廣西運德汽車運輸集團(tuán)-提升綜合競爭力咨詢-管控模式報告

廣西運德汽車運輸集團(tuán)

提升綜合競爭力咨詢

-管控模式報告-保密文件版權(quán)所有咨詢工作進(jìn)度與計劃實際進(jìn)度下步安排周次1～34567891011121314終期匯報5月29日啟動會2月19日企業(yè)內(nèi)部分析與管理診斷第一次匯報3月9日第二次匯報4月5日第三次匯報5月15日管理診斷步驟一戰(zhàn)略明晰步驟二管控模式步驟三激勵約束步驟四組織運德各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)前景分析現(xiàn)有主業(yè)行業(yè)分析多業(yè)務(wù)掃描與評價發(fā)展戰(zhàn)略制定管理模式設(shè)計總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化核心管理流程優(yōu)化中高層崗位說明書設(shè)計薪酬方案設(shè)計股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計績效考核方案設(shè)計擬定人力資源管理制度目錄一、集團(tuán)架構(gòu)建議二、管理模式建議三、總部組織結(jié)構(gòu)四、核心管控流程設(shè)計集團(tuán)架構(gòu)和管理模式的設(shè)計需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施因此，以運德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向第一層面核心業(yè)務(wù)：客運第二層面培育發(fā)展業(yè)務(wù)：汽車服務(wù)與銷售第三層面侯選與觀察業(yè)務(wù)：物流旅游房地產(chǎn)運德集團(tuán)愿景：成為廣西乃至周邊省區(qū)公路運輸和汽車服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先的，全國一流的，在東盟地區(qū)具有國際影響力的，擁有很高品牌價值的國際性現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)！客運業(yè)務(wù)是運德今后相當(dāng)長時間內(nèi)的核心主業(yè)。汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)是運德今后三年應(yīng)該著重培養(yǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該成為支持運德發(fā)展的第二戰(zhàn)略主業(yè)。物流業(yè)務(wù)作為運德重點觀察和侯選的業(yè)務(wù)，首先著重于培養(yǎng)內(nèi)部能力而不是大規(guī)模投入，應(yīng)根據(jù)外部形勢的發(fā)展伺機而動，寄希望于廣西和南寧的物流能夠真正形成大的氣候，從而將物流發(fā)展為運德的又一個戰(zhàn)略主業(yè)。旅游業(yè)務(wù)作為運德客運戰(zhàn)略主業(yè)的輔助業(yè)務(wù)。旅游產(chǎn)業(yè)是南寧市擬重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，運德是否大力發(fā)展旅游，取決于有關(guān)政策瓶頸的突破，并在經(jīng)營模式上進(jìn)行創(chuàng)新。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是為運德戰(zhàn)略主業(yè)的發(fā)展提供更大量的資金支持的業(yè)務(wù)，暫定位為一種機會型業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)是南寧市的重點產(chǎn)業(yè)，運德是否發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，取決于有關(guān)政策能否突破以及機會的獲取，未來不排除發(fā)展為運德的又一個戰(zhàn)略主業(yè)。結(jié)合對運德集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析1234567891012345678910客運旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測醫(yī)療物流賓館幼教市場吸引力業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度房地產(chǎn)鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機發(fā)展游運結(jié)合選擇發(fā)展剝離或放棄外包或承包外包或承包以及對運德集團(tuán)組織架構(gòu)和管控模式現(xiàn)狀的分析經(jīng)營班子行政處生產(chǎn)機務(wù)處安全處基建處計財處投資發(fā)展部勞動人事處經(jīng)理辦法律顧問室保衛(wèi)處紀(jì)檢、監(jiān)審處黨委辦公室團(tuán)委工會董事會股東會監(jiān)事會計生辦離退辦分公司控股公司參股公司運德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，總體上講，主要體現(xiàn)在兩方面：組織設(shè)計不能有效支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行；對下屬公司的管控模式不適應(yīng)發(fā)展要求。運德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面：1、對重要的戰(zhàn)略、投資、市場、公關(guān)、監(jiān)管等職能，缺乏充分的、專門的部門或崗位來負(fù)責(zé)；2、后勤服務(wù)性部門過于臃腫，模糊了總部定位；運德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面：3、對參股公司以及部分控股公司的管理基本上處于放任自流的狀態(tài)；4、對下屬公司缺乏有針對性的分類管控；5、公司領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重點不突出；6、關(guān)鍵崗位缺乏梯隊設(shè)置和人才儲備；7、集團(tuán)資源和網(wǎng)絡(luò)的總體效用缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)控。1、設(shè)置對集團(tuán)計劃和經(jīng)營活動進(jìn)行總體管理的部門：-將目前的生產(chǎn)機務(wù)處改設(shè)為經(jīng)營管理部，把其中的機務(wù)職能并入其他有關(guān)部門，把現(xiàn)經(jīng)理辦的計劃管理職能轉(zhuǎn)入經(jīng)營管理部。我們提出運德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（一）生產(chǎn)機務(wù)處經(jīng)營管理部其他部門計劃管理職能轉(zhuǎn)出部門改設(shè)為機務(wù)職能轉(zhuǎn)出經(jīng)理辦公室2、增設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌管理、公關(guān)、市場調(diào)研與開發(fā)、競爭對手研究等職能的部門：-新設(shè)市場開發(fā)部，負(fù)責(zé)以上職能，并將原生產(chǎn)機務(wù)處的班線開發(fā)等市場開發(fā)職能轉(zhuǎn)入。3、增強戰(zhàn)略管理、投資管理、投資分析與新項目投資發(fā)展職能：-將目前的投資發(fā)展處改設(shè)為戰(zhàn)略投資部，把其中的鋪面出租等盤活資產(chǎn)等方面的職能轉(zhuǎn)入其他有關(guān)部門。