管理學(xué)原理領(lǐng)導(dǎo)概論課件

第四篇領(lǐng)導(dǎo)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練

――杰克·韋爾奇

本章講座要點領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論第四篇領(lǐng)導(dǎo)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，本章講座要點1馮景禧，香港新鴻基企業(yè)公司創(chuàng)始人之一，白手起家，靠個人奮斗，屢經(jīng)挫折成為香港經(jīng)濟界巨子。他被稱為“地產(chǎn)大王”和“證券大王”，他的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合了傳統(tǒng)和現(xiàn)代兩種風(fēng)格，他希望在自己的企業(yè)里“既有西方人科學(xué)求實精神，又有東方人以感情為核心的人際關(guān)系和和諧的氣氛”。新鴻基之所以能創(chuàng)造出業(yè)界少有的佳績，主要得益于馮景禧“大家庭”式的經(jīng)營哲學(xué)。為了實施“大家庭”式的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，馮景禧十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他在公司里平易近人，重視傾聽反面意見，然后加以集中，作出決策，再向員工宣傳，以便大家心中有數(shù)。為了在公司里營造一種“大家庭”的氣氛，他經(jīng)常組織各種球賽等活動，或者周末利用公司的游艇招待員工觀海景，與大家一起娛樂。他對下屬體貼入微，他的女兒結(jié)婚，便規(guī)定每人限送禮金5元，這樣既不使員工破費，又保持了體面。雖然這樣，也不要認為馮景禧就是一個“好好先生”，他對員工要求又很嚴格。他如果發(fā)現(xiàn)某個員工的表現(xiàn)對公司的前途發(fā)展沒有幫助，不能達到他的要求，便會提早解除合約，但是他會按合約年限補足薪金。他對員工隊伍的要求是精干、高效率。每次外出旅行之前，他會給下屬按排滿滿的工作任務(wù)，并且回來后召開會議檢查下屬完成工作的情況，如果下屬沒有很好的完成工作，他會和下屬分析未完成的原因，并酌情給予懲罰。如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者？案例馮景禧，香港新鴻基企業(yè)公司創(chuàng)始人之一，白2一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理什么是領(lǐng)導(dǎo)3區(qū)別比較因素管理領(lǐng)導(dǎo)職位獲得上級指定上級指定，自己獲得權(quán)力基礎(chǔ)職權(quán)職權(quán)與個人權(quán)力相結(jié)合決策權(quán)威性權(quán)威性與影響力控制通過權(quán)威超越權(quán)威關(guān)注焦點效率新方法與新途徑工作導(dǎo)向正確地做事做正確的事對組織文化態(tài)度接受現(xiàn)有文化文化創(chuàng)新與修正人際技巧未必需要運用人際技巧區(qū)別比較因素管理領(lǐng)導(dǎo)職位獲得上級指定4“領(lǐng)導(dǎo)”的定義：

領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵下屬為實現(xiàn)組織的目標而努力的過程。其本質(zhì)是一種影響力?！I(lǐng)導(dǎo)者必須具備“三要素”：必須有部下或追隨者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標5“領(lǐng)導(dǎo)”的定義：

