跨國并購后的文化整合

淺談跨國并購后的文化整合制作人：王穎徐銀程雪孫曉敏跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!世界金融危機(jī)悄然改寫了金融版圖，企業(yè)大規(guī)模地洗牌，企業(yè)并購重組，已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢。國際上關(guān)于并購有一個“七七定律”：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。在全球化背景下，以并購手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段。在中國企業(yè)所發(fā)生的跨國并購活動中有60%—80%的并購活動（至少在財務(wù)上看）是失敗的。造成這種情況的原因有多方面，但缺乏對不同企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合是一個極其重要的原因?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!

由此可以看出文化整合是否成功對跨國并購是否成功的影響十分重大

下面我們將從以下幾個方面論述：

一.跨國并購與文化整合的概念

二.跨國并購中文化整合的必要性三.跨國并購中的文化障礙四.跨國并購中文化整合策略的種類五.文化整合具體策略

跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!二.文化整合的必要性

“跨國企業(yè)并購是一個戰(zhàn)場”

選擇合適的并購目標(biāo)，并簽訂了有利的并購協(xié)議只是一切的開始。并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后整合的管理和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通，都影響了企業(yè)并購的成功與否。

企業(yè)文化的整合又是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，因為文化的整合涉及到對人的行為、行為規(guī)則乃至價值觀的改變跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!三.跨國并購中的文化障礙

（一）國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義，與權(quán)力的距離，對不確定性的接受程度等方面中國企業(yè)：中國人對風(fēng)險的接受程度高，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，下級服從上級，企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)美國企業(yè)：相對注重個人主義歐洲企業(yè)：更強調(diào)集體主義和團(tuán)隊協(xié)作

發(fā)達(dá)國家在跨國并購過程中，企業(yè)高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!（三）溝通方式的障礙

（四）工作方式的差異

溝通問題是跨國企業(yè)文化融合中最基本、最普遍的問題。溝通的障礙首先源于語言交流的障礙，而語言背后是相互之間的信任和尊重程度。工作方式是企業(yè)文化在員工日常工作中的表現(xiàn)，它反映了不同文化中的特點。這種差異在東西方企業(yè)并購中體現(xiàn)得特別明顯，比如個人取向和權(quán)力化程度的差異等等。同是東方文化圈，不同國別的企業(yè)在文化上也存在差異。跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!四.跨國并購中文化整合策略的種類

（一）全部融合一般大企業(yè)并購小企業(yè)，并購方企業(yè)文化比較強勢，被并購方規(guī)模比較小，企業(yè)歷史比較短，還沒有形成強勁的企業(yè)文化，這種情況下被并購的企業(yè)文化會完全消失，完全接受并購方的文化。

（二）雙方保留并購后，保留雙方的各自文化，一般并購方和被并購方不是在同一行業(yè)，并購只是母公司多元化戰(zhàn)略的行為，這樣的并購，一般不需要做任何的整合。跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!五.文化整合具體策略

（一）知彼知己，運籌帷幄，在并購前了解潛在的文化差異和沖突。企業(yè)應(yīng)在并購的前期準(zhǔn)備過程中，加強對擬收購企業(yè)國家文化的研究。對目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，分析雙方企業(yè)之間潛在的文化差異和沖突。最好設(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!（三）循序漸進(jìn)，逐步展開，形成整合企業(yè)的凝聚力向心力。一方面，在整合的過程中，員工生產(chǎn)率降低會直接影響企業(yè)的效益，在文化整合方面耗時耗力，必然會喪失絕好的市場機(jī)會，因此如何在最短時間內(nèi)實現(xiàn)文化的整合，是并購后整合的關(guān)鍵成功要素。另一方面，跨文化整合應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實施。要實現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實現(xiàn)企業(yè)的人才、組織和文化整合的有機(jī)結(jié)合?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!中國企業(yè)正在加快“走出去”的步伐，然而，跨國并購機(jī)會與風(fēng)險并存。令人眼花繚亂的跨國并購背后，必將是中外企業(yè)艱難而讓人期待的整合。中國企業(yè)跨國并購難題是全方位的，有地緣政治因素、有市場競爭因素更有文化因素，最困難的無疑是文化整合。只有重組雙方在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面能形成共識相互了解、取長補短、彼此信任、相互融合形成共同愿景，才能使重組企業(yè)同舟共濟(jì)地健康發(fā)展?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!一.跨國并購與文化整合的概念跨國并購指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買下來，從而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全的控制。文化整合指按照企業(yè)管理的趨勢和要求，通過對雙方企業(yè)文化的提煉，提出新的企業(yè)文化并加以推動和實施的活動過程?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!企業(yè)文化的沖突給企業(yè)并購帶來的負(fù)面影響有：使被并購方在與并購方合作時，產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性直接導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神影響跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!（二）企業(yè)文化的差異與偏見

并購雙方對彼此文化的認(rèn)同和接受程度是跨文化整合的障礙。在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會，仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)。同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身文化強加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài)。這樣會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!（五）管理理念的差異

根植于不同的國家社會文化受到地域文化的影響，各國企業(yè)的管理理念上有較大差異。中國及東南亞企業(yè):管理中帶有中國傳統(tǒng)古典思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說。西方企業(yè)：管理理念則是隨著管理的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)形成的。因此。另外在員工激勵，協(xié)調(diào)組織，領(lǐng)導(dǎo)職能，人力資源管理等方面不同國家也存在較大差異?？鐕①徍蟮奈幕瞎?8頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!（三）整合雙方當(dāng)并購雙方都比較優(yōu)秀，又屬于同一行業(yè)，這種策略有助于新企業(yè)真正整合雙方最好的方面形成新文化。（四）反向整合當(dāng)并購方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購方，或者被并購方對并購方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有促進(jìn)作用時，需要采取這種文化整合戰(zhàn)略。（五）建立新文化這種策略是在并購后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!（二）海納百川，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化。目前，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)許多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望保持自身的文化。因此，在跨國并購中文化差異要采取以溝通、包容與尊重為特征的跨文化管理，根據(jù)并購公司文化包容性和購并雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性等因素，制定企業(yè)文化整合策略。跨國并購后的文化整合共18頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!（四）中西合璧，優(yōu)勢互補，打造“合金文化”競爭力。“合金文化”植根于中國，吸納國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗，借鑒國外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創(chuàng)新。（五）綜合評估，整合愿景，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。合并后企業(yè)