運德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（二）投資發(fā)展處戰(zhàn)略投資部其他部門部門改設(shè)為盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)出市場開發(fā)部生產(chǎn)機務(wù)處班線開發(fā)等市場開發(fā)職能轉(zhuǎn)出新設(shè)市場開發(fā)部4、增設(shè)負(fù)責(zé)盤活集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)、組織深入挖掘集團(tuán)資源等職能的部門：-新設(shè)資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)上述職能，并將原投資發(fā)展處的鋪面出租等盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)入。5、將安全管理，保險管理，動力設(shè)施的管理以及對車輛、機工具的購置、改造、報停、報廢等管理工作納入到一個職能部門實施對集團(tuán)上述工作的統(tǒng)一管理：-將目前的安全處改設(shè)為安全機務(wù)處，并將原生產(chǎn)機務(wù)處的相關(guān)機務(wù)職能轉(zhuǎn)入。運德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（三）資產(chǎn)管理部投資發(fā)展處鋪面出租等盤活資產(chǎn)職能轉(zhuǎn)出新設(shè)資產(chǎn)管理部安全處安全機務(wù)部生產(chǎn)機務(wù)處相關(guān)機務(wù)職能轉(zhuǎn)出部門改設(shè)為6、加加強對對集團(tuán)團(tuán)各部部門和和單位位的監(jiān)監(jiān)督職職能，，全面面加強強對各各單位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、經(jīng)經(jīng)營、、管理理、財財務(wù)、、制度度、工工程、、合同同審計計和監(jiān)監(jiān)控職職能：：-將目目前的的監(jiān)審審處改改設(shè)為為審計計監(jiān)察察部，，全面面加強強上述述職能能，同同時可可協(xié)助助監(jiān)事事會處處理有有關(guān)日日常事事務(wù)，，并將將目前前法律律顧問問室的的職能能轉(zhuǎn)入入審計計監(jiān)察察部。。運德集集團(tuán)架架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化思思路（（四））審計監(jiān)監(jiān)察部部監(jiān)審處處改設(shè)為為法律顧顧問室室職能并并入7、將將有關(guān)關(guān)職能能部門門的名名稱進(jìn)進(jìn)行更更新，，以便便更加加科學(xué)學(xué)合理理地體體現(xiàn)其其職能能和發(fā)發(fā)展趨趨勢：：-將目目前的的勞動動人事事處更更名為為人力力資源源部，，以體體現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)人人力資資源管管理的的趨勢勢和特特點。。-將目目前的的計財財處更更名為為財務(wù)務(wù)管理理部，，以清清晰其其部門門定位位、專專業(yè)性性以及及管理理職能能。-將目目前的的基建建處更更名為為工程程管理理部，，以體體現(xiàn)該該類工工作在在企業(yè)業(yè)中的的職能能。運德集集團(tuán)架架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化思思路（（五））勞動人人事處處人力資資源部部計財處處部門更更名為為財務(wù)管管理部部部門更更名為為基建處處工程管管理部部部門更更名為為8、精精干后后勤服服務(wù)性性職能能和部部門：：-將目目前的的行政政處的的物業(yè)業(yè)管理理、食食堂管管理等等職能能轉(zhuǎn)入入物業(yè)業(yè)管理理中心心。-將目目前保保衛(wèi)處處的職職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入物物業(yè)管管理中中心承承擔(dān)。。-將目目前黨黨委辦辦公室室、團(tuán)團(tuán)委、、工會會、計計生辦辦、離離退辦辦等黨黨工群群職能能并入入同一一個部部門，，設(shè)置置黨群群辦公公室。。運德集集團(tuán)架架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化思思路（（六））工會黨群辦辦公室室團(tuán)委合并設(shè)設(shè)為保衛(wèi)處處物業(yè)管管理中中心行政處處物業(yè)管管理、、食堂堂管理理職能能轉(zhuǎn)出出黨委委辦辦公公室室職能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入計生生辦辦離退退辦辦9、、進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善和和明明確確綜綜合合性性協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和辦辦公公事事務(wù)務(wù)管管理理的的職職能能：：-將將目目前前的的經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室改改設(shè)設(shè)為為集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室，，承承擔(dān)擔(dān)上上述述職職能能，，經(jīng)經(jīng)理理辦辦的的計計劃劃管管理理職職能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部，，將將目目前前行行政政部部的的辦辦公公車車隊隊管管理理以以及及有有關(guān)關(guān)辦辦公公事事務(wù)務(wù)管管理理等等相相關(guān)關(guān)職職能能并并入入集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室，，同同時時，，集集團(tuán)團(tuán)未未設(shè)設(shè)置置單單獨獨的的董董事事會會辦辦公公室室，，董董事事會會辦辦公公室室的的日日常常職職能能由由集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室一一并并承承擔(dān)擔(dān)。。因因此此，，采采用用集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室這這個個名名稱稱更更為為合合適適。。運德德集集團(tuán)團(tuán)架架構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化思思路路（（七七））經(jīng)理理辦辦公公室室集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室行政政處處辦公公事事務(wù)務(wù)職職能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入部門門改改設(shè)設(shè)為為其他他部部門門計劃劃管管理理的的職職能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)出出10、、對對下下屬屬公公司司按按照照其其在在公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的定定位位以以及及所所在在區(qū)區(qū)域域，，進(jìn)進(jìn)行行分分類類管管理理：：-對對直直屬屬的的和和控控股股的的客客運運類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)采采取取戰(zhàn)戰(zhàn)略略操操作作型型的的管管理理模模式式進(jìn)進(jìn)行行管管理理，，并并按按照照區(qū)區(qū)域域分分為為三三個個片片區(qū)區(qū)：：南南寧寧市市內(nèi)內(nèi)的的直直屬屬公公司司以以及及瑯瑯東東站站劃劃為為南南寧寧市市片片區(qū)區(qū)；；南南寧寧市市下下轄轄的的七七個個縣縣總總站站劃劃為為一一個個片片區(qū)區(qū)；；崇崇左左市市下下轄轄的的七七個個縣縣總總站站劃劃為為一一個個片片區(qū)區(qū)。。-從從游游運運結(jié)結(jié)合合的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略考考慮慮，，集集團(tuán)團(tuán)在在南南寧寧市市的的旅旅游游類類公公司司也也劃劃入入南南寧寧市市片片區(qū)區(qū)統(tǒng)統(tǒng)管管。。