成熟企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效管理課件

成熟企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效管理

吳向京成熟企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效管理

吳向京2目錄一、績(jī)效管理的思想與理論二、管理與考核并用的時(shí)代三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇四、一種可行的管理體系五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法六、對(duì)實(shí)施環(huán)境的幾點(diǎn)思考2目錄一、績(jī)效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評(píng)仍然至關(guān)重要：亞瑟.克萊恩：人類(lèi)是萬(wàn)事萬(wàn)物的考評(píng)者。生活幾乎就是考評(píng)：時(shí)間、金錢(qián)、購(gòu)物、天氣、車(chē)輛運(yùn)行、旅行、教育、健康、運(yùn)動(dòng)、政治……

“盡管多數(shù)員工一想到在工作中的考評(píng)就會(huì)感到害怕，但還是這些人回覺(jué)得在打高爾夫球或麻將時(shí)，不記分同樣是可怕的事”。事實(shí)上，考評(píng)正是體育運(yùn)動(dòng)唯一最激勵(lì)人的方面；考評(píng)也是所有科學(xué)和工業(yè)進(jìn)步不斷發(fā)展和精確的基礎(chǔ)：望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、原子鐘。路易.斯巴斯特說(shuō)：“科學(xué)隨著考評(píng)工具一起成熟”?！安豢煽荚u(píng)就無(wú)法管理”一、績(jī)效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評(píng)仍然至關(guān)重要：一、績(jī)效管理的思想與理論4常見(jiàn)的考評(píng)思想：布置任務(wù)——確定任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——考核任務(wù)的完成情況——激勵(lì)，或：描述需要的結(jié)果—考核結(jié)果——激勵(lì)（簡(jiǎn)單工作和小組織）；層層分解任務(wù)—確定任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——考核任務(wù)的完成情況——激勵(lì)（復(fù)雜工作和大組織）；對(duì)紀(jì)律和行為規(guī)范：設(shè)置高壓線在激勵(lì)方面：按勞分配基于以上思想所發(fā)展從來(lái)的考評(píng)方法和理論，我們不妨統(tǒng)稱(chēng)為“直接考評(píng)”或者說(shuō)“傳統(tǒng)考核”一、績(jī)效管理的思想與理論4常見(jiàn)的考評(píng)思想：一、績(jī)效管理的思想與理論556直接考評(píng)的通病※索尼公司的教訓(xùn)“激情集團(tuán)”消失“挑戰(zhàn)精神”消失“團(tuán)隊(duì)精神”消失1、如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂(lè)趣的這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。2、"因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。"3、不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬。最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái)，想從整體利益中為本部門(mén)多撈取好處。6直接考評(píng)的通病※索尼公司的教訓(xùn)“激情集團(tuán)”消失“挑戰(zhàn)精神7

直接考評(píng)問(wèn)題的根源：

用考評(píng)驢的方法考評(píng)人，沒(méi)有顧及驢性與人性的區(qū)別。7

直接考評(píng)問(wèn)題的根源：

用考評(píng)驢的方法考評(píng)人，8一、績(jī)效管理的思想與理論績(jī)效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資源管理績(jī)效管理思想的兩大特點(diǎn)：先人后事與戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效管理只有思想，并無(wú)專(zhuān)門(mén)方法，常用別的理論做方法8一、績(jī)效管理的思想與理論績(jī)效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資9績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃部門(mén)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估部門(mén)指標(biāo)崗位指標(biāo)公司目標(biāo)溝通機(jī)制績(jī)效改進(jìn)溝通機(jī)制1、目標(biāo)管理常被用作方法之一