領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激5你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？您如果對當領(lǐng)導(dǎo)還是當經(jīng)理有興趣的話，回答下面對或錯的15個問題。你自己判斷一下你是領(lǐng)導(dǎo)還是經(jīng)理？1、我會更多地考慮眼前利益，而不是指導(dǎo)他人2、如果你付給足夠的報酬，人們會干勁加倍3、了解人們的長期目標是很有益的，但不必要把工作做完4、只要有一個以同一種方式獎勵每一個人的固定獎賞機制，這就足夠了5、制定非常具有挑戰(zhàn)性的甚至”瘋狂“的集體性目標是建立一個團隊的最佳方式6、我工作中的最大樂事是工作更加富有成效7、比起那些最能干的，基本上可以獨立工作的下屬來說，我對那些工作能力稍弱的下屬會投入更多的時間和精力對于5、9、10、11、14、15題，大部分管理者認為錯，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認為對；對于其它題目，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認為錯，大部分管理者認為對。8、對那些向我報告的人的私生活和興趣，不去過問為好9、有時，我?guī)缀醭闪恕叭瞬攀占摺保驗槲铱偸墙邮蘸驼J識新人10、我喜歡我的同事的工作比我出色11、我一直都在研究什么是人們的工作動力12、關(guān)于“使命”人們談?wù)摰奶嗔恕詈貌灰劰ぷ鞯囊饬x之類的問題，讓他們做自己該做的事就行了13、對我管理范圍內(nèi)的事了如指掌是我的職責(zé)14、我非常注意時間的管理和安排，因為我所規(guī)定的各事項的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的15、我努力與我政見不同的人融洽相處，達成和解你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？您如果對當領(lǐng)導(dǎo)還是當經(jīng)理6（二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)達到目標的能力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源:法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力7權(quán)力=職權(quán)（二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源7權(quán)力=職權(quán)7知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組8二、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型9按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：二、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型9按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：9集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢：通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，可以獲得較高的管理效率和良好的績效缺陷：長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：10民主式領(lǐng)導(dǎo)者：特征：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和感召權(quán)影響下屬優(yōu)勢：通過激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得到長足提高缺陷：權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進而增大組織內(nèi)部的資源配置成本11民主式領(lǐng)導(dǎo)者：1111魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：展示同理心同理心：了解追隨者的需求及需要的敏感度戲劇化使命投射自信心使下屬相信自己的能力提供下屬體驗成功的機會參與管理，工作豐富化等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：12石匠的故事第一個石匠說：“我在想怎么報復(fù)冷酷的監(jiān)工?！保?-10%0第二個石匠說：“不知道，頭兒讓做什么就做什么。”(10-20%)第三個石匠說：“蓋房子?！?25-40%)

第四個石匠說：“我正在賺錢謀生。”(15-30%)

第五個石匠說：“我正在建造世界上最宏偉的教堂?！保?-10%）我會報復(fù)源于無事生非、蠻橫粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式我根本不在乎源于官僚主義、漠視下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式我為工作而工作源于得過且過、胸?zé)o目標的領(lǐng)導(dǎo)方式我是為了多賺兩個錢源于交易型領(lǐng)導(dǎo)方式我醉心于工作源于變革型領(lǐng)導(dǎo)方式變革型領(lǐng)導(dǎo)者——詹姆斯·伯恩斯：“交易型領(lǐng)導(dǎo)”和“變革型領(lǐng)導(dǎo)”石匠的故事我會報復(fù)源于無事生非、蠻橫粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式變革型領(lǐng)13變革型領(lǐng)導(dǎo)者——

“4個I”

理想化的影響（idealizedinfluence）：向下屬提供思想觀念，解釋任務(wù)的意義，引發(fā)自豪感；與下屬共同分擔(dān)風(fēng)險，考慮下屬的需求勝過自己的需求；下屬對領(lǐng)導(dǎo)懷有強烈的認同，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間存在深厚的情感關(guān)系

心理的鼓舞（inspirationalmotivation）：善于激發(fā)員工的工作動機。通過為下屬提供有意義且具富于挑戰(zhàn)性的工作、明確告訴對下屬的工作期望、展示對企業(yè)總體目標的承諾、采取積極和樂觀的工作態(tài)度等方式，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強烈的向心力和團隊精神

才智的啟發(fā)（intellectualstimulation）：不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬進行挑戰(zhàn)

個性化的關(guān)懷（individualizedconsiderations）：注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求，給下屬以個別的關(guān)心，區(qū)別性地對待每一個員工，針對員工的能力、個性等個別差異，領(lǐng)導(dǎo)者充當教練角色，促進員工的思想與行為的改變

變革型領(lǐng)導(dǎo)者——“4個I”14

變革性領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)之區(qū)別后者傾向于個人魅力，前者除了個人魅力外，還重視激勵及提升員工目標后者注重靜態(tài)，前者注意動態(tài)變革性領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)之區(qū)別15事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：也稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標活動；盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正；以把事情理順、工作有條不紊地進行引以為豪重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預(yù)算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀16事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：1616戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是用戰(zhàn)略思維進行決策將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠目標戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力，因此，管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：17三、領(lǐng)導(dǎo)理論

