目標(biāo)管理-祁建華課件

目標(biāo)管理講師:祁建華1目標(biāo)管理講師:祁建華11，平衡計分卡基本理論介紹為什么要使用平衡記分卡平衡記分卡的的主要內(nèi)容平衡記分卡的使用原則2，什麼是目標(biāo)管理從管理理論的演進(jìn)看管理趨勢目標(biāo)管理的使用群體3，績效型的目標(biāo)管理特點(diǎn)實(shí)踐中使用績效型目標(biāo)管理目標(biāo)管理的責(zé)任人劃分4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)計劃者類型自測企業(yè)的KSF分析如何進(jìn)行企業(yè)年度戰(zhàn)略突破國際大型企業(yè)的案例企業(yè)年度規(guī)劃練習(xí)5，企業(yè)的KPI指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的要件目標(biāo)管理中的共性問題

KPI指標(biāo)的要素分析如何用好KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的幾種案例目標(biāo)管理課程大綱6，如何讓員工參與目標(biāo)管理企業(yè)的動力循環(huán)圈員工如何介入目標(biāo)管理員工制定目標(biāo)的流程7，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的責(zé)任人全員參與是主要特點(diǎn)人力資源部的主要職責(zé)主要責(zé)任人的界定8，目標(biāo)管理的溝通流程非正式溝通渠道正式溝通渠道溝通中常見的錯誤9，目標(biāo)管理的監(jiān)控體系監(jiān)控的時段監(jiān)控的幾個步驟自我監(jiān)控與團(tuán)隊監(jiān)控管理過程中的糾偏10，目標(biāo)管理的考核體系目標(biāo)管理的考核時段考核的主要依據(jù)是否要進(jìn)行自我考核考核的結(jié)果21，平衡計分卡基本理論介紹目標(biāo)管理課程大綱6，如何讓員工參與與公司目標(biāo)保持高度一致制定各部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)提供業(yè)績與問題之間的雙向反饋明確培訓(xùn)和開發(fā)的需要建立和強(qiáng)化溝通充分發(fā)揮員工潛力為企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃提供人才儲備與信息保持組織競爭力激勵員工士氣績效管理的優(yōu)點(diǎn)1，平衡記分卡介紹3與公司目標(biāo)保持高度一致績效管理的優(yōu)點(diǎn)1，平衡記分卡3平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的溝通戰(zhàn)略目標(biāo)、激發(fā)和跟蹤績效的管理系統(tǒng)。BSC將戰(zhàn)略上的目標(biāo)和可具體量化的工作有效地結(jié)合起來，把在公司議程中看似互不相關(guān)的許多東西用一種簡單的方式呈現(xiàn)出來，用以幫助你實(shí)現(xiàn)計劃和控制增長。BSC可將所有的績效評價轉(zhuǎn)化成一個連貫的系統(tǒng)。BSC幫助你用財務(wù)和非財務(wù)尺度了解你的工作，

幫助你用平衡的、系統(tǒng)的和一致的方式管理增長。BSC有前瞻性并從能歷史信息和操作經(jīng)驗(yàn)中獲得價值最大化，讓你對計劃和實(shí)現(xiàn)愿景充滿挑戰(zhàn)。1，平衡記分卡介紹4平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的溝通戰(zhàn)略1，平策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡1，平衡記分卡介紹5策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術(shù)長BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個指標(biāo)客戶為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學(xué)習(xí)和成長為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報財務(wù)狀況?”1，平衡記分卡介紹6BSC的四指標(biāo)愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)客戶學(xué)管理理論的演進(jìn)人制階段科學(xué)管理’50th-’70th文化管理’80th-經(jīng)驗(yàn)管理’20th–’40th