并并建建議議將將遠(yuǎn)遠(yuǎn)成成旅旅游游公公司司和和交交運運旅旅游游公公司司合合并并。。建建議議對對上上林林龍龍騰騰旅旅游游進(jìn)進(jìn)行行清清盤盤退退出出或或?qū)⑦\運德德方方的的管管理理權(quán)權(quán)限限下下放放給給上上林林總總站站以以落落實實和和加加強強管管理理。。-集團(tuán)在南南寧市的汽汽車服務(wù)類類的下屬公公司歸入一一類統(tǒng)管，，主要采取取戰(zhàn)略操作作型的管理理模式進(jìn)行行管理。包包括保修廠廠、貨運維維修廠、檢檢測站、汽汽配供應(yīng)站站、駕校、、職高、嘉嘉華公司等等。建議對對嘉華公司司進(jìn)行清盤盤，有關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸歸入保修廠廠。-對參股類類公司主要要采取財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略型的的管理模式式進(jìn)行管理理，可統(tǒng)一一歸口到戰(zhàn)戰(zhàn)略投資部部進(jìn)行管理理。建議對對規(guī)模小并并連年虧損損的參股類類公司可考考慮清盤處處理。-對戰(zhàn)略上上需要剝離離、放棄、、承包或外外包的各業(yè)業(yè)務(wù)公司，，主要采用用戰(zhàn)略操作作型的管理理模式進(jìn)行行管理，可可歸口到資資產(chǎn)管理部部進(jìn)行管理理以及進(jìn)行行資產(chǎn)的盤盤活。運德集團(tuán)架架構(gòu)優(yōu)化思思路（八））11、清晰晰集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分工，合合理設(shè)置管管理幅度，，完善關(guān)鍵鍵崗位的梯梯隊設(shè)置和和人才儲備備：-總經(jīng)理除除負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)的全面經(jīng)經(jīng)營管理外外，直接分分管各副總總經(jīng)理以及及總經(jīng)理助助理，并分分管人力資資源部、財財務(wù)管理部部和審計監(jiān)監(jiān)察部。-運營副總總經(jīng)理分管管經(jīng)營管理理部、市場場開發(fā)部，，并直接分分管南寧市市片區(qū)的客客運、旅游游類下屬公公司。-從管理幅幅度和梯隊隊建設(shè)的角角度，分別別設(shè)置一名名總經(jīng)理助助理分管南南寧市下轄轄的七個縣縣總站片區(qū)區(qū)，一名總總經(jīng)理助理理分管崇左左市片區(qū)的的七個縣總總站。-集團(tuán)在南南寧市的汽汽車服務(wù)類類下屬公司司由一名總總經(jīng)理助理理分管。-集團(tuán)的物物流類下屬屬公司，設(shè)設(shè)置一名總總經(jīng)理助理理分管。-安全工程程副總經(jīng)理理分管安全全機務(wù)處、、工程管理理部。-戰(zhàn)略投資資副總經(jīng)理理分管戰(zhàn)略略投資部、、資產(chǎn)管理理部。-行政副總總經(jīng)理分管管集團(tuán)辦公公室和黨群群辦公室，，并分管物物業(yè)管理中中心。-將各控股股、參股公公司的董事事、監(jiān)事名名額適度下下放一部分分給各有關(guān)關(guān)下屬單位位領(lǐng)導(dǎo)和有有關(guān)職能部部門領(lǐng)導(dǎo)，，以切實落落實董事、、監(jiān)事的決決策或管理理監(jiān)督職責(zé)責(zé)。同時，，每一名領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不需承承擔(dān)過多的的董事和監(jiān)監(jiān)事職務(wù)。。運德集團(tuán)架架構(gòu)優(yōu)化思思路（九））根據(jù)以上思思路，我們們建議運德德集團(tuán)架構(gòu)構(gòu)如下設(shè)置置總經(jīng)理經(jīng)營管理部部市場開發(fā)部部安全機務(wù)部部工程管理部部戰(zhàn)略投資部部人力資源部部集團(tuán)辦公室室審計監(jiān)察部部天等站崇左站扶綏站黨群辦公室室資產(chǎn)管理部部客運管理委委員會汽車服務(wù)管管理委員會會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理瑯東站南寧市區(qū)車車隊旅游公司寧明站龍州站大新站憑祥站上林站武鳴站馬山站邕寧站隆安站賓陽站橫縣站總經(jīng)理助理理財務(wù)管理部部總經(jīng)理助理理總經(jīng)理助理理南寧嘉華車車輛維修中中心南寧保修廠廠南寧機動車車輛檢測站站物資（汽配配）供應(yīng)站站運德駕校運德職高總經(jīng)理助理理貨運分公司司貨運北站廣西百寧快快速客運有有限公貴陽黔桂快快捷旅游客客運公司非縣站參股公司廣西運興南南寧分公司司廣西寧海高高速廣西運泰高高速客運有有限公司物業(yè)管理中中心醫(yī)務(wù)所南寧凱路廣廣告華麗賓館（（交通飯店店）順達(dá)分公司司裝潢公司印刷廠保育院南寧7個縣站物流類公司崇左7個縣站南寧市客運相關(guān)保值、剝離離類公司汽車服務(wù)類公司司董事會監(jiān)事會股東大會職能部門圖例：業(yè)務(wù)單位我們認(rèn)為，，上述架構(gòu)構(gòu)貫徹了以以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的一系系列基本原原則，結(jié)合合了集團(tuán)各各業(yè)務(wù)版塊塊的分析和和戰(zhàn)略定位位，解決了了目前組織織架構(gòu)存在在的主要問問題精干高效原原則：例如，總部部職能部門門由原來的的16個調(diào)調(diào)整為11個，同時時增加了不不少重要管管理職能。。管理明確原原則：新的架構(gòu)明明確了分工工，下放了了有關(guān)權(quán)限限，可較好好地避免無無人負(fù)責(zé)和和多頭指揮揮現(xiàn)象。有效管理幅幅度原則：：公司領(lǐng)導(dǎo)直直接管理的的下屬和機機構(gòu)數(shù)量已已設(shè)置在更更合理的范范圍內(nèi)。市場導(dǎo)向原原則：例如，市場場開發(fā)部的的設(shè)立，很很好地體現(xiàn)現(xiàn)了這一原原則。靈活性原則則：市場開發(fā)部部的設(shè)立、、對下屬公公司進(jìn)行分分類管理、、有關(guān)權(quán)限限的下放，，均體現(xiàn)了了這一原則則。專業(yè)分工和和協(xié)作原則則：新架構(gòu)中的的部門設(shè)置置、下屬公公司分類管管理、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分工等，，既有總體體管理、分分工管理，，又有相互互間的協(xié)作作，很好地地體現(xiàn)了這這一原則。。執(zhí)行和監(jiān)督督分設(shè)原則則：例如，審計計監(jiān)察部職職能的強化化很好地強強調(diào)了監(jiān)督督職能，并并由總經(jīng)理理直接分管管，能夠保保證監(jiān)督機機構(gòu)起到應(yīng)應(yīng)有的監(jiān)督督作用。權(quán)責(zé)利對等等原則：分工的明確確、權(quán)利的的下放，對對各機構(gòu)和和崗位的職職責(zé)進(jìn)一步步明晰，以以及相關(guān)激激勵考核機機制的完善善，可以很很好地落實實這一原則則。未來三到五五年，隨著著集團(tuán)戰(zhàn)略略的逐步實實現(xiàn)，集團(tuán)團(tuán)架構(gòu)可以以考慮向事事業(yè)部制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略發(fā)展部部企業(yè)管理部部人力資源部部集團(tuán)辦公室室審計監(jiān)察部部黨群辦公室室財務(wù)管理部部董事會監(jiān)事會股東大會總裁副總裁客運事業(yè)部部下屬公司下屬公司汽車服務(wù)事事業(yè)部下屬公司下屬公司．．．