素質(zhì)論（特性論—傳統(tǒng)和現(xiàn)代）行為論（作風(fēng)論—四分圖理論、領(lǐng)導(dǎo)方格理論）情境論（—權(quán)變理論、生命周期理論、路徑-目標理論）具有哪些特征的領(lǐng)導(dǎo)者是成功的？哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？某領(lǐng)導(dǎo)方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程三、領(lǐng)導(dǎo)理論素質(zhì)論行為論情境論（—權(quán)變理論、生命周期理論18(一）領(lǐng)導(dǎo)特性理論傳統(tǒng)的基本觀點：成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能當領(lǐng)導(dǎo)。從領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。(一）領(lǐng)導(dǎo)特性理論傳統(tǒng)的基本觀點：19

1、吉普（美國心理學(xué)家）

領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天賦是一個人能否充當領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素

善言；外表英俊瀟灑；智力過人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。

1、吉普（美國心理學(xué)家）

領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天202、斯托格狄爾（美國管理學(xué)家）有良心；可靠；勇敢；責(zé)任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風(fēng)度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。5種體質(zhì)特征、4種智力與才干、16種個性特征6種與任務(wù)有關(guān)的特征、9種社會特征2、斯托格狄爾（美國管理學(xué)家）有良心；良好的人際關(guān)系；5種體21傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導(dǎo)？以個體特性作為判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，逐步被人們所放棄。美國學(xué)者詹姆斯：“找不出任何一項性格或任何一組特性，可用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人與一般人”傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導(dǎo)？22現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論現(xiàn)代素質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角度提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時認為這些素質(zhì)可以在社會實踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論現(xiàn)代素質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實23日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項品德和十項能力十項品德：使命感；責(zé)任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調(diào)動積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項品德和十項能力十項品德：十項能24

張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風(fēng)行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓、奧巴馬貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音——溫家寶張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：25（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、四分圖理論1945年美國俄亥俄州立大學(xué)霍爾平和維納提出兩種傾向：以工作為中心（工作結(jié)構(gòu)化）和以人為中心（體諒人情）工作結(jié)構(gòu)化：領(lǐng)導(dǎo)者分配任務(wù)、安排工作程序、明確表達工作要求及未來計劃等。體諒人情：領(lǐng)導(dǎo)者建立溫暖環(huán)境的程度，即與員工建立友誼、關(guān)系員工福利等。下屬對于上司的結(jié)構(gòu)化、體諒的滿足感因工作技巧不同而改變。工作結(jié)構(gòu)化程度體諒人情低高高低體諒人情低工作結(jié)構(gòu)高體諒人情低工作結(jié)構(gòu)高體諒人情高工作結(jié)構(gòu)低體諒人情高工作結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)方式四分圖（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、四分圖理論工作結(jié)構(gòu)化程度體低高高低體諒261.99.95.51.19.1