法制階段人制階段泰勒制5項(xiàng)要點(diǎn)：對工人科學(xué)的操作方法，提高效率實(shí)行按記件工資的差別工資對工人的科學(xué)的選擇，培訓(xùn)，提高把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標(biāo)準(zhǔn)計劃與生產(chǎn)職能分開--企業(yè)發(fā)展的三個階段泰勒制觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是提高效率用科學(xué)的手段代替經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)行科學(xué)管理的關(guān)鍵，要求雇主和員工必須改變觀念中美貿(mào)易1001億中對美出口占1/4，占GDP10%，美經(jīng)濟(jì)下滑影響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡(luò)，學(xué)習(xí)型企業(yè)65%稱學(xué)習(xí)型2，什么是目標(biāo)管理7管理理論的演進(jìn)人制階段科學(xué)管理文化管理經(jīng)驗(yàn)管理法制階段目標(biāo)管理的目的2，什么是目標(biāo)管理企業(yè)為了完成她的即定目標(biāo)，通過授權(quán)讓其管理層，及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標(biāo)，按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)或管理活動，以完成公司的總體目標(biāo)。管理者在目標(biāo)管理的過程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達(dá)成狀況，而不是將主要關(guān)注點(diǎn)放在下屬的執(zhí)行過程中。8目標(biāo)管理的目的2，什么是企業(yè)為了完成她的即定2，什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的適應(yīng)性目標(biāo)管理的適應(yīng)群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動。要求員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)自動分解上級經(jīng)理的目標(biāo)。目標(biāo)管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔(dān)責(zé)任，而非采用聽命式管理的方法。它的設(shè)計完全是以知識型員工的特點(diǎn)為根據(jù)，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法92，什么是目標(biāo)管理的適應(yīng)性目標(biāo)管理的適應(yīng)群體是以知識型員工為目標(biāo)管理的重要問題討論什麼方式的管理是目標(biāo)管理？為什麼要進(jìn)行目標(biāo)管理？它的理論依據(jù)是什麼？針對對象應(yīng)該是什麼人？目標(biāo)管理的流程如何制定？目標(biāo)管理的控制手段？2，什么是目標(biāo)管理10目標(biāo)管理的重要問題討論2，什么是10績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運(yùn)作HR資本要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化愿景環(huán)境現(xiàn)實(shí)市場競爭經(jīng)濟(jì)狀態(tài)社會/政治自然資源基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學(xué)習(xí)能力資源量使命企業(yè)的績效理論模型3，績效型目標(biāo)管理的特點(diǎn)11績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效考評指標(biāo)績效期望比報酬分配為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應(yīng)商為社區(qū)財務(wù)面運(yùn)作面行為面企業(yè)層面部門/團(tuán)隊員工Yougetwhatyoumeasure.Yougetwhatyoupayfor.目標(biāo)制定合約實(shí)施績效評估員工績效管理系統(tǒng)報酬分配績效管理是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實(shí)施3，績效型目標(biāo)管理的特點(diǎn)企業(yè)的績效理論模型12企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效考評指標(biāo)績效期望比報酬分配為客戶企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)營者年度經(jīng)營方針控制實(shí)施活動年度經(jīng)營目標(biāo)管理系統(tǒng)化業(yè)務(wù)制度改善實(shí)行評價教育培訓(xùn)考核業(yè)績檢查后續(xù)追蹤各部門計劃綜合計劃程序方法特別計劃組織指導(dǎo)監(jiān)督（前線機(jī)能）（后線機(jī)能）（現(xiàn)在機(jī)能）（計劃化）（組織化）（手冊化）4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)13企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)年度經(jīng)營方針控制實(shí)施活動年度經(jīng)營目標(biāo)管理經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針企業(yè)基本經(jīng)營方針企業(yè)經(jīng)營的基本理念略有哲學(xué)性的性質(zhì)可能是抽象的未能以數(shù)字化具體表示普遍的性質(zhì)不可隨意變更與基本經(jīng)營方針相對的年度經(jīng)營方針盡量做到具體化以數(shù)字化具體化表示需要徹底實(shí)行的計劃的核心可以隨需要變更基本經(jīng)營方針v.s年度方針4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)14經(jīng)基年企業(yè)基本經(jīng)營方針與基本經(jīng)營方針相對的基本經(jīng)營方針v.年度經(jīng)營方針制定架構(gòu)技術(shù)動向與本公司的關(guān)聯(lián)年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關(guān)聯(lián)銷售狀況金融形式損益狀況資本結(jié)構(gòu)員工狀況4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)政府要素國際形勢招聘形勢15年度經(jīng)營方針制定架構(gòu)技術(shù)動向與年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和銷年度經(jīng)營方針制定案例技術(shù)動向與本公司的關(guān)聯(lián)02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關(guān)聯(lián)從較不安的市場狀況趨于良好銷售額增加：11%毛利維持：>15%銷售狀況金融形式損益狀況資本結(jié)構(gòu)狀況員工狀況政府政策國際形式招聘形式去年比前年營業(yè)額增長了50%產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變?yōu)椋骸?。。凈收益去年降低?%，原因是：。。。去年自有資本率提高為50%研發(fā)部需增員8%15%的研發(fā)員工到國外培訓(xùn)高科技人員繼續(xù)向北京流動大學(xué)生就業(yè)形式嚴(yán)峻HDYV技術(shù)的出現(xiàn)LCD技術(shù)的再改造央行第七次降息美圓走勢疲軟歐元趨勢看好出口返稅關(guān)稅降低5%鼓勵就業(yè)中東形式惡化石油價格波動歐盟標(biāo)準(zhǔn)提高人員流動率17%人們不愛制造業(yè)喜好金融，服務(wù)新大學(xué)生不穩(wěn)定4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)16年度經(jīng)營方針制定案例技術(shù)動向與02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化長期目標(biāo)和短期目標(biāo)贏利能力人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任財力資源物質(zhì)設(shè)施研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)市場生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費(fèi)用或生產(chǎn)量花費(fèi)的資金，完成的項(xiàng)目將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目出勤率，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務(wù)天數(shù)，財務(wù)資助4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)17長期目標(biāo)和短期目標(biāo)贏利能力人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任財力資源物計劃者類型自測A部分B部分第一欄第二欄第三欄第四欄循序漸進(jìn)心血來潮關(guān)注具體細(xì)節(jié)關(guān)注整體目標(biāo)高壓下保持鎮(zhèn)靜高壓下手忙腳亂以事實(shí)為根據(jù)以邏輯為根據(jù)慢條似理穩(wěn)扎穩(wěn)打手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般緊迫感高度緊迫感做大量研究只做有直接意義事耐心不耐心以理論決策以個人經(jīng)驗(yàn)決策喜歡專注一個任務(wù)喜歡同時做幾個事花時間做決定快速做決定因意外事件而慌亂不受意外事件影響政策執(zhí)行人企業(yè)家理智用事感情用事防御性格固執(zhí)性格嚴(yán)謹(jǐn)興奮自我批評自負(fù)每次都做具體計劃偶爾做計劃不具體完美無缺遺漏一些細(xì)節(jié)第1欄項(xiàng)目數(shù)：第2欄項(xiàng)目數(shù)：第3欄項(xiàng)目數(shù)：第4欄項(xiàng)目數(shù)：1欄中選了6個或以上，屬完美型，2欄中選了6個或以上，屬混亂型。3欄中選了6個或以上，屬參考型，4欄中選了6個或以上，屬潮流引導(dǎo)型。寫下你最明顯的兩個特征：4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)18計劃者類型自測手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般職能目標(biāo)與KSF對照職能KSF

優(yōu)化產(chǎn)品

引進(jìn)新客戶人力資源

跨部門

供應(yīng)商管理

平臺

技術(shù)

開發(fā)

協(xié)作

提高人員素質(zhì)

VV程序標(biāo)準(zhǔn)化VVＶ建立國際交流

VV網(wǎng)絡(luò)新能力高層經(jīng)理素質(zhì)提高

V優(yōu)勢的客戶關(guān)系

V能力與績效標(biāo)準(zhǔn)ＶＶ

共識激勵體系Ｖ

Ｖ4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)19職能目標(biāo)與KSF對照職能KSF優(yōu)化產(chǎn)品引進(jìn)麥當(dāng)勞的KSF及關(guān)鍵指標(biāo)一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點(diǎn)市場定位所需KSF評價指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)20麥當(dāng)勞的KSF及關(guān)鍵指標(biāo)一種質(zhì)量市場定位所需KSF評價指標(biāo)店KSF/CBI思考題思考你公司的KSF思考你公司的CBI思考你部門的KSF思考你部門的CBI4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)21KSF/CBI思考題思考你公司的KSF4，企業(yè)的年度21市場規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率AR周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費(fèi)用毛利率銷售費(fèi)用其他費(fèi)用流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費(fèi)用所得稅利資本周轉(zhuǎn)率投資回報率企業(yè)價值樹4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)22市場規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率AR周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)目標(biāo)管理質(zhì)量圖

PD

AC目標(biāo)對程序?qū)徍朔乐箚栴}再發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)化流程找出問題原因行動計劃控制點(diǎn)確認(rèn)結(jié)果修正行動執(zhí)行目標(biāo)培訓(xùn)傳幫帶4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)23目標(biāo)管理質(zhì)量圖PA目標(biāo)對程序?qū)徍朔乐箚栴}找出行動SMART原則Specific具體成果Measurable可衡量Achievable能達(dá)到Realistic現(xiàn)實(shí)Timed時限數(shù)字化管理是目標(biāo)管理的基石！4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)24SMART原則Specific具體成果Measurabl績效管理和經(jīng)營結(jié)果項(xiàng)目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報0%7.9%所有者回報4.4%10.2%資產(chǎn)回報4.55%8.0%投資現(xiàn)金流量回報4.7%6.6%銷售額實(shí)際增長1.1%2.2%平均每人銷售額￥126,100￥169,900一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)25績效管理和經(jīng)營結(jié)果項(xiàng)目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報制定有效的目標(biāo)具體成果可衡量能達(dá)到時限現(xiàn)實(shí)在6個月內(nèi)提高用戶滿意度8%目前的用戶滿意度為48%此目標(biāo)是否表達(dá)出一個具體的成果？此目標(biāo)表達(dá)得是否可衡量？此目標(biāo)表達(dá)是否現(xiàn)實(shí)？此目標(biāo)表達(dá)是否通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)？此目標(biāo)是否有時間約束？4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)26制定有效的目標(biāo)具體成果可衡量能達(dá)到時限現(xiàn)實(shí)在6個月內(nèi)提高目前業(yè)務(wù)規(guī)劃流程提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求主管VP指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)訪談／了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會明確差距召開部門問題解決會議，確定主要策略針對主要策略制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程明確團(tuán)隊構(gòu)成的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算使命職責(zé)目標(biāo)

SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計劃5.確定組織/編制資源需求/預(yù)算4.確定策略的推進(jìn)計劃/里程碑3.制定主要策略并分析風(fēng)險2.環(huán)境分析明確使命職責(zé)和目標(biāo)4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)27業(yè)務(wù)規(guī)劃流程提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)訪企業(yè)戰(zhàn)略突破重點(diǎn)總裁當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)總裁三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)環(huán)境保障生產(chǎn)部銷售部市場部質(zhì)量部倉儲部采購部行政管理財務(wù)部客戶服務(wù)人力資源信息技術(shù)計劃部黨群部業(yè)務(wù)部門職能部門換位思考是成功關(guān)鍵！如果我是總裁，我會關(guān)注哪些方面？工程部4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)28企業(yè)戰(zhàn)略突破重點(diǎn)總裁當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)總裁三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門三年戰(zhàn)略環(huán)境分析確認(rèn)中長期計劃各部門分解目標(biāo)設(shè)定總裁年度目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)達(dá)成狀況月/季審核部門經(jīng)理診斷總裁診斷目標(biāo)管理系統(tǒng)HoshinTable企業(yè)愿景三年中期目標(biāo)4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)29環(huán)境分析各部門分解目標(biāo)設(shè)定總裁年度目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)達(dá)成狀況月各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念沒有設(shè)定目標(biāo)的技巧，使目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。多重目標(biāo)間存在矛盾公司、管理者、員工個人目標(biāo)間存在沖突來自員工的阻力目標(biāo)管理中的共性問題5，企業(yè)的KPI指標(biāo)30各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系目標(biāo)管理中的共性問題5，企業(yè)KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI指標(biāo)是……對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨著公司戰(zhàn)略的變化而修正是能有效反應(yīng)KPI業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)包括:財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo);定性指標(biāo)包括:與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一致的軟參數(shù)是對重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程反映由下級提出,經(jīng)上級經(jīng)理確定而達(dá)成的協(xié)議

5，企業(yè)的KPI指標(biāo)31KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI指標(biāo)是……5，企業(yè)的KPKPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI指標(biāo)是……使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中5，企業(yè)的KPI指標(biāo)32KPI是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI指標(biāo)是……5，企業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)當(dāng)年目標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)的種類5，企業(yè)的KPI指標(biāo)33業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目KPI指標(biāo)體系案例5，企業(yè)的KPI指標(biāo)34KPI指標(biāo)體系案例5，企業(yè)的KPI34

指標(biāo)定義

責(zé)任部門/人

財務(wù)部經(jīng)理

本期目標(biāo)

1

成本核算

2

財務(wù)費(fèi)用

3

資金使用效率

4

資金安全

次級指標(biāo)名稱1、資金運(yùn)轉(zhuǎn)分析，2、資金負(fù)債比分析，3、資金速動比，4、資金流動比，5、融資結(jié)構(gòu)，6、費(fèi)用構(gòu)成比，7、成本構(gòu)成分析，8、各部門資產(chǎn)，9、各部門工資構(gòu)成，10、費(fèi)用與預(yù)算分析，11、投資回報率，12、銷售回報率，13、利潤分析，14、庫存量資金占用分析，15、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，16、應(yīng)收賬款拖欠，17、現(xiàn)金報帳拖欠

考評責(zé)任人

總裁

備注

（樣表:用于一級和二級指標(biāo)描述）指標(biāo)名稱：財務(wù)控制指標(biāo)級別：一級KPI指標(biāo)體系案例5，企業(yè)的KPI指標(biāo)35

1、資金運(yùn)轉(zhuǎn)分析，2、資金負(fù)債比

類別目標(biāo)權(quán)重一、財務(wù)類指標(biāo)1、公司資本回報率xx%15%2、凈利潤xx億15%3、自由現(xiàn)金比xx億10%4、資產(chǎn)負(fù)責(zé)表xx%10%二、經(jīng)營類的指標(biāo)5、會計核算、報表的及時準(zhǔn)確%5%6、考核年度內(nèi)的平均融資成本元10%7、財務(wù)預(yù)算%10%8、下屬企業(yè)財務(wù)管控萬元15%三、管理內(nèi)指標(biāo)9、部門管理費(fèi)用萬元5%10、培訓(xùn)完成率%5%評分：100%國際流行的總經(jīng)理考核指標(biāo)5，企業(yè)的KPI指標(biāo)36類別制定關(guān)鍵崗位KPI要點(diǎn)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績作用財務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)客戶指標(biāo)（服務(wù)經(jīng)營）側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營注意度的看法新品收入占總收入份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)客戶滿意度指數(shù)，例如—服務(wù)質(zhì)量—購買價值—公司形象員工管理培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展扣分指標(biāo)安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴5，企業(yè)的KPI指標(biāo)37制定關(guān)鍵崗位KPI要點(diǎn)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績作用財務(wù)側(cè)重與公司會計職責(zé)如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：確保業(yè)務(wù)的價值樹價值體系第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目一般以投資回報率（ROIC）為分析起點(diǎn)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力—波動性較大—與最佳做法之間的差距較大5，企業(yè)的KPI指標(biāo)38如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：第二步：一般以投資回報率對公司FY2000年重點(diǎn)指標(biāo)

年營業(yè)額：RMB9.38億

銷售回報率:5%

凈收入:RMB4700萬重點(diǎn)領(lǐng)域：

1.成本

*費(fèi)用:下降20%預(yù)算：下降*原材料成本:PPV:4%*產(chǎn)品廢品率降低:0.2%2.衡量:“如果不進(jìn)行衡量，管理上就不會有任何進(jìn)步.”3.溝通--員工滿意度調(diào)查：上升8%*從上到下*自下而上*跨部門某國際大公司總裁KPI5，企業(yè)的KPI指標(biāo)39FY2000年重點(diǎn)指標(biāo)某國際大公司總裁KPI5，企業(yè)的KPI某國際大公司生產(chǎn)總監(jiān)KPI5，企業(yè)的KPI指標(biāo)目標(biāo)行動措施衡量方法考核時段權(quán)重1.維修設(shè)備時間減少20%1.建立維修備件系統(tǒng)庫1.2分三級按使用頻率管理1.

承諾時間內(nèi)（2天）設(shè)備修復(fù)率達(dá)到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量減少20%2.2用電量減少20%2.15%把生產(chǎn)用水與生活用水分開控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生產(chǎn)用電與生活用電分開控制，建立每用電/公里，人/用電體系2.