9績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃部門(mén)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估部門(mén)指標(biāo)崗位指標(biāo)公司目標(biāo)溝102、BSC是最時(shí)髦的工具體系102、BSC是最時(shí)髦的工具體系11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具基于勝任素質(zhì)模型是最典型的方法對(duì)標(biāo)、最佳實(shí)踐法精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理一些考評(píng)專(zhuān)用方法被誤判為績(jī)效管理理論：360度考評(píng)、KPI、KRA、等級(jí)錨定11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具一些考12績(jī)效管理的目的序號(hào)實(shí)施績(jī)效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作為發(fā)薪依據(jù)從屬2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，分解落實(shí)公司目標(biāo)本源3檢查工作過(guò)程和目標(biāo)完成情況，評(píng)價(jià)履職情況本源4評(píng)價(jià)培養(yǎng)員工能力，確定培訓(xùn)需求或作為晉升依據(jù)從屬或本源5幫助員工更好地開(kāi)展工作本源6淘汰不合格員工從屬7確定員工績(jī)效目標(biāo)本源8評(píng)價(jià)員工行為，禁止錯(cuò)誤行為本源9留住優(yōu)秀的人才從屬10塑造優(yōu)秀組織文化從屬11輔助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃從屬12績(jī)效管理的目的序號(hào)實(shí)施績(jī)效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時(shí)代13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時(shí)代14三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)2、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)3、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的4、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論14三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)151、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)問(wèn)題和歸因民營(yíng)企業(yè)的啟示CEO薪酬的啟示151、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)問(wèn)題和歸因162、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)范足夠多。問(wèn)題在于執(zhí)行是否得力；職能部門(mén)的橫向考核制度不可謂不嚴(yán)密，但缺少最縱向考核，最清楚員工業(yè)績(jī)與問(wèn)題的階層沒(méi)有參與考核；一線簡(jiǎn)單勞動(dòng)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)有效衡量，職能管理崗位沒(méi)有有效的考評(píng)方式。而職能部門(mén)恰是企業(yè)績(jī)效提升的關(guān)鍵；162、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)17組織官僚傾向，職能分割比較嚴(yán)重，利益格局已經(jīng)形成，很難破立；現(xiàn)行的考核只具有基礎(chǔ)保障性，稍一擴(kuò)大，其結(jié)果只是一場(chǎng)政治較量；現(xiàn)有的體系運(yùn)轉(zhuǎn)比較正常，忙的人已經(jīng)很忙，難以承擔(dān)更多其他工作。2、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)17組織官僚傾向，職能分割比較嚴(yán)重，利益格局已經(jīng)形成，很難破183、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的和原則針對(duì)主要矛盾和短板。沒(méi)有必要把資源放在正常任務(wù)上，缺什么補(bǔ)什么，針對(duì)官僚化、因循守舊等問(wèn)題，衡量改進(jìn)、激勵(lì)改進(jìn)，形成不斷改進(jìn)績(jī)效、自下而上精細(xì)化的內(nèi)在機(jī)制。系統(tǒng)與無(wú)形。“成功的績(jī)效管理就是沒(méi)有績(jī)效管理”，績(jī)效管理重在轉(zhuǎn)變管理方法，而不是增加管理模塊，把績(jī)效管理的主要思想有機(jī)融入日常工作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、會(huì)議、考核、激勵(lì)等的整合，嚴(yán)格控制工作量。尊重利益格局。堅(jiān)持不做勞動(dòng)等價(jià)交換，堅(jiān)持“優(yōu)勝劣進(jìn)”保護(hù)強(qiáng)者也要幫助弱者。教練管理方法。僅僅有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,績(jī)效管理應(yīng)該成為各級(jí)主管的系統(tǒng)管理手段,所以各級(jí)教給主管科學(xué)的方法是推進(jìn)績(jī)效管理的重要組成部分。183、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的和原則針對(duì)主要矛盾和短板。194、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論“基于戰(zhàn)略以改進(jìn)為主線”的績(jī)效管理:“兩個(gè)目的、兩種手段、三個(gè)層次、六部結(jié)構(gòu)與六步流程”

(目的):激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重；

(手段):過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重、衡量改進(jìn)優(yōu)先于衡量?jī)r(jià)值；

(層次):管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵(lì)做，將考核對(duì)象實(shí)施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。