關(guān)心人高低關(guān)心工作低高1.9俱樂部型1.1貧乏型9.1任務(wù)型5.5中間型9.9協(xié)作型2、領(lǐng)導(dǎo)方格理論貧乏型管理任務(wù)型管理中間型管理俱樂部型管理美國管理學(xué)家布萊克與穆頓提出協(xié)作型管理1.99.95.51.19.1關(guān)心人高低關(guān)心工作低高127（三）領(lǐng)導(dǎo)情景理論觀點:領(lǐng)導(dǎo)者的有效性受環(huán)境影響很大，應(yīng)當根據(jù)環(huán)境或情景的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)容上：領(lǐng)導(dǎo)情景理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境的關(guān)系。派別：菲德勒權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑-目標理論。（三）領(lǐng)導(dǎo)情景理論觀點:領(lǐng)導(dǎo)者的有效性受環(huán)境影響很大，應(yīng)當根28菲德勒：美國著名的心理學(xué)家和管理專家，著有《讓工作適合管理者》，提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境條件”的著名論斷。從研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格入手，認為適合于任何環(huán)境下的“獨一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有在一定的環(huán)境中才能取得最好的效果。為此開發(fā)出了LPC（Least-preferredco-worker)問卷模型，即“最難共事者”模型。觀點：（1）在不同的條件下，應(yīng)該選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；（2）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是固定不變的。當領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適合于所處環(huán)境時，應(yīng)當將此領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到適合他的環(huán)境中去。1、菲德勒權(quán)變理論菲德勒：美國著名的心理學(xué)家和管理專家，著有《讓工作適合管理者29LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友情拒絕——87654321——接納有益——87654321——無益不熱情——87654321——熱情緊張——87654321——輕松疏遠——87654321——親密冷漠——87654321——熱心合作——87654321——不合作助人——87654321——敵意無聊——87654321——有趣好爭——87654321——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——87654321——開朗開放——87654321——防備如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者屬于任務(wù)取向型；如果評價多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者屬于關(guān)系取向型LPC問卷30決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素第一，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系（決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最重要因素）第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)第三，職位權(quán)力（決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最不重要的因素）根據(jù)以上環(huán)境因素，菲德勒歸納出了八種不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境狀況，并得出了各種環(huán)境條件下對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素第一，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系（決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)31以人為主（關(guān)系導(dǎo)向）12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好簡單強好簡單弱好復(fù)雜強好復(fù)雜弱差簡單強差簡單弱差復(fù)雜強差復(fù)雜弱高低以工作為主（任務(wù)導(dǎo)向）LPC

在最有利或最不利的情況下，采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。而處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“關(guān)系導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式。以人為主12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位322、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國管理學(xué)家赫塞和布蘭查德共同提出。研究重點放在下屬的成熟度上觀點：領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的成熟度而改變。下屬成熟度：個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿心理成熟度：下屬的工作動機與意愿工作成熟度：下屬完成工作的能力與技能。2、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國管理學(xué)家赫塞和布蘭查德共同提出。33情景領(lǐng)導(dǎo)模型任務(wù)行為關(guān)系行為低高低高不成熟成熟M1M2M3M4高中低命令推銷參與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者類型命令式推銷式參與式授權(quán)式任務(wù)行為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬為完成任務(wù)而形成的有效形式關(guān)系行為：領(lǐng)導(dǎo)者給下屬以幫助和支持的程度情景領(lǐng)導(dǎo)模型任務(wù)行為關(guān)低高低高不成M1M2M3M4高中低命推343、路徑-目標理論加拿大管理學(xué)家伊凡斯于1968年首先提出，并由其同事豪斯等加以擴充而完成。試圖在領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)者增強員工滿意程度、表現(xiàn)水平的方法之間建立聯(lián)系觀點：有效的領(lǐng)導(dǎo)通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理實現(xiàn)目標過程的各種障礙。環(huán)境變量任務(wù)結(jié)構(gòu)團隊能動性組織權(quán)力體系領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬特征能力經(jīng)驗控制力來源結(jié)果激勵程度滿意程度對領(lǐng)導(dǎo)的接受程度路徑-目標模型3、路徑-目標理論加拿大管理學(xué)家伊凡斯于1968年首先提出，35注意：與菲德勒不同，豪斯認為，為了提高領(lǐng)導(dǎo)效率，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當在特定的環(huán)境條件下選擇不同的的領(lǐng)導(dǎo)方式。如下圖下屬缺乏信心支持型增強下屬的信心員工更加努力，滿意度和任務(wù)不明確指導(dǎo)型明確任務(wù)表現(xiàn)水平高報酬不當參與型明確需求，改變報酬工作缺乏挑戰(zhàn)成就導(dǎo)向型確定高目標環(huán)境狀況領(lǐng)導(dǎo)方式對下屬影響結(jié)果注意：與菲德勒不同，豪斯認為，為了提高領(lǐng)導(dǎo)效率，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當在36四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對應(yīng)于不同具體類型的員工會使組織產(chǎn)生較高績效——支持型：負責(zé)令人不愉快的、壓力大的或有挫折的員工指導(dǎo)型：對任務(wù)不明確的員工有效，對任務(wù)明確的員工無效參與型：從事智力性、情感投入型、非重復(fù)性工作的員工成就導(dǎo)向型：對完成模糊任務(wù)和非重復(fù)性任務(wù)的員工四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對應(yīng)于不同具體類型的員工會使組織產(chǎn)生較高績37案例有效的領(lǐng)導(dǎo)方式安東尼和布倫達都是美國東海岸東部大學(xué)的基層管理人員。安東尼領(lǐng)導(dǎo)著學(xué)校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負責(zé)校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達則是校郵電所的負責(zé)人。布倫達除了在工作中表現(xiàn)出色外，她還表現(xiàn)出許多領(lǐng)導(dǎo)的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負責(zé)人。人們問布倫達，為什么她與職工的關(guān)系能這么好時，她說：“我把我的同事