事業(yè)業(yè)部下屬公司下屬公司目錄錄一、集團(tuán)架架構(gòu)建議二、管理模模式建議三、總部組組織結(jié)構(gòu)四、核心管管控流程設(shè)設(shè)計按照集分權(quán)權(quán)程度的大大小，集團(tuán)團(tuán)與下屬公公司的管控控模式分為為財務(wù)管理理型、戰(zhàn)略略管理型和和操作管理理型三種基基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬屬公司管控控模式分類類集團(tuán)與下屬屬公司各類類管控模式式的優(yōu)缺點點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控控模式的的優(yōu)缺點點我們認(rèn)為為，目前前運德集集團(tuán)對下下屬分公公司的管管理模式式類似財財務(wù)管理理型，缺缺乏有效效的戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)和和控制，，而對控控股子公公司和參參股公司司基本上上沒有進(jìn)進(jìn)行管控控類似財務(wù)務(wù)管理型型缺少業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)部的的戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同運德集團(tuán)團(tuán)目前管管控模式式狀態(tài)運德集團(tuán)團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公公司分公司1控股子公公司2控股子公公司3控股子公公司控股子公公司1參股子公公司2參股子公公司3參股子公公司參股子公公司1缺少管理理和控制制公司之間間缺少戰(zhàn)略協(xié)同同針對三類類基本管管控模式式的優(yōu)缺缺點并結(jié)結(jié)合運德德實際，，我們又又設(shè)計出出兩個中中間類型型的管控控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下下屬公司司管控模模式的兩兩個派生生模式財務(wù)管理理型戰(zhàn)略管理理型操作管理理型我們建議議，對運運德集團(tuán)團(tuán)的下屬屬分公司司和控股股子公司司采取戰(zhàn)戰(zhàn)略操作作型管控控模式，，對參股股公司采采取財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略型型管控模模式，并并明確了了總部和和下屬公公司各自自的定位位建議運德德集團(tuán)采采取的管管控模式式運德集團(tuán)團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公公司分公司1控股子公公司2控股子公公司3控股子公公司控股子公公司1參股子公公司2參股子公公司3參股子公公司參股子公公司1戰(zhàn)略操作作型財務(wù)戰(zhàn)略略型戰(zhàn)略管理理中心投資管理理中心決策協(xié)調(diào)調(diào)中心資產(chǎn)管理理中心經(jīng)營管理理中心成本費用用中心經(jīng)營管理理中心利潤收益益中心進(jìn)行戰(zhàn)略略探索資產(chǎn)保值值增值獲取投資資收益戰(zhàn)略操作作型和財財務(wù)戰(zhàn)略略型模式具有有不同的的集分權(quán)權(quán)程度，，按照集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬公公司的定定位，有有著不同同的權(quán)限限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限運德集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限分分類表采用戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與分公公司/控控股子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬分公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬分公司制定費用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力運德集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬分分公司和和控股公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表采用戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與分公公司/控控股子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分（續(xù)一一）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案運德集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬分分公司和和控股公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表采用戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與分公公司/控控股子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分（續(xù)二二）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu)對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度運德集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬分分公司和和控股公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表采用戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與分公公司/控控股子公公司的權(quán)權(quán)限劃分分（續(xù)三三）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司審計管理權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計有獨立的審計職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時向集團(tuán)總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬分分公司和和控股公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表采用財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與參股股公司的的權(quán)限劃劃分權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購獨立進(jìn)行采購經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團(tuán)總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)運德集團(tuán)團(tuán)總部與與參股公公司關(guān)鍵鍵權(quán)限劃劃分表采用財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略型型管控模模式的集集團(tuán)總部部與參股股公司的的權(quán)限劃劃分（續(xù)續(xù)）權(quán)限集團(tuán)總部參股公司人事管理權(quán)總部對參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子財務(wù)控制權(quán)總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財務(wù)分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置審計管理權(quán)定期對參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計接受各股東方委派審計人員的審計制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