(構(gòu)成)：從外部考評(píng)到內(nèi)部考評(píng)，可分為六部分，戰(zhàn)略意圖要保持一致。整個(gè)管理過(guò)程可分為六步。194、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論“基于戰(zhàn)略以改進(jìn)為主線”的績(jī)效20

目的:激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的改進(jìn)點(diǎn)——“售電量”O(jiān)R“平均停電時(shí)間”、“業(yè)擴(kuò)時(shí)間”、“小火電控制”？是否具備“明顯的改進(jìn)和提升”、改進(jìn)和提升“是否具有積極的價(jià)值”是衡量KPI的標(biāo)準(zhǔn)，而不是傳統(tǒng)意義上的以“是否重要”作為確定KPI的標(biāo)準(zhǔn)。20

目的:激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的21

兩種手段:過(guò)程控制與目標(biāo)控制過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重過(guò)程控制主要針對(duì)具體事項(xiàng)性指標(biāo)，以績(jī)效卡為工具；結(jié)果控制主要針對(duì)典型指標(biāo)，以業(yè)績(jī)合同為主要工具。21

兩種手段:過(guò)程控制與目標(biāo)控制過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重22

三個(gè)層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵(lì)做，將考核對(duì)象實(shí)施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。22

三個(gè)層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循23四、一種可行的管理體系1、外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)2、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理3、公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理4、公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理5、部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理6、班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理23四、一種可行的管理體系1、外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)24外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)：即上級(jí)組織對(duì)下級(jí)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)、KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)。通用指標(biāo)來(lái)自對(duì)禁止性規(guī)章制度的整理規(guī)范；基礎(chǔ)指標(biāo)分目標(biāo)（結(jié)果）和過(guò)程（計(jì)劃事項(xiàng)）兩部分，分別來(lái)自對(duì)職能（崗位）說(shuō)明書(shū)的歸納和重點(diǎn)工作計(jì)劃；KPI指標(biāo)需要特定的程序確定。24外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)：即上級(jí)組織對(duì)下級(jí)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)25對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理：上級(jí)組織對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、公司內(nèi)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人基礎(chǔ)指標(biāo)、個(gè)人KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)，并應(yīng)用業(yè)績(jī)合同的形式予以固化。25對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理：上級(jí)組織對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、公司內(nèi)部26※※供電公司經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同KPI考評(píng)序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1配合審計(jì)檢查獲得有利審計(jì)結(jié)論，解決遺留問(wèn)題，并取得新的有利效果1、被檢出問(wèn)題突出，審計(jì)工作組駐公司時(shí)間超過(guò)上年，扣10分；2、被檢出問(wèn)題較少，黨委會(huì)基本滿(mǎn)意，不扣分；3、解決年初專(zhuān)門(mén)會(huì)議列出的遺留問(wèn)題，每項(xiàng)加2分，上限10分；4、獲得有利審計(jì)結(jié)論，解決遺留問(wèn)題，并取得新的有利效果，超出黨委會(huì)預(yù)想，加20分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2電費(fèi)回收率100%內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，電費(fèi)回收未結(jié)零，每0.5%減1分；結(jié)零加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3低壓業(yè)擴(kuò)時(shí)限6天每發(fā)生一次超時(shí)限減1分；低于5天加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4高壓業(yè)擴(kuò)時(shí)限14天每發(fā)生一次超時(shí)限減1分；低于5天加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)26※※供電公司經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)27基礎(chǔ)考評(píng)（標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1售電量50.61億kWh每降低（增加）1%減（加）0.3分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2線損率2.84%低于目標(biāo)值減0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3市場(chǎng)占有率88.30%低于目標(biāo)值減0.5分，每增加0.5%加0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4平均電價(jià)381.32元／kkwh低于目標(biāo)值減1分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)5營(yíng)業(yè)差錯(cuò)≤1000萬(wàn)kWh未完成目標(biāo)減1分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)6可控成本≤2044萬(wàn)元每超5%減0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)通用考評(píng)（略，標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注27基礎(chǔ)考評(píng)（標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依28公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)、KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)，并應(yīng)用業(yè)績(jī)合同的形式予以固化。28公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用29※※供電公司線路隊(duì)業(yè)績(jī)合同KPI考評(píng)序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注135kV及以上線路故障跳閘條次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超過(guò)20次扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)235kV及以上線路平均故障停電檢修時(shí)間≤90分鐘≤70分鐘，加10分；≤90分鐘，加5分；≤100分鐘，加2分；≤110分鐘，不加分；超過(guò)110分鐘，扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)335kV及以上線路外力破壞障礙次數(shù)≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超過(guò)6次扣3分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)435kV及以上線路重復(fù)停電次數(shù)≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超過(guò)4次扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)29※※供電公司線路隊(duì)業(yè)績(jī)合同序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或30基礎(chǔ)考評(píng)（100分,節(jié)選）通用考評(píng)（略）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1110kV及以上線路事故次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2110kV及以上線路重復(fù)停電消缺次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3110kV及以上線路缺陷消缺率100%每降低1個(gè)點(diǎn)扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4110kV及以上線路計(jì)劃?rùn)z修延期次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)5110kV及以上線路臨時(shí)停電次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)30基礎(chǔ)考評(píng)（100分,節(jié)選）通用考評(píng)（略）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)31公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績(jī)效卡上，與月度計(jì)劃管理一體實(shí)施考評(píng)。31公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合32部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績(jī)效卡上，與月度計(jì)劃管理一體實(shí)施考評(píng)。32部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”33班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照“工時(shí)\定額”小立法，通過(guò)簡(jiǎn)單的數(shù)字累積實(shí)施考評(píng)。33班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照34如何描述KPI典型指標(biāo)：QQTC（細(xì)節(jié)三段式）GS類(lèi)指標(biāo)：描述目標(biāo)至可衡量注意：破除“率”和“權(quán)重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指標(biāo)：QQTC（細(xì)節(jié)三段式）QQ<>T35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI2、確定部門(mén)層KPI3、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同4、過(guò)程控制5、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督6、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上級(jí)目標(biāo)，也有單位子戰(zhàn)略。是年度工作會(huì)議的組成部分。確定KPI年度計(jì)劃。361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI372、確定部門(mén)層KPI

