰導(dǎo)讀：建議議建議人才發(fā)展人才保留人才吸引前言人力資源工工作的宗旨旨：吸引、、保留和發(fā)發(fā)展優(yōu)秀人人才吸引優(yōu)秀人人才保留優(yōu)秀人人才發(fā)展優(yōu)秀人人才有清晰的招招聘計(jì)劃和和招聘流程程，確保各各部門合作作，并做好好招聘后的的跟進(jìn)工作作，使中煤煤能夠吸引引、招聘和和發(fā)掘到所所需人才，，以提高員員工素質(zhì)建立公平、、公開、公公正的干部部培養(yǎng)、提提升和淘汰汰系統(tǒng)，在在升、降職職時(shí)以考核核為主要的的考慮因素素，實(shí)行““競爭、激激勵(lì)、淘汰汰”各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有有責(zé)任發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和培養(yǎng)下下屬，并制制定發(fā)展計(jì)計(jì)劃。挑選選人才并為為其提供特特別培養(yǎng)或或生涯計(jì)劃劃；公司培培訓(xùn)應(yīng)該更更具計(jì)劃性性和針對(duì)性性，以發(fā)展展中煤所需需技能全面規(guī)范地地建立績效效評(píng)估和報(bào)報(bào)酬體系；；有效的績績效評(píng)估及及報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)能公平、、公正地評(píng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)員工，也也能為員工工指出明確確的發(fā)展方方向，使激激勵(lì)體制得得到更好的的體現(xiàn)明確工作職職責(zé)；確保保各部門、、各崗位之之間協(xié)調(diào)配配合，明確確崗位人員員素質(zhì)符合合要求人員招聘績效評(píng)估與與報(bào)酬崗位設(shè)計(jì)及及工作分析析培訓(xùn)和發(fā)展展人員配置確立對(duì)員工工的基本假假設(shè)，引導(dǎo)導(dǎo)員工價(jià)值值觀，營造造良好的企企業(yè)環(huán)境生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）

復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）客戶滿意至至上：中煤煤進(jìn)出口要要從從客戶戶需求出發(fā)發(fā)，以最佳佳方式提供供產(chǎn)品、解解決方案和和服務(wù)，從從而使客戶戶滿意，一一切工作都都是支持這這個(gè)目標(biāo)的的?？蛻魸M滿意是中煤煤進(jìn)出口每每位員工的的行動(dòng)基礎(chǔ)礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)精神：：中煤進(jìn)出出口的尊重重個(gè)人的價(jià)價(jià)值觀正是是建立在團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神上上，即你可可以不喜歡歡某個(gè)人，，不接收他他的觀點(diǎn)，，但在集體體認(rèn)同的時(shí)時(shí)候，你要要與大家一一致，團(tuán)結(jié)結(jié)在一起，，共同奮斗斗。這是一一種更為廣廣義上的尊尊重個(gè)人，，是一種尊尊重和自我我尊重以及及贏得尊重重的過程和和實(shí)踐承擔(dān)責(zé)任：：中煤進(jìn)出出口內(nèi)部鼓鼓勵(lì)每位員員工承擔(dān)個(gè)個(gè)人責(zé)任。。每個(gè)中煤煤進(jìn)出口人人必須熟悉悉并理解公公司的戰(zhàn)略略和目標(biāo)，，所有人都都知曉公司司對(duì)他們的的期望。不斷學(xué)習(xí)：：不斷學(xué)習(xí)習(xí)是對(duì)員工工的要求，，也是中煤煤進(jìn)出口自自身存在和和發(fā)展的前前提，只有有跟上最新新形勢才能能不斷進(jìn)步步……中煤進(jìn)出口口倡導(dǎo)員工工的價(jià)值觀觀：總經(jīng)理是人人力資源管管理改革的的發(fā)起者直線經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)人員業(yè)業(yè)績的管理理人力資源崗崗負(fù)責(zé)組織織實(shí)施并提提出改進(jìn)建建議成功的人力力資源改革革需要公司司領(lǐng)導(dǎo)者的的高度重視視和全員的的積極參與與一個(gè)企業(yè)如如果連包括括目標(biāo)—計(jì)計(jì)劃—激勵(lì)勵(lì)—輔導(dǎo)——考核—薪薪酬在內(nèi)的的基本的日日常管理的的運(yùn)作體系系尚不完善善，如何保保障它去實(shí)實(shí)現(xiàn)更大范范圍的管理理變革?從職能來看看，人力資資源管理是是直線管理理者和人力力資源管理理者共同的的責(zé)任職能直線經(jīng)理責(zé)任人力資源崗位責(zé)任招聘和甄選提供工作工作說明、最低合格要求的資料，進(jìn)行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計(jì)劃招聘行動(dòng)、甄選方法、招聘流程培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)的技術(shù)支持培訓(xùn)效果評(píng)估發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果評(píng)估考核根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人考核目標(biāo)實(shí)施績效考核，考核結(jié)果的反饋和面談。負(fù)責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績效考核申訴薪酬薪酬方案的建議，參與崗位評(píng)價(jià)，下級(jí)人員的獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金職業(yè)生涯作為指導(dǎo)人與員工討論并引導(dǎo)員工發(fā)展方向組織制定職業(yè)生涯管理方案工作分析組織部門各崗位人員參與崗位分析工作工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作，撰寫職務(wù)說明書選拔、培訓(xùn)訓(xùn)、考評(píng)、、激勵(lì)下屬屬既是各級(jí)級(jí)管理者的的責(zé)任，也也是評(píng)價(jià)各各級(jí)管理者者能力的重重要因素!短期組織保保證：設(shè)立立人力資源源管理崗人力資源崗崗位職責(zé)：：負(fù)責(zé)公司招招聘規(guī)劃制制定和初步步篩選參與部門考考核的設(shè)計(jì)計(jì)、實(shí)施和和改進(jìn)個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)確定公司培培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)培訓(xùn)課課程的立項(xiàng)項(xiàng)、開發(fā)教教材和確定定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)結(jié)束后的評(píng)評(píng)估工作組織公司進(jìn)進(jìn)行關(guān)鍵員員工職業(yè)生生涯管理進(jìn)行崗位工工作分析，，明確崗位位職責(zé)，撰撰寫職務(wù)說說明書了解國家及及地方勞動(dòng)動(dòng)法律關(guān)系系，處理勞勞資關(guān)系，，辦理員工工勞動(dòng)合同同、社會(huì)保保障等工作作員工檔案管管理長期組織保保證：設(shè)立立人力資源源管理部確定公司培培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員員工培訓(xùn)工工作的組織織實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課課程的立項(xiàng)項(xiàng)、開發(fā)教教材和確定定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)結(jié)束后的評(píng)評(píng)估工作組織公司進(jìn)進(jìn)行關(guān)鍵員員工職業(yè)生生涯管理進(jìn)行崗位工工作分析，，明確崗位位職責(zé)，撰撰寫職務(wù)說說明書了解國家及及地方勞動(dòng)動(dòng)法律關(guān)系系，處理勞勞資關(guān)系，，辦理員工工勞動(dòng)合同同、社會(huì)保保障等工作作員工檔案管管理負(fù)責(zé)員工福福利管理和和勞動(dòng)保險(xiǎn)險(xiǎn)管理工作作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)調(diào)配、退休休和安置負(fù)責(zé)公司人人力資源規(guī)規(guī)劃和開發(fā)發(fā)工作，為為重大人事事決策提供供建議和支支持負(fù)責(zé)