1分別安裝把生產(chǎn)用水和生活用水表2.2

分別安裝辦公用電，生活用電，生產(chǎn)用電表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.設(shè)備設(shè)施管理采取預(yù)防式管理395%維修安排表的項(xiàng)目準(zhǔn)時完成3.全部設(shè)施不發(fā)生危機(jī)事故3.全財政年度15%4.減少因裝修改造施工對生產(chǎn)的影響5%所有施工項(xiàng)目準(zhǔn)確預(yù)測與安排在生產(chǎn)淡季4.對生產(chǎn)的影響度不高與5%4.Y2K5月20%5，內(nèi)部用戶滿意度提高5%5.

安排用戶滿意度調(diào)查5.比上一年度滿意度提高5%5.Y2K5月10%6。工傷事故控制；0事故6.

100%人員通過測試及考核6.無工傷事故報告6.Y2K9月至12月20%40某國際大公司生產(chǎn)總監(jiān)KPI5，企業(yè)的KPI目標(biāo)行動措施衡量方職能部門的KPI指標(biāo)設(shè)計KPI指標(biāo)設(shè)計考慮主要工作以及完成的工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：—時間：完成主要工作是否及時？—質(zhì)量：各主要工作的質(zhì)量如何？—成本：完成主要工作的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)其KPI指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)5，企業(yè)的KPI指標(biāo)41職能部門的KPI指標(biāo)設(shè)計KPI指標(biāo)設(shè)計考慮主要工作以及完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)行動計劃衡量方法完成時間權(quán)重1、設(shè)計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報薪酬委員會批準(zhǔn)1.4方案實(shí)施1.1草案完成1.2100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運(yùn)行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委員會批準(zhǔn)2.18月18日2.212月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核計劃

3.2向董事會匯報結(jié)果3.3提出建議方案3.1100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力資源部組織結(jié)構(gòu)4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機(jī)構(gòu)圖4.2新增人員到位4.3100%員工完成職業(yè)生涯規(guī)劃4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海證券公司員工KPI指標(biāo)員工：蓋鳳翔 年度：2001年下半年 部門：人力資源部 主管姓名：崔泉5，企業(yè)的KPI指標(biāo)42業(yè)務(wù)目標(biāo)行動計劃衡量方法完成時間權(quán)重1、設(shè)計人力資源戰(zhàn)略規(guī)案例:管理層財務(wù)指標(biāo)權(quán)重總經(jīng)理財務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門經(jīng)理層的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門財務(wù)指標(biāo)比重偏小財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*HR/綜合部）3050207020106030106030105，企業(yè)的KPI指標(biāo)43案例:管理層財務(wù)指標(biāo)權(quán)重總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營員工管指標(biāo)權(quán)重依工作性質(zhì)定企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)生段，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)應(yīng)大于職能部門或支持部門財務(wù)類指標(biāo)其它指標(biāo)銷售總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)客戶服務(wù)總監(jiān)企業(yè)發(fā)展經(jīng)理5，企業(yè)的KPI指標(biāo)70%20%30%10%44指標(biāo)權(quán)重依工作性質(zhì)定企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)權(quán)重設(shè)定的原則實(shí)踐建議1,指標(biāo)數(shù)控制在8--12個之間2,單個KPI權(quán)重一般不高于20%3,單個KPI權(quán)重一般不低于3%4,權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,也可采用分散計算法5,得分一般用線性變化算比例原因1,過多的指標(biāo)導(dǎo)致員工分散精力，2,權(quán)重過高易導(dǎo)致員工抓大放小;又會使員工考核風(fēng)險集中，年度獎金薪酬受較大影響3,權(quán)重過低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大放小”4,可簡化計算的難度5,可簡化計算的難度5，企業(yè)的KPI指標(biāo)45權(quán)重設(shè)定的原則實(shí)踐建議原因5，企業(yè)的KPI45評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力20%主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)財相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力15%主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)15%注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人材的短缺客戶響應(yīng)30%主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業(yè)務(wù)需求，示能協(xié)調(diào)后臺努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性20%對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，地網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在主向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。定性指標(biāo)用分級評估表案例5，企業(yè)的KPI指標(biāo)46評估權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門整體業(yè)績指標(biāo)體系基礎(chǔ)業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿?wù)績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責(zé)任心積極主動性紀(jì)律性協(xié)作性5，企業(yè)的KPI指標(biāo)47整體業(yè)績指標(biāo)體系基礎(chǔ)業(yè)績態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿?wù)績效周邊績效管理整體業(yè)績指標(biāo)體系任務(wù)績效管理績效周邊績效工作質(zhì)量，數(shù)量，創(chuàng)造性指標(biāo)計劃任務(wù)分解維護(hù)組織利益與形象關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)團(tuán)隊管理控制積極協(xié)作EVA指標(biāo)溝通樂于承擔(dān)額外任務(wù)員工培養(yǎng)與業(yè)務(wù)重視工作結(jié)果，追求更高要求對員工的指導(dǎo)積極改進(jìn)工作方式員工績效管理不斷提高工作質(zhì)量，提高工作效率5，企業(yè)的KPI指標(biāo)48整體業(yè)績指標(biāo)體系任務(wù)績效管理績效周邊績效工作質(zhì)量，數(shù)量，計劃能力與態(tài)度指標(biāo)體系管理能力專業(yè)知識其他能力團(tuán)隊管理能力知識水平計劃能力溝通協(xié)調(diào)能力知識應(yīng)用能力執(zhí)行能力開拓創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)知識能力人際交往能力評價，決策能力觀察判斷能力時間管理能力自我激勵能力適應(yīng)能力態(tài)度能力責(zé)任心積極主動性協(xié)作性紀(jì)律性5，企業(yè)的KPI指標(biāo)49能力與態(tài)度指標(biāo)體系管理能力專業(yè)知識其他能力團(tuán)隊管理能力知識員工管理系統(tǒng)動力環(huán)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)獎勵與認(rèn)同評估6，如何讓員工參與目標(biāo)管理50員工管理系統(tǒng)動力環(huán)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)獎勵評估6，如何讓員工50分解公司總裁的KPIBFOCKPIEH&SKPI練習(xí)你了解總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嗎？如果不了解，立即找他親自詢問，不要揣摩！你如何自動分解總經(jīng)理的KPI你如何圍繞今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)展開KPI你部門看似與總經(jīng)理的KPI相關(guān)性不大的工作如何體現(xiàn)到計劃中？你如何組織部門確定今年的KPI6，如何讓員工參與目標(biāo)管理51分解公司總裁的KPIBFOCKPI你了解總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指和老板反復(fù)討論重要步驟操作中常見問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門負(fù)責(zé),責(zé)任劃分不清下級部門有多個關(guān)鍵指標(biāo)、經(jīng)理若全負(fù)責(zé)會導(dǎo)致指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)6，如何讓員工參與目標(biāo)管理52和老板反復(fù)討論重要步驟操作中常見問題解決方案相應(yīng)被考核人6，7，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的責(zé)任人常見的目標(biāo)管理負(fù)責(zé)部門企業(yè)年度目標(biāo)責(zé)任部門人力資源部總裁辦公室行政管理辦公室綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心總裁秘書員工發(fā)展部項(xiàng)目管理辦公室537，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理常見的目標(biāo)管理負(fù)責(zé)部門企業(yè)年度目標(biāo)人力資源部7，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的責(zé)任人誰是真正的責(zé)任人？討論是哪個部門，為什麼？547，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理誰是真正的責(zé)任人？討論是哪個部門，54目標(biāo)管理的責(zé)任人公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)員工目標(biāo)總裁業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理部門主管員工7，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的責(zé)任人55目標(biāo)管理的責(zé)任人公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)員工目標(biāo)總裁業(yè)務(wù)經(jīng)理8，目標(biāo)管理的溝通流程KPI指標(biāo)溝通中的要素溝通渠道溝通的時間溝通的場合雙方的討論與協(xié)議溝通的范圍568，目標(biāo)管理的KPI指標(biāo)溝通中的要素溝通渠道56總裁目標(biāo)目標(biāo)管理的流程與職責(zé)業(yè)務(wù)/職能目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)管理是一個持續(xù)有效的雙向溝通過程制定目標(biāo)時需要征求員工的參與成功關(guān)鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略具體工作中的實(shí)施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行8，目標(biāo)管理的溝通流程57總裁目標(biāo)目標(biāo)管理的流程與職責(zé)業(yè)務(wù)/職能目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員溝通與對話內(nèi)容1）公司業(yè)務(wù)傳遞了策略和目標(biāo)（信息）2）主管與員工討論如何把業(yè)務(wù)目標(biāo)落實(shí)到工作4）員工與主管協(xié)商目標(biāo)以及實(shí)施的計劃5）主管與員工持續(xù)對話對結(jié)果的回顧重新訂立輕重緩急順序主管教導(dǎo)主管提供反饋意見許多企業(yè)的管理者忽視了目標(biāo)管理的這一重要的環(huán)節(jié)！3）員工個人訂立目標(biāo)和實(shí)施計劃8，目標(biāo)管理的溝通流程58溝通與對話內(nèi)容1）公司業(yè)務(wù)傳遞了2）主管與員工討論如何4）員8，目標(biāo)管理的溝通流程制定KPI的溝通程序總裁KPI形式內(nèi)容范圍分管副總KPI部門KPI主管KPI員工KPI非正式小范圍總裁KPI分管副總KPI部門經(jīng)理部門主管正式大范圍598，目標(biāo)管理的制定KPI的溝通程序總裁KPI形式內(nèi)容范圍分管員工KPI指標(biāo)追蹤表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