自上而下的分解與職責(zé)流程提煉是年度工作會(huì)議的組成部分確定KPI年度計(jì)劃372、確定部門(mén)層KPI

自上而下的分解與職責(zé)流程提煉383、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同是目標(biāo)與激勵(lì)掛鉤，創(chuàng)建動(dòng)力系統(tǒng)合同包括KPI及其行動(dòng)計(jì)劃，直接來(lái)源于指標(biāo)庫(kù)，是前面兩步的繼續(xù)和結(jié)果是年度工作會(huì)議的重要組成部分383、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同是目標(biāo)與激勵(lì)掛鉤，創(chuàng)建動(dòng)力系統(tǒng)394、過(guò)程控制應(yīng)用月度績(jī)效卡實(shí)施過(guò)程控制績(jī)效卡的組成各模塊貫徹的意圖各模塊的產(chǎn)生方式與傳統(tǒng)考核的聯(lián)系與區(qū)別394、過(guò)程控制應(yīng)用月度績(jī)效卡實(shí)施過(guò)程控制405、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督通過(guò)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)施專(zhuān)業(yè)監(jiān)督405、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督通過(guò)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)施專(zhuān)業(yè)監(jiān)督416、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)著重于對(duì)年度計(jì)劃的反思與改進(jìn)業(yè)績(jī)合同考核重在兌現(xiàn)中期激勵(lì)體系“績(jī)效工資制度”長(zhǎng)期激勵(lì)體系“職業(yè)通道晉升”416、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)著重于對(duì)年度計(jì)劃的反思與改進(jìn)42沒(méi)有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進(jìn)績(jī)效管理需要系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)與對(duì)管理者的方法教練并重?！锟荚u(píng)不僅要解決有效區(qū)分績(jī)效的問(wèn)題，更重要的是找到改進(jìn)績(jī)效的突破口和方法，這也是中層干部的首要責(zé)任和主要能力的體現(xiàn)。五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法★績(jī)效管理思想的本意是提升個(gè)人績(jī)效先于企業(yè)業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)要求我們反過(guò)來(lái)。42沒(méi)有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進(jìn)績(jī)431、具體問(wèn)題的改進(jìn)2、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)兩種改進(jìn)和提升的思路，七條衡量的原則：431、具體問(wèn)題的改進(jìn)兩種改進(jìn)和提升的思路，七條衡量的原則：44例1：辦公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工會(huì)的KPI。例4：行政秘書(shū)的KPI。例5：離退辦的KPI。例6：“閑人”的KPI。討論:能當(dāng)場(chǎng)舉個(gè)案例嗎?