對參股公司的品牌、公關(guān)活動有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來進(jìn)行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時向各股東上報關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集集團(tuán)總總部與與參股股公司司關(guān)鍵鍵權(quán)限限劃分分表目錄錄一、集集團(tuán)架架構(gòu)建建議二、管管理模模式建建議三、總總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、核核心管管控流流程設(shè)設(shè)計按照集集團(tuán)架架構(gòu)建建議，，運德德集團(tuán)團(tuán)總部部設(shè)置置十一一個職職能部部門總經(jīng)理理經(jīng)營管管理部部市場開開發(fā)部部安全機機務(wù)部部工程管管理部部戰(zhàn)略投投資部部人力資資源部部集團(tuán)辦辦公室室審計監(jiān)監(jiān)察部部黨群辦辦公室室資產(chǎn)管管理部部客運管管理委委員會會汽車服服務(wù)管管理委委員會會財務(wù)管管理部部副總經(jīng)經(jīng)理董事會會監(jiān)事會會股東大大會總經(jīng)理理助理理財務(wù)管理部職責(zé)責(zé)部門的使命通過各種財務(wù)手段對集團(tuán)經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，確保集團(tuán)有計劃、有步驟地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（一））會計計核算算：1、負(fù)負(fù)責(zé)編編制公公司總總部會會計報報表及及公司司合并并會計計報表表；組組織集集團(tuán)及及下屬屬單位位編制制會計計報表表2、負(fù)負(fù)責(zé)公公司的的稅收收計算算、申申報、、繳納納與籌籌劃，，加強強與稅稅務(wù)、、財政政部門門的聯(lián)聯(lián)絡(luò)與與溝通通；負(fù)負(fù)責(zé)對對下屬屬公司司的稅稅收指指導(dǎo)工工作3、負(fù)負(fù)責(zé)公公司的的票據(jù)據(jù)管理理管理理工作作；4、接接受會會計師師事務(wù)務(wù)所等等監(jiān)督督、檢檢查部部門對對公司司的檢檢查工工作；；5、負(fù)負(fù)責(zé)公公司及及下屬屬單位位會計計人員員的業(yè)業(yè)務(wù)培培訓(xùn)和和各下下屬單單位會會計業(yè)業(yè)務(wù)的的指導(dǎo)導(dǎo)；6、負(fù)負(fù)責(zé)公公司總總部日日常費費用的的審核核工作作；協(xié)協(xié)助公公司內(nèi)內(nèi)部審審計監(jiān)監(jiān)察部部工作作；7、負(fù)負(fù)責(zé)公公司的的內(nèi)部部結(jié)算算工作作；8、審審查基基層下下屬單單位上上報的的會計計報表表；9、建建立健健全會會計核核算體體系，，執(zhí)行行國家家財政政法規(guī)規(guī)和公公司規(guī)規(guī)章制制度；；123456789財務(wù)管理部職責(zé)責(zé)（續(xù)續(xù)一））（二）內(nèi)部財務(wù)管理1、參與公司的經(jīng)營目標(biāo)制定工作；2、協(xié)助公司的經(jīng)營計劃與預(yù)算編制工作；3、負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制工作，并從財務(wù)角度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析；4、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作5、負(fù)責(zé)公司的資金調(diào)度與管理；參與公司的資本運營工作；6、參與投資項目的論證、考核和評審，負(fù)責(zé)投資收益計算和長期投資成本計算；7、負(fù)責(zé)對各分公司及控股子公司的日常財務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo)；8、負(fù)責(zé)公司的財務(wù)分析工作并定期提供財務(wù)分析報告；9、負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)權(quán)登記工作；0、負(fù)責(zé)公司的財務(wù)檔案工作，并指導(dǎo)分公司、控股子公司的財務(wù)檔案管理；（三）融資管理1、負(fù)責(zé)向銀行申請借款，或通過發(fā)行債券等方式籌措資金，確保公司經(jīng)營活動正常開展；2、負(fù)責(zé)組織還貸資金，按時支付貸款利息；3、與銀行的溝通、協(xié)調(diào)與合作，廣開融資渠道；4、參與資金風(fēng)險監(jiān)控管理；2021221918131415161710111223財務(wù)管理部職責(zé)責(zé)（續(xù)續(xù)二））5、編制借款、還款資金表等與融資相關(guān)報表；（四）下屬單位財務(wù)人員監(jiān)督管理1、負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)外派財務(wù)人員的工作；2、檢查監(jiān)督下屬單位財務(wù)人員的日常工作；3、協(xié)調(diào)委派財務(wù)人員支持配合下屬單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營工作；4、督促委派財務(wù)人員執(zhí)行聯(lián)簽制度、審核備案制度和定期報告制度；5、擬訂委派外派財務(wù)人員管理制度；6、建立委派財務(wù)人員任職、輪崗機制；7、負(fù)責(zé)委外派財務(wù)人員進(jìn)行考核評價；8、會同人力資源部對外派財務(wù)人員的任用、調(diào)動、獎懲提出建議和意見；（五）其他事項1、負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)的各項工作的改進(jìn)完善和創(chuàng)新；2、對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議；3、協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作；4、承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。25262728293031323334353624財務(wù)管理部定崗崗定編編崗位名稱編制（人）主要職能經(jīng)理1本部門全面管理副經(jīng)理1按與部門經(jīng)理分工決定會計5負(fù)責(zé)總部業(yè)務(wù)經(jīng)費、固定資產(chǎn)核算，內(nèi)部統(tǒng)籌，營收（收支、總帳會計），專職系統(tǒng)管理員（工會會計），成本會計等內(nèi)行會計1負(fù)責(zé)公司內(nèi)部資金調(diào)度與管理子公司管理會計2負(fù)責(zé)對各分公司及控股子公司的日常財務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo)出納1負(fù)責(zé)公司總部日常現(xiàn)金出納統(tǒng)計1負(fù)責(zé)財務(wù)資料的收集統(tǒng)計合計12人力資資源部部職責(zé)責(zé)（一））人力力資源源規(guī)劃劃1、根根據(jù)集集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與與目標(biāo)標(biāo)，提提出中中長期期人力力資源源規(guī)劃劃；2、負(fù)負(fù)責(zé)制制訂集集團(tuán)人人力資資源管管理規(guī)規(guī)章制制度，，對下下屬單單位的的人力力資源源管理理進(jìn)行行指導(dǎo)導(dǎo)和服服務(wù)；；3、建建立科科學(xué)的的人力力資源源管理理模式式，為為員工工職業(yè)業(yè)生涯涯提供供發(fā)展展平臺臺；4、負(fù)負(fù)責(zé)公公司總總部的的各部部門的的定崗崗、定定編、、定員員工作作，組組織編編制崗崗位職職務(wù