未按計劃完成：業(yè)務(wù)目標(biāo)行動措施衡量方法完成狀況完成日期落后原因糾偏措施目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4KPI的追蹤體系9，KPI的監(jiān)控體系60員工KPI指標(biāo)追蹤表

完全按計劃完成:KPI指標(biāo)追蹤系統(tǒng)三個月一次的季度追蹤會依管理層級劃分范圍總裁/副總裁：正式1-2天的會議分管副總與經(jīng)理/主管：正式的1天會議主管與員工：非正式會議

分析制定目標(biāo)時對形式的判斷會議上檢討未完成原因提出下一季度的糾偏措施尋求相關(guān)部門/老板的幫助每周的定時會面9，KPI的監(jiān)控體系61KPI指標(biāo)追蹤系統(tǒng)三個月一次的季度追蹤會9，KPI的監(jiān)控體系績效改善設(shè)立改進(jìn)的目標(biāo)制訂檢查時間表跟蹤檢查改進(jìn)的地方結(jié)束9，KPI的監(jiān)控體系62績效改善設(shè)立改進(jìn)的目標(biāo)9，KPI的監(jiān)控體系62改進(jìn)措施追蹤表9，KPI的監(jiān)控體系63改進(jìn)措施追蹤表9，KPI的監(jiān)控體系63考核中的人性管理原則充分尊重每個人的人格，個性的完整尊重員工的工作成績，感謝員工的辛勤勞動尊重每個人的參與權(quán)利尊重每個人的績效了解權(quán)利讓員工充分了解考核流程幫助員工了解自己的不足，提出改進(jìn)摩托羅拉的人本管理10，目標(biāo)管理的考核體系64考核中的人性管理原則充分尊重每個人的人格，個性的完整摩托羅拉公司共同目標(biāo)績效考核辦法特定部門目標(biāo)及衡量辦法經(jīng)理為員工提出目標(biāo)及衡量辦法員工提出目標(biāo)及對工作的衡量辦法雙方同意定期審核工作成果對員工的業(yè)績考核審核公司業(yè)績剔除不適宜目標(biāo)提供新信息目標(biāo)管理的績效考核10，目標(biāo)管理的考核體系65公司共同目標(biāo)特定部門目標(biāo)經(jīng)理為員工提出員工提出目標(biāo)及雙方同意KPI指標(biāo)考核員工KPI指標(biāo)考核表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

未按計劃完成：業(yè)務(wù)目標(biāo)行動措施衡量方法完成狀況完成日期權(quán)重目標(biāo)120%目標(biāo)240%目標(biāo)310%目標(biāo)430%完成比例10，目標(biāo)管理的考核體系66KPI指標(biāo)考核員工KPI指標(biāo)考核表

完全按計劃完成:ABC公司員工KPI指標(biāo)考核表員工姓名：許塵封追蹤時段：Y2K第四季度部門：人力資源部主管姓名：劉伯平P1.

未按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

按計劃完成：業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重）行動計劃衡量方法計劃完成狀況時間原因糾正措施一、職位定價（20%）

1、各部門上報職位說明書；2、初審說明書；3、與翰威特溝通；4、確定評價標(biāo)準(zhǔn)；5、擬訂方案1、合理定價；2、職位界定準(zhǔn)確；3、部分部門認(rèn)可1、

有完整的職位體系；2、

有對應(yīng)的價格；3、

掌握評價方法。2000年11月30日

二、特殊業(yè)務(wù)部門薪酬調(diào)整（5%）

1、召集業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人開會，確定初步方案；2、調(diào)查同業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)；3、上報領(lǐng)導(dǎo)1、既不低于同業(yè)水平，又能保證公司內(nèi)部的平衡；2、能夠引進(jìn)同業(yè)優(yōu)秀人才1、第一批完成三個部門的調(diào)整；2、第二批完成3-4個部門的調(diào)整；11月1日

11月30日

三、中心營業(yè)部年度獎金發(fā)放辦法（5%）

1、地區(qū)總部與中心營業(yè)部費(fèi)用分開的可行性研究；2、研究現(xiàn)行執(zhí)行辦法，找出兩者之間的差異；3、征求意見1、充分體現(xiàn)員工的勞動；2、操作方法簡便、易行；3、與以前的辦法有一定的連續(xù)性1、費(fèi)用分開2、初稿3、執(zhí)行10月30日11月15日11月30日

四、同業(yè)薪酬水平調(diào)查（15%）

1、向分支機(jī)構(gòu)發(fā)調(diào)查表，并收集和整理有關(guān)數(shù)據(jù)；2、通過關(guān)系與同業(yè)進(jìn)行交流；3、通過政府有關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查；1、數(shù)據(jù)有一定的可靠性；2、與職位定價聯(lián)系起來；3、有相應(yīng)的分析報告1、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)2、投行業(yè)務(wù)3、研究4、證券投資業(yè)務(wù)11月15日12月10日12月20日12月31日