1、具體問(wèn)題的改進(jìn)從具體問(wèn)題中找改進(jìn)，將改進(jìn)量化為KPI指標(biāo)。只要主管有要求，員工個(gè)個(gè)是精英；只要方法對(duì)路，任何崗位和部門(mén)都有KPI。44例1：辦公室的KPI。1、具體問(wèn)題的改進(jìn)452、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)隨著推進(jìn)的深入，與日常工作的結(jié)合日益緊密，專(zhuān)用工具的完善，可以：運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量模型、項(xiàng)目管理法、精益生產(chǎn)(精細(xì)管理)、對(duì)標(biāo)、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)刺圖等理論和手段，建立持續(xù)改進(jìn)的KPI體系五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法452、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法462、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)23個(gè)部門(mén)的實(shí)際案例

指標(biāo)：業(yè)擴(kuò)時(shí)間，指標(biāo)目標(biāo)：縮短XX指標(biāo)：平均停電時(shí)間，指標(biāo)目標(biāo)：縮短XX462、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)23個(gè)部門(mén)的實(shí)際案例指標(biāo)：業(yè)擴(kuò)時(shí)間，指47例：應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量(servqual)模型找KPI★精細(xì)管理的實(shí)質(zhì)是努力縮小偏差。重點(diǎn)是要尋找到偏差的數(shù)據(jù)。韋爾奇說(shuō)：“沒(méi)有數(shù)據(jù)，我們對(duì)信息一無(wú)所知?！薄飶默F(xiàn)代管理理論的角度看，企業(yè)的一切崗位都在從事服務(wù)工作：或?qū)ν獠靠蛻?hù)或?qū)?nèi)部客戶(hù)，應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量模型理論上可以解決所有崗位和團(tuán)隊(duì)找KPI的需要。履行服務(wù)承諾服務(wù)速度專(zhuān)業(yè)技能、禮貌、可信、安全感溝通、理解客戶(hù)設(shè)備可靠性反應(yīng)保證感情有形資產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量47例：應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量(servqual)模型找KPI履行服務(wù)48例1：綜合評(píng)估，相對(duì)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)表（樣表）被評(píng)價(jià)部門(mén)：人事部

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6標(biāo)準(zhǔn)1：態(tài)度友好1234567

標(biāo)準(zhǔn)2：回答詳盡1234567

標(biāo)準(zhǔn)3：回饋及時(shí)1234567

標(biāo)準(zhǔn)4：處理有效1234567

…….1234567

評(píng)價(jià)得分合計(jì)