案例有效的領(lǐng)導(dǎo)方式38當做人看待，我關(guān)心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做什么。這樣，大家就能共同努力。我還經(jīng)常注意別人在工作中好的表現(xiàn)，在總結(jié)評價時進行表揚，大家也通過小結(jié)懂得了今后應(yīng)更好地改進工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內(nèi)容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做?！倍矕|尼的情況則與布倫達很不一樣。在他的小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴重。根據(jù)記錄，最近有幾個組員表現(xiàn)很不好，對工作不負責(zé)任。當人們問起安東尼這是怎么回事時，他回答說：“我還不知道問題的癥結(jié)在哪里。但是，我認為應(yīng)該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計劃和要求，對每一件工作，我都給他們講清楚應(yīng)如何去做，而且我總是在身邊進行監(jiān)督。同時，在發(fā)放獎金時，我也平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人?！碑斪鋈丝创谊P(guān)心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做39討論題：1、這兩個人的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同?試比較。2、哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式理論可以對這兩個管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式和效果做出最好的解釋?3、你認為安東尼應(yīng)怎樣才能成為一個較好的領(lǐng)導(dǎo)者?討論題：40兩人領(lǐng)導(dǎo)方式比較布倫達安東尼什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最有效的？關(guān)心下屬和關(guān)心工作關(guān)心工作不關(guān)心下屬根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)適當指導(dǎo)對每一件工作都給予詳細的指導(dǎo)和監(jiān)督注意工作小結(jié)和表揚（工作激勵）平均發(fā)放獎金（缺少激勵）

兩人領(lǐng)導(dǎo)方式比較布倫達安東尼什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最有效的？關(guān)41演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！42第四篇領(lǐng)導(dǎo)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練

――杰克·韋爾奇

本章講座要點領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論第四篇領(lǐng)導(dǎo)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，本章講座要點43馮景禧，香港新鴻基企業(yè)公司創(chuàng)始人之一，白手起家，靠個人奮斗，屢經(jīng)挫折成為香港經(jīng)濟界巨子。他被稱為“地產(chǎn)大王”和“證券大王”，他的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合了傳統(tǒng)和現(xiàn)代兩種風(fēng)格，他希望在自己的企業(yè)里“既有西方人科學(xué)求實精神，又有東方人以感情為核心的人際關(guān)系和和諧的氣氛”。新鴻基之所以能創(chuàng)造出業(yè)界少有的佳績，主要得益于馮景禧“大家庭”式的經(jīng)營哲學(xué)。為了實施“大家庭”式的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，馮景禧十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他在公司里平易近人，重視傾聽反面意見，然后加以集中，作出決策，再向員工宣傳，以便大家心中有數(shù)。為了在公司里營造一種“大家庭”的氣氛，他經(jīng)常組織各種球賽等活動，或者周末利用公司的游艇招待員工觀海景，與大家一起娛樂。他對下屬體貼入微，他的女兒結(jié)婚，便規(guī)定每人限送禮金5元，這樣既不使員工破費，又保持了體面。雖然這樣，也不要認為馮景禧就是一個“好好先生”，他對員工要求又很嚴格。他如果發(fā)現(xiàn)某個員工的表現(xiàn)對公司的前途發(fā)展沒有幫助，不能達到他的要求，便會提早解除合約，但是他會按合約年限補足薪金。他對員工隊伍的要求是精干、高效率。每次外出旅行之前，他會給下屬按排滿滿的工作任務(wù)，并且回來后召開會議檢查下屬完成工作的情況，如果下屬沒有很好的完成工作，他會和下屬分析未完成的原因，并酌情給予懲罰。如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者？案例馮景禧，香港新鴻基企業(yè)公司創(chuàng)始人之一，白44一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理什么是領(lǐng)導(dǎo)45區(qū)別比較因素管理領(lǐng)導(dǎo)職位獲得上級指定上級指定，自己獲得權(quán)力基礎(chǔ)職權(quán)職權(quán)與個人權(quán)力相結(jié)合決策權(quán)威性權(quán)威性與影響力控制通過權(quán)威超越權(quán)威關(guān)注焦點效率新方法與新途徑工作導(dǎo)向正確地做事做正確的事對組織文化態(tài)度接受現(xiàn)有文化文化創(chuàng)新與修正人際技巧未必需要運用人際技巧區(qū)別比較因素管理領(lǐng)導(dǎo)職位獲得上級指定46“領(lǐng)導(dǎo)”的定義：