10，目標(biāo)管理的考核體系67ABC公司員工KPI指標(biāo)考核表

未按計劃完成:討論題：是否要自我考核10，目標(biāo)管理的考核體系你的觀點(diǎn)？68討論題：是否要自我考核10，目標(biāo)管理的你的觀點(diǎn)？68以能力為基礎(chǔ)的績效提高一個有效的系統(tǒng)員工培養(yǎng)的基礎(chǔ)績效管理的基本原則績效提高的前提和理念評估階段績效計劃實(shí)施階段能力指導(dǎo)模式績效提高體系能力與薪酬10，目標(biāo)管理的考核體系69以能力為基礎(chǔ)的績效提高一個有效的系統(tǒng)10，目標(biāo)管理的69員工業(yè)績考核的用途項(xiàng)目加薪績效反饋晉升終止聘用潛力分析接班準(zhǔn)備職業(yè)發(fā)展調(diào)任人力資源計劃獎金分配發(fā)展與評估培訓(xùn)內(nèi)部溝通篩選取舍標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用控制你的答案%%%%%%%%%%%%%%10，目標(biāo)管理的考核體系70員工業(yè)績考核的用途項(xiàng)目你的答案10，目標(biāo)管理的70員工績效評估的重要性每個團(tuán)隊成員對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)績效反饋了解組織中每個人的績效水平,并給予建設(shè)性的反饋確認(rèn)優(yōu)秀的績效確認(rèn)不良績效職業(yè)發(fā)展薪資管理職業(yè)生涯發(fā)展

明確改進(jìn)和發(fā)展領(lǐng)域10，目標(biāo)管理的考核體系71員工績效評估的重要性每個團(tuán)隊成員對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)績效反饋經(jīng)理人的責(zé)任

建立評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備對下屬的評估資料就目標(biāo)與部下充分溝通制訂戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異和偏差分析評估結(jié)果滿足培訓(xùn)需求決定下屬所需要的技能/技術(shù)10，目標(biāo)管理的考核體系72經(jīng)理人的責(zé)任建立評估標(biāo)準(zhǔn)10，目標(biāo)管理的72評估的構(gòu)成不能控制的因素行為的結(jié)果客觀評估(數(shù)據(jù)指標(biāo)度量)主觀評估(個人評估)管理水平個人人際關(guān)系

上級/授權(quán)的交互環(huán)境10，目標(biāo)管理的考核體系73評估的構(gòu)成不能控制的因素客觀評估主觀評估管理水平10，目標(biāo)管評估可能造成的偏差偏差系統(tǒng)與運(yùn)作上級員工標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)技術(shù)感情偏見理解注意發(fā)展目標(biāo)光環(huán)效應(yīng)計分不當(dāng)近期效應(yīng)人際關(guān)系記錄的影響

偏見360度考核業(yè)績考核的誤區(qū)10，目標(biāo)管理的考核體系暈輪效應(yīng)誤差（疑人偷斧）近因誤差（記憶曲線）暗示誤差（刻意或下意識的表揚(yáng)/批評）感應(yīng)效應(yīng)誤差（老的看新的）74評估可能造成的偏差偏差系統(tǒng)與運(yùn)作上級員工標(biāo)準(zhǔn)感情目標(biāo)360度業(yè)績表現(xiàn)行為模式

提攜Coaching需要提攜CoachingActionNeeded針鋒相對Confronting發(fā)展Developing晉級Promoting師傅Mentoring提攜Coaching需要提攜CoachingActionNeeded提攜Coaching發(fā)展Developing晉級PromotingDevelopingPromotingSuccession業(yè)績高低低高行為發(fā)展晉級接班賈紅梅案例10，目標(biāo)管理的考核體系75業(yè)績表現(xiàn)行為模式提攜Coaching需要提攜Co績效考核的結(jié)果措施高一級培訓(xùn)獎勵適應(yīng)優(yōu)秀10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一級培訓(xùn)高一級培訓(xùn)高一級培訓(xùn)下崗不適應(yīng)不適應(yīng)者一次循環(huán)10，目標(biāo)管理的考核體系76績效考核的結(jié)果措施高一級培訓(xùn)獎勵適應(yīng)優(yōu)秀10可能是昨日之星，今日的貢獻(xiàn)者，但不一定適合公司將來的業(yè)務(wù)今日/明日之星獎勵，職業(yè)發(fā)展計劃，人才評估和梯隊計劃公司需要的核心員工工作表現(xiàn)欠佳，需要警告，降級，或解聘在工作上不太熟悉，未能發(fā)揮潛能（可能是新人）要培訓(xùn)，教導(dǎo)低高中高低中相對于公司當(dāng)前及將來的業(yè)務(wù)發(fā)展相對于公司當(dāng)前的需要員工潛能評估模型10，目標(biāo)管理的考核體系77可能是昨日之星，今日/明日之星工作表現(xiàn)欠佳，需要警告，降級，目標(biāo)管理講師:祁建華78目標(biāo)管理講師:祁建華11，平衡計分卡基本理論介紹為什么要使用平衡記分卡平衡記分卡的的主要內(nèi)容平衡記分卡的使用原則2，什麼是目標(biāo)管理從管理理論的演進(jìn)看管理趨勢目標(biāo)管理的使用群體3，績效型的目標(biāo)管理特點(diǎn)實(shí)踐中使用績效型目標(biāo)管理目標(biāo)管理的責(zé)任人劃分4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)計劃者類型自測企業(yè)的KSF分析如何進(jìn)行企業(yè)年度戰(zhàn)略突破國際大型企業(yè)的案例企業(yè)年度規(guī)劃練習(xí)5，企業(yè)的KPI指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的要件目標(biāo)管理中的共性問題

KPI指標(biāo)的要素分析如何用好KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的幾種案例目標(biāo)管理課程大綱6，如何讓員工參與目標(biāo)管理企業(yè)的動力循環(huán)圈員工如何介入目標(biāo)管理員工制定目標(biāo)的流程7，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的責(zé)任人全員參與是主要特點(diǎn)人力資源部的主要職責(zé)主要責(zé)任人的界定8，目標(biāo)管理的溝通流程非正式溝通渠道正式溝通渠道溝通中常見的錯誤9，目標(biāo)管理的監(jiān)控體系監(jiān)控的時段監(jiān)控的幾個步驟自我監(jiān)控與團(tuán)隊監(jiān)控管理過程中的糾偏10，目標(biāo)管理的考核體系目標(biāo)管理的考核時段考核的主要依據(jù)是否要進(jìn)行自我考核考核的結(jié)果791，平衡計分卡基本理論介紹目標(biāo)管理課程大綱6，如何讓員工參與與公司目標(biāo)保持高度一致制定各部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)提供業(yè)績與問題之間的雙向反饋明確培訓(xùn)和開發(fā)的需要建立和強(qiáng)化溝通充分發(fā)揮員工潛力為企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃提供人才儲備與信息保持組織競爭力激勵員工士氣績效管理的優(yōu)點(diǎn)1，平衡記分卡介紹80與公司目標(biāo)保持高度一致績效管理的優(yōu)點(diǎn)1，平衡記分卡3平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的溝通戰(zhàn)略目標(biāo)、激發(fā)和跟蹤績效的管理系統(tǒng)。BSC將戰(zhàn)略上的目標(biāo)和可具體量化的工作有效地結(jié)合起來，把在公司議程中看似互不相關(guān)的許多東西用一種簡單的方式呈現(xiàn)出來，用以幫助你實(shí)現(xiàn)計劃和控制增長。BSC可將所有的績效評價轉(zhuǎn)化成一個連貫的系統(tǒng)。BSC幫助你用財務(wù)和非財務(wù)尺度了解你的工作，