)說說明書書；5、負(fù)負(fù)責(zé)相相應(yīng)人人事、、勞資資的統(tǒng)統(tǒng)計和和分析析，為為決策策層及及管理理人員員提供供決策策依據(jù)據(jù)；（二））人員員聘用用、培培訓(xùn)與與考核核7、合合理進(jìn)進(jìn)行人人力資資源調(diào)調(diào)配，，積極極做好好集團(tuán)團(tuán)總部部及下下屬單單位主主要管管理人人員的的招聘聘、崗崗位調(diào)調(diào)整、、職務(wù)務(wù)異動動、離離職解解聘等等項工工作；；7、負(fù)負(fù)責(zé)外外派董董事、、監(jiān)事事的任任職資資格考考評、、提名名、任任用建建議；；7、會會同財財務(wù)管管理部部組織織對外外派財財務(wù)人人員的的任用用、調(diào)調(diào)動、、考核核等工工作；；6、負(fù)負(fù)責(zé)人人力資資源開開發(fā)與與培訓(xùn)訓(xùn)，不不斷提提高員員工的的素質(zhì)質(zhì)，使使其適適應(yīng)崗崗位工工作的的要求求；4、建建立健健全公公司員員工檔檔案；；12345678910部門的使命建立和完善集團(tuán)人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要。人力資資源部部職責(zé)責(zé)（續(xù)續(xù)）5、負(fù)負(fù)責(zé)集集團(tuán)總總部員員工考考勤及及勞動動紀(jì)律律；8、建建立健健全員員工激激勵與與約束束機制制，實實施員員工績績效考考核方方案，，組織織對下下屬單單位經(jīng)經(jīng)營班班子的的考核核工作作；（三））員工工薪酬酬、福福利、、人力力資源源服務(wù)務(wù)5、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)集集團(tuán)團(tuán)總總部部薪薪酬酬制制定定與與發(fā)發(fā)放放，，對對下下屬屬單單位位薪薪酬酬總總額額進(jìn)進(jìn)行行管管理理；；0、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)執(zhí)行行獎獎懲懲制制度度和和福福利利方方案案；；9、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)員員工工各各類類社社會會保保險險的的繳繳納納和和管管理理、、技技術(shù)術(shù)職職稱稱考考試試與與評評定定、、出出國國手手續(xù)續(xù)辦辦理理等等項項工工作作；；1、、為為員員工工提提供供人人事事、、勞勞動動政政策策法法規(guī)規(guī)咨咨詢詢服服務(wù)務(wù)；；6、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)職職工工勞勞動動保保護(hù)護(hù)工工作作，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)傷傷殘殘、、死死亡亡職職工工的的撫撫恤恤工工作作；；（四四））其其他他事事項項1、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)本本部部門門所所承承擔(dān)擔(dān)的的各各項項工工作作的的改改進(jìn)進(jìn)完完善善和和創(chuàng)創(chuàng)新新；；2、、對對公公司司各各項項管管理理工工作作的的改改進(jìn)進(jìn)提提出出合合理理化化建建議議；；3、、協(xié)協(xié)助助配配合合其其他他部部門門的的相相關(guān)關(guān)工工作作；；4、、代代表表公公司司協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)勞勞資資關(guān)關(guān)系系，，處處理理勞勞動動糾糾紛紛；；4、、承承辦辦公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)交交辦辦的的其其他他工工作作。131415161718121119202122人力力資資源源部部定定崗崗定定編編崗位名稱編制（人）主要職能經(jīng)理1本部門全面管理，制定人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)管理1負(fù)責(zé)集團(tuán)招聘及培訓(xùn)工作薪酬考核管理1負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬及考核管理福利管理1負(fù)責(zé)職工保險等福利管理以及人事服務(wù)工作合計4審計計監(jiān)監(jiān)察察部部職職責(zé)責(zé)（一一））審審計計工工作作1、、制制訂訂審審計計計計劃劃與與審審計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，確確定定審審計計原原則則；；2、、開開展展日日常常審審計計；；負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)依依照照法法定定程程序序?qū)瘓F(tuán)團(tuán)總總部部及及下下屬屬公公司司的的財財務(wù)務(wù)管管理理進(jìn)進(jìn)行行審審計計監(jiān)監(jiān)督督；；3、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)對對下下屬屬公公司司經(jīng)經(jīng)營營、、管管理理、、制制度度等等全全過過程程審審計計和和監(jiān)監(jiān)督督；；4、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)組組織織、、配配合合有有關(guān)關(guān)部部門門對對公公司司重重大大投投資資項項目目的的審審計計；；5、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)公公司司總總部部及及下下屬屬公公司司干干部部的的離離崗崗、、離離職職審審計計；；6、、擬擬訂訂審審計計建建議議書書，，編編寫寫審審計計報報告告；；（二）監(jiān)監(jiān)察工作作1、負(fù)責(zé)責(zé)對集團(tuán)團(tuán)工作人人員執(zhí)行行國家法法律、法法規(guī)、政政策、公公司有關(guān)關(guān)規(guī)章制制度及違違法違紀(jì)紀(jì)行為進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督檢察2、協(xié)助助有關(guān)部部門做好好違紀(jì)違違法案件件的查處處工作；；3、負(fù)責(zé)責(zé)物資采采購的比比價監(jiān)督督工作123456789部門的使命確保集團(tuán)各項經(jīng)濟活動符合國家法律法規(guī)、公司制度要求，保證公司對各項業(yè)務(wù)活動有效監(jiān)控。

審計監(jiān)察察部職責(zé)責(zé)（續(xù)））（三）法法律法規(guī)規(guī)工作1、參與與審議、、制訂、、修訂公公司的基基本規(guī)章章制度；；2、研究究有關(guān)企企業(yè)經(jīng)營營管理方方面的法法律、法法規(guī)，參參與重大大經(jīng)營決決策活動動的談判判，為集集團(tuán)董事事會決策策提供法法律支持持；3、負(fù)責(zé)責(zé)公司總總部及下下屬公司司重大合合同的審審查、修修訂、備備案，對對各類合合同提出出法律意意見；4、對公公司總部部及下屬屬公司的的法律事事務(wù)進(jìn)行行管理、、指導(dǎo)和和服務(wù)，，提供相相應(yīng)法律律咨詢、、出具意意見書；；5、對外外界律師師機構(gòu)及及執(zhí)業(yè)律律師進(jìn)行行評審與與選擇；；6、直接接或協(xié)助助辦理公公司總部部及下屬屬公司的的各種訴訴訟、非非訴訟糾糾紛案件件；7、統(tǒng)一一管理公公司法律律授權(quán)工工作；8、負(fù)責(zé)責(zé)配合有有關(guān)部門門進(jìn)行法法律培訓(xùn)訓(xùn)、法治治宣傳教教育；（四）其其他事項項1、負(fù)責(zé)責(zé)本部門門所承擔(dān)擔(dān)的各項項工作的的改進(jìn)完完善和創(chuàng)創(chuàng)新；2、對公公司各項項管理工工作的改改進(jìn)提出出合理化化建議；；3、協(xié)助助配合其其他部門門的相關(guān)關(guān)工作；；4、承辦辦公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)交辦辦的其他他工作。