領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵下屬為實現(xiàn)組織的目標而努力的過程。其本質(zhì)是一種影響力。——領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“三要素”：必須有部下或追隨者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標47“領(lǐng)導(dǎo)”的定義：

領(lǐng)導(dǎo)者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激47你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？您如果對當領(lǐng)導(dǎo)還是當經(jīng)理有興趣的話，回答下面對或錯的15個問題。你自己判斷一下你是領(lǐng)導(dǎo)還是經(jīng)理？1、我會更多地考慮眼前利益，而不是指導(dǎo)他人2、如果你付給足夠的報酬，人們會干勁加倍3、了解人們的長期目標是很有益的，但不必要把工作做完4、只要有一個以同一種方式獎勵每一個人的固定獎賞機制，這就足夠了5、制定非常具有挑戰(zhàn)性的甚至”瘋狂“的集體性目標是建立一個團隊的最佳方式6、我工作中的最大樂事是工作更加富有成效7、比起那些最能干的，基本上可以獨立工作的下屬來說，我對那些工作能力稍弱的下屬會投入更多的時間和精力對于5、9、10、11、14、15題，大部分管理者認為錯，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認為對；對于其它題目，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認為錯，大部分管理者認為對。8、對那些向我報告的人的私生活和興趣，不去過問為好9、有時，我?guī)缀醭闪恕叭瞬攀占摺?，因為我總是接收和認識新人10、我喜歡我的同事的工作比我出色11、我一直都在研究什么是人們的工作動力12、關(guān)于“使命”人們談?wù)摰奶嗔恕詈貌灰劰ぷ鞯囊饬x之類的問題，讓他們做自己該做的事就行了13、對我管理范圍內(nèi)的事了如指掌是我的職責(zé)14、我非常注意時間的管理和安排，因為我所規(guī)定的各事項的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的15、我努力與我政見不同的人融洽相處，達成和解你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？您如果對當領(lǐng)導(dǎo)還是當經(jīng)理48（二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)達到目標的能力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源:法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力49權(quán)力=職權(quán)（二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源7權(quán)力=職權(quán)49知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組50二、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型51按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：二、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型9按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：51集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢：通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，可以獲得較高的管理效率和良好的績效缺陷：長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：52民主式領(lǐng)導(dǎo)者：特征：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和感召權(quán)影響下屬優(yōu)勢：通過激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得到長足提高缺陷：權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進而增大組織內(nèi)部的資源配置成本53民主式領(lǐng)導(dǎo)者：1153魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：展示同理心同理心：了解追隨者的需求及需要的敏感度戲劇化使命投射自信心使下屬相信自己的能力提供下屬體驗成功的機會參與管理，工作豐富化等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：54石匠的故事第一個石匠說：“我在想怎么報復(fù)冷酷的監(jiān)工。”（0-10%0第二個石匠說：“不知道，頭兒讓做什么就做什么?！?10-20%)第三個石匠說：“蓋房子?！?25-40%)