幫助你用平衡的、系統(tǒng)的和一致的方式管理增長。BSC有前瞻性并從能歷史信息和操作經(jīng)驗(yàn)中獲得價值最大化，讓你對計劃和實(shí)現(xiàn)愿景充滿挑戰(zhàn)。1，平衡記分卡介紹81平衡記分卡BSC是將企業(yè)前景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的溝通戰(zhàn)略1，平策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡1，平衡記分卡介紹82策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術(shù)長BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個指標(biāo)客戶為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學(xué)習(xí)和成長為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報財務(wù)狀況?”1，平衡記分卡介紹83BSC的四指標(biāo)愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)客戶學(xué)管理理論的演進(jìn)人制階段科學(xué)管理’50th-’70th文化管理’80th-經(jīng)驗(yàn)管理’20th–’40th

法制階段人制階段泰勒制5項(xiàng)要點(diǎn)：對工人科學(xué)的操作方法，提高效率實(shí)行按記件工資的差別工資對工人的科學(xué)的選擇，培訓(xùn)，提高把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標(biāo)準(zhǔn)計劃與生產(chǎn)職能分開--企業(yè)發(fā)展的三個階段泰勒制觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是提高效率用科學(xué)的手段代替經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)行科學(xué)管理的關(guān)鍵，要求雇主和員工必須改變觀念中美貿(mào)易1001億中對美出口占1/4，占GDP10%，美經(jīng)濟(jì)下滑影響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡(luò)，學(xué)習(xí)型企業(yè)65%稱學(xué)習(xí)型2，什么是目標(biāo)管理84管理理論的演進(jìn)人制階段科學(xué)管理文化管理經(jīng)驗(yàn)管理法制階段目標(biāo)管理的目的2，什么是目標(biāo)管理企業(yè)為了完成她的即定目標(biāo)，通過授權(quán)讓其管理層，及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標(biāo)，按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)或管理活動，以完成公司的總體目標(biāo)。管理者在目標(biāo)管理的過程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達(dá)成狀況，而不是將主要關(guān)注點(diǎn)放在下屬的執(zhí)行過程中。85目標(biāo)管理的目的2，什么是企業(yè)為了完成她的即定2，什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的適應(yīng)性目標(biāo)管理的適應(yīng)群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動。要求員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)自動分解上級經(jīng)理的目標(biāo)。目標(biāo)管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔(dān)責(zé)任，而非采用聽命式管理的方法。它的設(shè)計完全是以知識型員工的特點(diǎn)為根據(jù)，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法862，什么是目標(biāo)管理的適應(yīng)性目標(biāo)管理的適應(yīng)群體是以知識型員工為目標(biāo)管理的重要問題討論什麼方式的管理是目標(biāo)管理？為什麼要進(jìn)行目標(biāo)管理？它的理論依據(jù)是什麼？針對對象應(yīng)該是什麼人？目標(biāo)管理的流程如何制定？目標(biāo)管理的控制手段？2，什么是目標(biāo)管理87目標(biāo)管理的重要問題討論2，什么是10績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運(yùn)作HR資本要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化愿景環(huán)境現(xiàn)實(shí)市場競爭經(jīng)濟(jì)狀態(tài)社會/政治自然資源基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學(xué)習(xí)能力資源量使命企業(yè)的績效理論模型3，績效型目標(biāo)管理的特點(diǎn)88績效管理組織/HR開發(fā)員工激勵/回報人員選拔/配置HR整合運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效考評指標(biāo)績效期望比報酬分配為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應(yīng)商為社區(qū)財務(wù)面運(yùn)作面行為面企業(yè)層面部門/團(tuán)隊員工Yougetwhatyoumeasure.Yougetwhatyoupayfor.目標(biāo)制定合約實(shí)施績效評估員工績效管理系統(tǒng)報酬分配績效管理是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實(shí)施3，績效型目標(biāo)管理的特點(diǎn)企業(yè)的績效理論模型89企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效考評指標(biāo)績效期望比報酬分配為客戶企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)營者年度經(jīng)營方針控制實(shí)施活動年度經(jīng)營目標(biāo)管理系統(tǒng)化業(yè)務(wù)制度改善實(shí)行評價教育培訓(xùn)考核業(yè)績檢查后續(xù)追蹤各部門計劃綜合計劃程序方法特別計劃組織指導(dǎo)監(jiān)督（前線機(jī)能）（后線機(jī)能）（現(xiàn)在機(jī)能）（計劃化）（組織化）（手冊化）4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)90企業(yè)活動與經(jīng)營方針經(jīng)年度經(jīng)營方針控制實(shí)施活動年度經(jīng)營目標(biāo)管理經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針企業(yè)基本經(jīng)營方針企業(yè)經(jīng)營的基本理念略有哲學(xué)性的性質(zhì)可能是抽象的未能以數(shù)字化具體表示普遍的性質(zhì)不可隨意變更與基本經(jīng)營方針相對的年度經(jīng)營方針盡量做到具體化以數(shù)字化具體化表示需要徹底實(shí)行的計劃的核心可以隨需要變更基本經(jīng)營方針v.s年度方針4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)91經(jīng)基年企業(yè)基本經(jīng)營方針與基本經(jīng)營方針相對的基本經(jīng)營方針v.年度經(jīng)營方針制定架構(gòu)技術(shù)動向與本公司的關(guān)聯(lián)年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關(guān)聯(lián)銷售狀況金融形式損益狀況資本結(jié)構(gòu)員工狀況4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)政府要素國際形勢招聘形勢92年度經(jīng)營方針制定架構(gòu)技術(shù)動向與年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和銷年度經(jīng)營方針制定案例技術(shù)動向與本公司的關(guān)聯(lián)02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化和本公司的關(guān)聯(lián)從較不安的市場狀況趨于良好銷售額增加：11%毛利維持：>15%銷售狀況金融形式損益狀況資本結(jié)構(gòu)狀況員工狀況政府政策國際形式招聘形式去年比前年營業(yè)額增長了50%產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變?yōu)椋骸?。。凈收益去年降低?%，原因是：。。。去年自有資本率提高為50%研發(fā)部需增員8%15%的研發(fā)員工到國外培訓(xùn)高科技人員繼續(xù)向北京流動大學(xué)生就業(yè)形式嚴(yán)峻HDYV技術(shù)的出現(xiàn)LCD技術(shù)的再改造央行第七次降息美圓走勢疲軟歐元趨勢看好出口返稅關(guān)稅降低5%鼓勵就業(yè)中東形式惡化石油價格波動歐盟標(biāo)準(zhǔn)提高人員流動率17%人們不愛制造業(yè)喜好金融，服務(wù)新大學(xué)生不穩(wěn)定4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)93年度經(jīng)營方針制定案例技術(shù)動向與02年經(jīng)營方針制定社會環(huán)境變化長期目標(biāo)和短期目標(biāo)贏利能力人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任財力資源物質(zhì)設(shè)施研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)市場生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費(fèi)用或生產(chǎn)量花費(fèi)的資金，完成的項(xiàng)目將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目出勤率，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務(wù)天數(shù)，財務(wù)資助4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)94長期目標(biāo)和短期目標(biāo)贏利能力人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任財力資源物計劃者類型自測A部分B部分第一欄第二欄第三欄第四欄循序漸進(jìn)心血來潮關(guān)注具體細(xì)節(jié)關(guān)注整體目標(biāo)高壓下保持鎮(zhèn)靜高壓下手忙腳亂以事實(shí)為根據(jù)以邏輯為根據(jù)慢條似理穩(wěn)扎穩(wěn)打手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般緊迫感高度緊迫感做大量研究只做有直接意義事耐心不耐心以理論決策以個人經(jīng)驗(yàn)決策喜歡專注一個任務(wù)喜歡同時做幾個事花時間做決定快速做決定因意外事件而慌亂不受意外事件影響政策執(zhí)行人企業(yè)家理智用事感情用事防御性格固執(zhí)性格嚴(yán)謹(jǐn)興奮自我批評自負(fù)每次都做具體計劃偶爾做計劃不具體完美無缺遺漏一些細(xì)節(jié)第1欄項(xiàng)目數(shù)：第2欄項(xiàng)目數(shù)：第3欄項(xiàng)目數(shù)：第4欄項(xiàng)目數(shù)：1欄中選了6個或以上，屬完美型，2欄中選了6個或以上，屬混亂型。3欄中選了6個或以上，屬參考型，4欄中選了6個或以上，屬潮流引導(dǎo)型。寫下你最明顯的兩個特征：4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)95計劃者類型自測手腳利落神經(jīng)緊張喜歡對比過去不喜歡對比過去一般職能目標(biāo)與KSF對照職能KSF