48例1：綜合評(píng)估，相對(duì)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)表（樣表）被評(píng)價(jià)部門(mén)49要素得分崗位最高平均值最低相對(duì)評(píng)價(jià)法主管幫助找改進(jìn)點(diǎn)例1：49要素得分崗位最高平均值最低相對(duì)評(píng)價(jià)法主管幫助找改進(jìn)點(diǎn)例150相比和您約定的時(shí)間，檢修人員何時(shí)到達(dá)（）。A、提前5分鐘多B、提前5分鐘以?xún)?nèi)C、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)D、遲了5分鐘E、遲了10分鐘例2：速度評(píng)估，單項(xiàng)改進(jìn)50相比和您約定的時(shí)間，檢修人員何時(shí)到達(dá)（）。例2：51例2續(xù)：服務(wù)速度您在業(yè)擴(kuò)報(bào)裝柜臺(tái)，提出服務(wù)要求后，需要等待多長(zhǎng)時(shí)間。A、15分鐘以?xún)?nèi)B、30分鐘C、1小時(shí)以?xún)?nèi)D、1小時(shí)以上討論：對(duì)檔案室或其管理員如何找KPI？室外與室內(nèi)的結(jié)合51例2續(xù)：服務(wù)速度討論：對(duì)檔案室或其管理員如何找KPI？52例3:專(zhuān)業(yè)技能對(duì)人事部社保專(zhuān)工的回答，令您滿(mǎn)意的有幾次A、0次B、1次C、2次D、3次以上52例3:專(zhuān)業(yè)技能53例4:服務(wù)人性化有許多企業(yè)面臨的問(wèn)題是如何測(cè)量服務(wù)人性化，尤其是無(wú)法直接監(jiān)察到的服務(wù)不好測(cè)量。比如維修人員走后，客戶(hù)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的清理是否滿(mǎn)意，即無(wú)法去現(xiàn)場(chǎng)觀察，又無(wú)法對(duì)客戶(hù)描述。在這種情況下，一般可以采取間接詢(xún)問(wèn)的方法，利用客戶(hù)行為測(cè)量我們的服務(wù)人員的服務(wù)行為，服務(wù)質(zhì)量。我們的檢修人員走后，您用了多長(zhǎng)時(shí)間清理現(xiàn)場(chǎng)?A、基本沒(méi)有清理B、15分鐘左右C、30分鐘左右D、60分鐘以?xún)?nèi)E、60分鐘以上53例4:服務(wù)人性化54例5：有形產(chǎn)品令人放心除了上述四方面，還需要測(cè)量客戶(hù)對(duì)有形產(chǎn)品的滿(mǎn)意程度，這部分滿(mǎn)意度也是關(guān)系客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴(lài)與否的關(guān)鍵變量。它能夠幫助企業(yè)樹(shù)立良好的企業(yè)形象和可信度。從開(kāi)始使用到第一次發(fā)生故障（包括沒(méi)有報(bào)修的小故障），大約多長(zhǎng)時(shí)間?A、3個(gè)月內(nèi)B、半年內(nèi)C、1年內(nèi)D、1～3年E、3～5年F、5年以上54例5：有形產(chǎn)品令人放心55回顧：1、與習(xí)慣看法的異同2、與常見(jiàn)理論的異同3、是否可以避免索尼的問(wèn)題呢？55回顧：1、與習(xí)慣看法的異同56六、對(duì)前提、環(huán)境、哲學(xué)的思考1、需要外部對(duì)企業(yè)整體績(jī)效評(píng)估精細(xì)化推動(dòng)2、需要企業(yè)步入成熟期員工更新率比較低3、需要企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)家向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變4、管理基礎(chǔ)和激勵(lì)體系開(kāi)始步入正軌5、需要一定的組織氛圍和組織環(huán)境6、工作負(fù)荷需要在一定范圍之內(nèi)，各種管理要有機(jī)整合。56六、對(duì)前提、環(huán)境、哲學(xué)的思考57明確性：?jiǎn)T工清楚組織的程序、期望和計(jì)劃的程度。

任務(wù)與指導(dǎo)：?jiǎn)T工了解組織愿景及其大致計(jì)劃。組織與職責(zé)：?jiǎn)T工了解組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、崗位確定、職能劃分。標(biāo)準(zhǔn)性：?jiǎn)T工對(duì)管理層確定高標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)并推動(dòng)員工改進(jìn)績(jī)效的方式的領(lǐng)悟程度。