131415161718121119202110審計監(jiān)察察部定崗崗定編崗位名稱編制（人）主要職能經(jīng)理1本部門全面管理，兼任監(jiān)事長副經(jīng)理1按與部門經(jīng)理分工決定財務(wù)審計2負(fù)責(zé)日常財務(wù)審計經(jīng)營管理審計1負(fù)責(zé)對下屬公司經(jīng)營管理的全過程審計投資工程審計1負(fù)責(zé)重大投資項目的審計，物資采購的比價監(jiān)督工作法務(wù)管理2負(fù)責(zé)集團(tuán)法律咨詢、法治教育、訴訟、合同審查等工作合計8經(jīng)營管理理部職責(zé)責(zé)（一）計計劃工作作1、負(fù)責(zé)責(zé)擬訂集集團(tuán)各項項業(yè)務(wù)月月度、季季度、年年度經(jīng)營營計劃；；2、負(fù)責(zé)責(zé)起草集集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理文文件和承承包經(jīng)營營責(zé)任制制方案；；3、負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)預(yù)預(yù)算的綜綜合平衡衡，制定定集團(tuán)整整體預(yù)算算；4、對經(jīng)經(jīng)營計劃劃與預(yù)算算執(zhí)行情情況進(jìn)行行跟蹤分分析；5、圍繞繞集團(tuán)中中心工作作，開展展調(diào)查研研究，全全面掌握握、分析析企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營動態(tài)態(tài)和管理理情況（二）經(jīng)經(jīng)營工作作1、準(zhǔn)確確掌握集集團(tuán)各項項業(yè)務(wù)日日常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營狀狀況；2、指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督督客運、、貨運、、汽車服服務(wù)等各各項業(yè)務(wù)務(wù)按計劃劃開展；；3、組織織指揮運運輸生產(chǎn)產(chǎn)，提高高車輛的的運用效效率，確確保各項項運輸生生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)和效率率指標(biāo)的的完成；；2、協(xié)調(diào)調(diào)公司與與兄弟單單位之間間，總公公司內(nèi)部部各運輸輸單位、、保修單單位之間間的客貨貨運及保保修業(yè)務(wù)務(wù)事宜；；12345部門的使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的計劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與考核，確保各項生產(chǎn)目標(biāo)、效益指標(biāo)的達(dá)成。6789經(jīng)營管理理部職責(zé)責(zé)（續(xù)））3、根據(jù)據(jù)上級指指令，保保證完成成重點物物資運輸輸和臨時時突擊運運輸?shù)娜稳蝿?wù)。做做好新兵兵運輸、、春節(jié)運運輸?shù)戎刂攸c運輸輸任務(wù)的的組織工工作，確確保重點點任務(wù)的的完成4、定期期召開生生產(chǎn)經(jīng)營營例會、、研討會會，部署署、檢查查、總結(jié)結(jié)、研究究運輸生生產(chǎn)、保保修、質(zhì)質(zhì)量、配配件銷售售工作5、負(fù)責(zé)責(zé)全公司司服務(wù)質(zhì)質(zhì)量管理理，確保保各項服服務(wù)質(zhì)量量指標(biāo)的的完成；；6、負(fù)責(zé)責(zé)公司各各項業(yè)務(wù)務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)工工作；7、負(fù)責(zé)責(zé)組織制制定公司司經(jīng)營管管理制度度，并組組織貫徹徹實施；；8、組織織填報公公司綜合合報表；；9、組織織擬定貨貨物運價價、客運運運價、、汽車維維修收費費標(biāo)準(zhǔn)；；0、負(fù)責(zé)責(zé)全公司司經(jīng)營責(zé)責(zé)任制的的考核；；三）其他他事項1、負(fù)責(zé)責(zé)本部門門所承擔(dān)擔(dān)的各項項工作的的改進(jìn)完完善和創(chuàng)創(chuàng)新；2、對公公司各項項管理工工作的改改進(jìn)提出出合理化化建議；；3、協(xié)助助配合其其他部門門的相關(guān)關(guān)工作；；4、承辦辦公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)交辦辦的其他他工作。131415161211101718192021經(jīng)營管理理部定崗崗定編崗位名稱編制（人）主要職能經(jīng)理1本部門全面管理副經(jīng)理1按與部門經(jīng)理分工決定計劃管理1負(fù)責(zé)擬訂和組織實施集團(tuán)經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)全公司經(jīng)營責(zé)任制的考核服務(wù)質(zhì)量管理1負(fù)責(zé)全公司服務(wù)質(zhì)量管理經(jīng)營信息管理1全面掌握、統(tǒng)計、分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)和管理情況客運管理1負(fù)責(zé)掌握集團(tuán)所有下屬單位的客運業(yè)務(wù)經(jīng)營管理動態(tài)，并進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)管理汽車服務(wù)管理1負(fù)責(zé)掌握集團(tuán)所有下屬單位的汽車服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理動態(tài)，并進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)管理其他業(yè)務(wù)管理1負(fù)責(zé)掌握集團(tuán)所有下屬單位的除客運、汽車服務(wù)業(yè)務(wù)以外的貨運物流等其他各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理動態(tài)，并進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)管理合計8市場開發(fā)發(fā)部職責(zé)責(zé)（一）市市場研究究與規(guī)劃劃1、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)客客、、貨貨運運輸輸、、汽汽車車服服務(wù)務(wù)市市場場調(diào)調(diào)研研與與市市場場預(yù)預(yù)測測工工作作，，及及時時掌掌握握市市場場動動態(tài)態(tài)、、價價格格趨趨勢勢；；2、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)對對集集團(tuán)團(tuán)主主要要競競爭爭對對手手的的跟跟蹤蹤研研究究：：競競爭爭對對手手的的投投資資動動向向、、服服務(wù)務(wù)水水平平，，經(jīng)經(jīng)營營對對策策等等；；3、、進(jìn)進(jìn)行行客客戶戶滿滿意意度度的的調(diào)調(diào)查查4、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)將將市市場場分分析析情情況況總總結(jié)結(jié)提提交交相相關(guān)關(guān)部部門門，，以以利利于于公公司司的的長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃劃和和年年度度目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定；；5、、對對重重大大市市場場變變動動和和政政策策變變動動情情況況及及時時上上報報公公司司主主管管