優(yōu)化產(chǎn)品

引進(jìn)新客戶人力資源

跨部門

供應(yīng)商管理

平臺

技術(shù)

開發(fā)

協(xié)作

提高人員素質(zhì)

VV程序標(biāo)準(zhǔn)化VVＶ建立國際交流

VV網(wǎng)絡(luò)新能力高層經(jīng)理素質(zhì)提高

V優(yōu)勢的客戶關(guān)系

V能力與績效標(biāo)準(zhǔn)ＶＶ

共識激勵體系Ｖ

Ｖ4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)96職能目標(biāo)與KSF對照職能KSF優(yōu)化產(chǎn)品引進(jìn)麥當(dāng)勞的KSF及關(guān)鍵指標(biāo)一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點(diǎn)市場定位所需KSF評價指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)97麥當(dāng)勞的KSF及關(guān)鍵指標(biāo)一種質(zhì)量市場定位所需KSF評價指標(biāo)店KSF/CBI思考題思考你公司的KSF思考你公司的CBI思考你部門的KSF思考你部門的CBI4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)98KSF/CBI思考題思考你公司的KSF4，企業(yè)的年度21市場規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率AR周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費(fèi)用毛利率銷售費(fèi)用其他費(fèi)用流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費(fèi)用所得稅利資本周轉(zhuǎn)率投資回報率企業(yè)價值樹4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)99市場規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率AR周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)目標(biāo)管理質(zhì)量圖

PD

AC目標(biāo)對程序?qū)徍朔乐箚栴}再發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)化流程找出問題原因行動計劃控制點(diǎn)確認(rèn)結(jié)果修正行動執(zhí)行目標(biāo)培訓(xùn)傳幫帶4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)100目標(biāo)管理質(zhì)量圖PA目標(biāo)對程序?qū)徍朔乐箚栴}找出行動SMART原則Specific具體成果Measurable可衡量Achievable能達(dá)到Realistic現(xiàn)實(shí)Timed時限數(shù)字化管理是目標(biāo)管理的基石！4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)101SMART原則Specific具體成果Measurabl績效管理和經(jīng)營結(jié)果項(xiàng)目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報0%7.9%所有者回報4.4%10.2%資產(chǎn)回報4.55%8.0%投資現(xiàn)金流量回報4.7%6.6%銷售額實(shí)際增長1.1%2.2%平均每人銷售額￥126,100￥169,900一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)102績效管理和經(jīng)營結(jié)果項(xiàng)目未執(zhí)行績效管理執(zhí)行績效管理股東投資回報制定有效的目標(biāo)具體成果可衡量能達(dá)到時限現(xiàn)實(shí)在6個月內(nèi)提高用戶滿意度8%目前的用戶滿意度為48%此目標(biāo)是否表達(dá)出一個具體的成果？此目標(biāo)表達(dá)得是否可衡量？此目標(biāo)表達(dá)是否現(xiàn)實(shí)？此目標(biāo)表達(dá)是否通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)？此目標(biāo)是否有時間約束？4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)103制定有效的目標(biāo)具體成果可衡量能達(dá)到時限現(xiàn)實(shí)在6個月內(nèi)提高目前業(yè)務(wù)規(guī)劃流程提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求主管VP指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)訪談／了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會明確差距召開部門問題解決會議，確定主要策略針對主要策略制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程明確團(tuán)隊構(gòu)成的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算使命職責(zé)目標(biāo)

SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計劃5.確定組織/編制資源需求/預(yù)算4.確定策略的推進(jìn)計劃/里程碑3.制定主要策略并分析風(fēng)險2.環(huán)境分析明確使命職責(zé)和目標(biāo)4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)104業(yè)務(wù)規(guī)劃流程提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)訪企業(yè)戰(zhàn)略突破重點(diǎn)總裁當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)總裁三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)環(huán)境保障生產(chǎn)部銷售部市場部質(zhì)量部倉儲部采購部行政管理財務(wù)部客戶服務(wù)人力資源信息技術(shù)計劃部黨群部業(yè)務(wù)部門職能部門換位思考是成功關(guān)鍵！如果我是總裁，我會關(guān)注哪些方面？工程部4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)105企業(yè)戰(zhàn)略突破重點(diǎn)總裁當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)總裁三年戰(zhàn)略重點(diǎn)部門三年戰(zhàn)略環(huán)境分析確認(rèn)中長期計劃各部門分解目標(biāo)設(shè)定總裁年度目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)達(dá)成狀況月/季審核部門經(jīng)理診斷總裁診斷目標(biāo)管理系統(tǒng)HoshinTable企業(yè)愿景三年中期目標(biāo)4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)106環(huán)境分析各部門分解目標(biāo)設(shè)定總裁年度目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)達(dá)成狀況月各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念