績(jī)效改進(jìn)：鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效。追求優(yōu)秀：?jiǎn)T工關(guān)于管理者在設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)方面有感覺(jué)。責(zé)任性：工作單位或組織里的員工感覺(jué)自由決定怎樣干好本職工作的程度，以及鼓勵(lì)冒一定風(fēng)險(xiǎn)的程度。

獨(dú)立決斷權(quán)：不用請(qǐng)示上司可就工作決定的程度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任：鼓勵(lì)員工承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的程度

好的組織氛圍和習(xí)慣既是基礎(chǔ)也是目標(biāo)：57明確性：?jiǎn)T工清楚組織的程序、期望和計(jì)劃的程度。好的組織氛58獎(jiǎng)勵(lì)性：?jiǎn)T工覺(jué)得業(yè)績(jī)優(yōu)異是分配報(bào)酬的基礎(chǔ)的程度，以及認(rèn)同與表?yè)P(yáng)多于威脅和批評(píng)的程度。

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工所感覺(jué)到的獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度肯定與表?yè)P(yáng)：肯定和表?yè)P(yáng)多于威脅和批評(píng)的程度凝聚性：同事間相互喜歡、信任并合作程度；員工會(huì)付出額外努力的可能性；對(duì)屬于組織感到自豪的程度

協(xié)調(diào)合作性：?jiǎn)T工感覺(jué)同事間彼此喜歡、信任、工作中人們互相幫助的程度奉獻(xiàn)精神：?jiǎn)T工在需要時(shí)付出額外努力的程度集體榮譽(yù)感：?jiǎn)T工身為組織一員感覺(jué)自豪的程度靈活性：?jiǎn)T工感覺(jué)減少不必要的程序、政策和手續(xù)的程度，以及被鼓勵(lì)發(fā)展新思想和方法的程度。

官僚形式程度：沒(méi)有多少不必要的步驟、政策、規(guī)定等創(chuàng)新：鼓勵(lì)成員發(fā)展新思想、新方法的程度

58獎(jiǎng)勵(lì)性：?jiǎn)T工覺(jué)得業(yè)績(jī)優(yōu)異是分配報(bào)酬的基礎(chǔ)的程度，以及認(rèn)同59吉化爆炸案的反思吉化公司推行的精細(xì)化管理是同行業(yè)標(biāo)桿，全國(guó)學(xué)習(xí)的典范和旗幟。吉化有完善的管理標(biāo)準(zhǔn)和制度：《工藝規(guī)程》、《崗位操作法》、《逐級(jí)確認(rèn)制度》、《員工行為準(zhǔn)則》、《安全生產(chǎn)責(zé)任制》……吉化員工的順口溜：“裝置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不撿煙頭”、“儀表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不會(huì)，條例必須會(huì)背”，“設(shè)備可以出事，走路必須排隊(duì)”。必須解決各種管理的關(guān)系問(wèn)題，控制工作負(fù)荷

精細(xì)化\標(biāo)準(zhǔn)化\三標(biāo)一體\戰(zhàn)略管理\項(xiàng)目管理\對(duì)標(biāo)\績(jī)效管理……方法是可以共通的,可以盯住一樣系統(tǒng)解決。例如：烏魯木齊電業(yè)局的戰(zhàn)略管理和三標(biāo)一體與績(jī)效管理：59吉化爆炸案的反思必須解決各種管理的關(guān)系問(wèn)題，控制工作負(fù)荷60謝謝！吳向京

60謝謝！吳向京演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成熟企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效管理

吳向京成熟企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效管理

吳向京63目錄一、績(jī)效管理的思想與理論二、管理與考核并用的時(shí)代三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇四、一種可行的管理體系五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法六、對(duì)實(shí)施環(huán)境的幾點(diǎn)思考2目錄一、績(jī)效管理的思想與理論64雖然受到質(zhì)疑,但考評(píng)仍然至關(guān)重要：亞瑟.克萊恩：人類(lèi)是萬(wàn)事萬(wàn)物的考評(píng)者。生活幾乎就是考評(píng)：時(shí)間、金錢(qián)、購(gòu)物、天氣、車(chē)輛運(yùn)行、旅行、教育、健康、運(yùn)動(dòng)、政治……