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)；；6、、制制定定集集團(tuán)團(tuán)客客、、貨貨運運、、汽汽車車服服務(wù)務(wù)市市場場發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃并并組組織織實實施施；；（二二））品品牌牌管管理理1、、統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理集集團(tuán)團(tuán)及及下下屬屬公公司司的的品品牌牌建建設(shè)設(shè)與與維維護(hù)護(hù)；；2、、制制定定并并實實施施品品牌牌推推廣廣計計劃劃；；3、、制制定定市市場場宣宣傳傳策策略略，，監(jiān)監(jiān)督督廣廣告告投投放放，，實實施施媒媒體體傳傳播播計計劃劃；；12345部門的使命負(fù)責(zé)集團(tuán)市場研究與規(guī)劃、公共關(guān)系、品牌管理以及客運班線開發(fā)、競爭對手跟蹤研究等職能，確保公司業(yè)務(wù)發(fā)展的市場導(dǎo)向，為公司經(jīng)營管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。6789市場場開開發(fā)發(fā)部部職職責(zé)責(zé)（（續(xù)續(xù)））（三三））公公關(guān)關(guān)工工作作1、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)集集團(tuán)團(tuán)整整體體對對政政府府及及行行業(yè)業(yè)主主管管部部門門以以及及兄兄弟弟公公司司的的公公關(guān)關(guān)工工作作；；2、、貫貫徹徹公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的公公關(guān)關(guān)策策略略，，支支持持配配合合集集團(tuán)團(tuán)的的公公關(guān)關(guān)工工作作；；3、、與與下下屬屬公公司司進(jìn)進(jìn)行行公公關(guān)關(guān)信信息息的的溝溝通通，，統(tǒng)統(tǒng)一一對對不不同同層層面面政政府府和和行行業(yè)業(yè)部部門門進(jìn)進(jìn)行行公公關(guān)關(guān)活活動動；；4、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)客客運運班班線線的的申申請請工工作作5、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)外外新新辟辟線線路路的的協(xié)協(xié)議議修修訂訂，，6、、參參與與公公司司重重大大事事件件緊緊急急的的處處置置和和善善后后處處理理活活動動。。（二二））其其他他事事項項1、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)本本部部門門所所承承擔(dān)擔(dān)的的各各項項工工作作的的改改進(jìn)進(jìn)完完善善和和創(chuàng)創(chuàng)新新；；2、、對對公公司司各各項項管管理理工工作作的的改改進(jìn)進(jìn)提提出出合合理理化化建建議議；；3、、協(xié)協(xié)助助配配合合其其他他部部門門的的相相關(guān)關(guān)工工作作；；4、、承承辦辦公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)交交辦辦的的其其他他工工作作。19101314151617181211市場場開開發(fā)發(fā)部部定定崗崗定定編編崗位名稱編制（人）主要職能經(jīng)理1本部門全面管理品牌管理1管理集團(tuán)及下屬公司的品牌建設(shè)與維護(hù)，媒體關(guān)系管理班線開發(fā)管理2負(fù)責(zé)客運班線開發(fā),公共關(guān)系管理工作市場研究1負(fù)責(zé)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的顧客研究、競爭對手研究等合計5安全全機機務(wù)務(wù)部部職職責(zé)責(zé)（一一））安安全全工工作作1、認(rèn)真貫貫徹執(zhí)行國國家和各級級政府頒發(fā)發(fā)的安全生生產(chǎn)、勞動動保護(hù)以及及機務(wù)管理理方面的法法規(guī)、法令令、條例；；2、制訂集集團(tuán)行車安安全、車輛輛內(nèi)部統(tǒng)籌籌等方面的的專項規(guī)章章制度、管管理辦法；；3、制定總總公司行車車安全、工工業(yè)安全目目標(biāo)管理工工作計劃，，與基層單單位簽訂安安全承包責(zé)責(zé)任書；4、收集、、編寫、印印發(fā)行車安安全經(jīng)驗和和事故案例例，加強行行車安全教教育；5、指導(dǎo)、、監(jiān)督、檢檢查基層單單位開展行行車安全工工作，確保保各項安全全指標(biāo)的完完成；6、做好防防火、防爆爆工作；7、深入基基層單位調(diào)調(diào)查研究，，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)安全隱患患，掌握公公司行車安安全動態(tài)及及行車事故故情況；8、負(fù)責(zé)駕駕駛員的上上崗考核，，負(fù)責(zé)駕駛駛員上崗證證（準(zhǔn)駕證證）的核發(fā)發(fā)、換證、、退證工作作，與有關(guān)關(guān)部門配合合，搞好駕駕駛員的年年檢年審；；9、負(fù)責(zé)處處理公司的的行車安全全事故，對對參加總公公司內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)籌的車輛輛辦理補償償。協(xié)助兄兄弟單位處處理發(fā)生在在南寧的行行車安全事事故；123456789部門的使命負(fù)責(zé)集團(tuán)安全生產(chǎn)的監(jiān)督管理工作，以及車輛購置、技術(shù)改造等工作，保障安全生產(chǎn)和技術(shù)、設(shè)備水平的提高。安全機務(wù)部部職責(zé)（續(xù)續(xù)一）0、廠房、車輛、設(shè)施、設(shè)備的安全管理；1、車輛檢驗設(shè)施、設(shè)備的更新管理2、根據(jù)各階段生產(chǎn)經(jīng)營需要，組織開展行車安全競賽活動；（二）機務(wù)工作1、負(fù)責(zé)辦理車輛的購置、接車、分配、調(diào)撥、改裝、報停、報廢工作；2、負(fù)責(zé)節(jié)能降耗工作，技術(shù)經(jīng)濟定額管理，推廣節(jié)油先進(jìn)經(jīng)驗；3、配合公安部門，做好機動車輛年檢工作；3、制定廠房、設(shè)備、機具的更新改造計劃，加速設(shè)備的更新改造，根據(jù)技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理、科學(xué)配套的原則，正確選擇、購置、安裝調(diào)試和使用設(shè)備；4、做好現(xiàn)有設(shè)備的挖掘、革新工作，根據(jù)工程需要對集團(tuán)所屬設(shè)備進(jìn)行合理調(diào)配，充分發(fā)揮其經(jīng)濟效益；5、做好新設(shè)備的引進(jìn)吸收消化工作，保證引進(jìn)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，掌握其維修、使用技術(shù)，解決設(shè)備零配件的供應(yīng)工作；6、掌握和采用現(xiàn)代化管理技術(shù)和方法，提高設(shè)備管理水平，定期組織對設(shè)備的檢查評比，督促做好設(shè)備現(xiàn)場管理和設(shè)備封存及報廢，建立健全機務(wù)技術(shù)檔案；13141516171812111019安全機務(wù)部部職責(zé)（續(xù)續(xù)二）7、負(fù)責(zé)解解決基層車車輛維修等等方面的技技術(shù)問題，，組織開展展技術(shù)革新新；8、組織對對機務(wù)人員員進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)和考核，，提高各類類人員的業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)素素質(zhì)；9、負(fù)責(zé)動動力設(shè)施的的管理；三）其他事