第四個石匠說：“我正在賺錢謀生。”(15-30%)

第五個石匠說：“我正在建造世界上最宏偉的教堂。”（5-10%）我會報復(fù)源于無事生非、蠻橫粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式我根本不在乎源于官僚主義、漠視下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式我為工作而工作源于得過且過、胸?zé)o目標的領(lǐng)導(dǎo)方式我是為了多賺兩個錢源于交易型領(lǐng)導(dǎo)方式我醉心于工作源于變革型領(lǐng)導(dǎo)方式變革型領(lǐng)導(dǎo)者——詹姆斯·伯恩斯：“交易型領(lǐng)導(dǎo)”和“變革型領(lǐng)導(dǎo)”石匠的故事我會報復(fù)源于無事生非、蠻橫粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式變革型領(lǐng)55變革型領(lǐng)導(dǎo)者——

“4個I”

理想化的影響（idealizedinfluence）：向下屬提供思想觀念，解釋任務(wù)的意義，引發(fā)自豪感；與下屬共同分擔(dān)風(fēng)險，考慮下屬的需求勝過自己的需求；下屬對領(lǐng)導(dǎo)懷有強烈的認同，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間存在深厚的情感關(guān)系

心理的鼓舞（inspirationalmotivation）：善于激發(fā)員工的工作動機。通過為下屬提供有意義且具富于挑戰(zhàn)性的工作、明確告訴對下屬的工作期望、展示對企業(yè)總體目標的承諾、采取積極和樂觀的工作態(tài)度等方式，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強烈的向心力和團隊精神

才智的啟發(fā)（intellectualstimulation）：不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬進行挑戰(zhàn)

個性化的關(guān)懷（individualizedconsiderations）：注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求，給下屬以個別的關(guān)心，區(qū)別性地對待每一個員工，針對員工的能力、個性等個別差異，領(lǐng)導(dǎo)者充當教練角色，促進員工的思想與行為的改變

變革型領(lǐng)導(dǎo)者——“4個I”56

變革性領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)之區(qū)別后者傾向于個人魅力，前者除了個人魅力外，還重視激勵及提升員工目標后者注重靜態(tài)，前者注意動態(tài)變革性領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)之區(qū)別57事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：也稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標活動；盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正；以把事情理順、工作有條不紊地進行引以為豪重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預(yù)算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀58事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：1658戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是用戰(zhàn)略思維進行決策將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠目標戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力，因此，管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：59三、領(lǐng)導(dǎo)理論

素質(zhì)論（特性論—傳統(tǒng)和現(xiàn)代）行為論（作風(fēng)論—四分圖理論、領(lǐng)導(dǎo)方格理論）情境論（—權(quán)變理論、生命周期理論、路徑-目標理論）具有哪些特征的領(lǐng)導(dǎo)者是成功的？哪些領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？某領(lǐng)導(dǎo)方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程三、領(lǐng)導(dǎo)理論素質(zhì)論行為論情境論（—權(quán)變理論、生命周期理論60(一）領(lǐng)導(dǎo)特性理論傳統(tǒng)的基本觀點：成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人就不能當領(lǐng)導(dǎo)。從領(lǐng)導(dǎo)者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。(一）領(lǐng)導(dǎo)特性理論傳統(tǒng)的基本觀點：61

1、吉普（美國心理學(xué)家）

領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天賦是一個人能否充當領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素

善言；外表英俊瀟灑；智力過人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。

1、吉普（美國心理學(xué)家）

領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天622、斯托格狄爾（美國管理學(xué)家）有良心；可靠；勇敢；責(zé)任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風(fēng)度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。5種體質(zhì)特征、4種智力與才干、16種個性特征6種與任務(wù)有關(guān)的特征、9種社會特征2、斯托格狄爾（美國管理學(xué)家）有良心；良好的人際關(guān)系；5種體63傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導(dǎo)？以個體特性作為判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論，逐步被人們所放棄。美國學(xué)者詹姆斯：“找不出任何一項性格或任何一組特性，可用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人與一般人”傳統(tǒng)特性論遇到的責(zé)難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導(dǎo)？64現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論現(xiàn)代素質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角度提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時認為這些素質(zhì)可以在社會實踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論現(xiàn)代素質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實65日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項品德和十項能力十項品德：使命感；責(zé)任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調(diào)動積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有

十項品德和十項能力十項品德：十項能66

張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風(fēng)行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓、奧巴馬貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音——溫家寶張曼玲：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的五種類型：67（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、四分圖理論1945年美國俄亥俄州立大學(xué)霍爾平和維納提出兩種傾向：以工作為中心（工作結(jié)構(gòu)化）和以人為中心（體諒人情）工作結(jié)構(gòu)化：領(lǐng)導(dǎo)者分配任務(wù)、安排工作程序、明確表達工作要求及未來計劃等。體諒人情：領(lǐng)導(dǎo)者建立溫暖環(huán)境的程度，即與員工建立友誼、關(guān)系員工福利等。下屬對于上司的結(jié)構(gòu)化、體諒的滿足感因工作技巧不同而改變。工作結(jié)構(gòu)化程度體諒人情低高高低體諒人情低工作結(jié)構(gòu)高體諒人情低工作結(jié)構(gòu)高體諒人情高工作結(jié)構(gòu)低體諒人情高工作結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)方式四分圖（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、四分圖理論工作結(jié)構(gòu)化程度體低高高低體諒681.99.95.51.19.1

關(guān)心人高低關(guān)心工作低高1.9俱樂部型1.1貧乏型9.1任務(wù)型5.5中間型9.9協(xié)作型2、領(lǐng)導(dǎo)方格理論貧乏型管理任務(wù)型管理中間型管理俱樂部型管理美國管理學(xué)家布萊克與穆頓提出協(xié)作型管理1.99.95.51.19.1關(guān)心人高低關(guān)心工作低高169（三）領(lǐng)導(dǎo)情景理論觀點:領(lǐng)導(dǎo)者的有效性受環(huán)境影響很大，應(yīng)當根據(jù)環(huán)境或情景的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)容上：領(lǐng)導(dǎo)情景理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境的關(guān)系。派別：菲德勒權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑-目標理論。（三）領(lǐng)導(dǎo)情景理論觀點:領(lǐng)導(dǎo)者的有效性受環(huán)境影響很大，應(yīng)當根70菲德勒：美國著名的心理學(xué)家和管理專家，著有《讓工作適合管理者》，提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境條件”的著名論斷。從研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格入手，認為適合于任何環(huán)境下的“獨一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有在一定的環(huán)境中才能取得最好的效果。為此開發(fā)出了LPC（Least-preferredco-worker)問卷模型，即“最難共事者”模型。觀點：（1）在不同的條件下，應(yīng)該選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；（2）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是固定不變的。當領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適合于所處環(huán)境時，應(yīng)當將此領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到適合他的環(huán)境中去。1、菲德勒權(quán)變理論菲德勒：美國著名的心理學(xué)家和管理專家，著有《讓工作適合管理者71LPC問卷快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友情拒絕——87654321——接納有益——87654321——無益不熱情——87654321——熱情緊張——87654321——輕松疏遠——87654321——親密冷漠——87654321——熱心合作——87654321——不合作助人——87654321——敵意無聊——87654321——有趣好爭——87654321——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——87654321——開朗開放——87654321——防備如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者屬于任務(wù)取向型；如果評價多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者屬于關(guān)系取向型LPC問卷72決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素第一，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系（決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最重要因素）第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)第三，職位權(quán)力（決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最不重要的因素）根據(jù)以上環(huán)境因素，菲德勒歸納出了八種不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境狀況，并得出了各種環(huán)境條件下對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素第一，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系（決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)73以人為主（關(guān)系導(dǎo)向）12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好簡單強好簡單弱好復(fù)雜強好復(fù)雜弱差簡單強差簡單弱差復(fù)雜強差復(fù)雜弱高低以工作為主（任務(wù)導(dǎo)向）LPC

在最有利或最不利的情況下，采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。而處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“關(guān)系導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式。以人為主12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位742、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論