“盡管多數(shù)員工一想到在工作中的考評(píng)就會(huì)感到害怕，但還是這些人回覺(jué)得在打高爾夫球或麻將時(shí)，不記分同樣是可怕的事”。事實(shí)上，考評(píng)正是體育運(yùn)動(dòng)唯一最激勵(lì)人的方面；考評(píng)也是所有科學(xué)和工業(yè)進(jìn)步不斷發(fā)展和精確的基礎(chǔ)：望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、原子鐘。路易.斯巴斯特說(shuō)：“科學(xué)隨著考評(píng)工具一起成熟”?！安豢煽荚u(píng)就無(wú)法管理”一、績(jī)效管理的思想與理論3雖然受到質(zhì)疑,但考評(píng)仍然至關(guān)重要：一、績(jī)效管理的思想與理論65常見(jiàn)的考評(píng)思想：布置任務(wù)——確定任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——考核任務(wù)的完成情況——激勵(lì)，或：描述需要的結(jié)果—考核結(jié)果——激勵(lì)（簡(jiǎn)單工作和小組織）；層層分解任務(wù)—確定任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——考核任務(wù)的完成情況——激勵(lì)（復(fù)雜工作和大組織）；對(duì)紀(jì)律和行為規(guī)范：設(shè)置高壓線在激勵(lì)方面：按勞分配基于以上思想所發(fā)展從來(lái)的考評(píng)方法和理論，我們不妨統(tǒng)稱(chēng)為“直接考評(píng)”或者說(shuō)“傳統(tǒng)考核”一、績(jī)效管理的思想與理論4常見(jiàn)的考評(píng)思想：一、績(jī)效管理的思想與理論66567直接考評(píng)的通病※索尼公司的教訓(xùn)“激情集團(tuán)”消失“挑戰(zhàn)精神”消失“團(tuán)隊(duì)精神”消失1、如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂(lè)趣的這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。2、"因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。"3、不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬。最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái)，想從整體利益中為本部門(mén)多撈取好處。6直接考評(píng)的通病※索尼公司的教訓(xùn)“激情集團(tuán)”消失“挑戰(zhàn)精神68

直接考評(píng)問(wèn)題的根源：

用考評(píng)驢的方法考評(píng)人，沒(méi)有顧及驢性與人性的區(qū)別。7

直接考評(píng)問(wèn)題的根源：

用考評(píng)驢的方法考評(píng)人，69一、績(jī)效管理的思想與理論績(jī)效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資源管理績(jī)效管理思想的兩大特點(diǎn)：先人后事與戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效管理只有思想，并無(wú)專(zhuān)門(mén)方法，常用別的理論做方法8一、績(jī)效管理的思想與理論績(jī)效管理思想的產(chǎn)生及其背景：人力資70績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃部門(mén)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估部門(mén)指標(biāo)崗位指標(biāo)公司目標(biāo)溝通機(jī)制績(jī)效改進(jìn)溝通機(jī)制1、目標(biāo)管理常被用作方法之一

9績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃部門(mén)指標(biāo)績(jī)效評(píng)估部門(mén)指標(biāo)崗位指標(biāo)公司目標(biāo)溝712、BSC是最時(shí)髦的工具體系102、BSC是最時(shí)髦的工具體系72其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具基于勝任素質(zhì)模型是最典型的方法對(duì)標(biāo)、最佳實(shí)踐法精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理一些考評(píng)專(zhuān)用方法被誤判為績(jī)效管理理論：360度考評(píng)、KPI、KRA、等級(jí)錨定11其他常用的方法：六西格瑪和全面質(zhì)量管理也被用作工具一些考73績(jī)效管理的目的序號(hào)實(shí)施績(jī)效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作為發(fā)薪依據(jù)從屬2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，分解落實(shí)公司目標(biāo)本源3檢查工作過(guò)程和目標(biāo)完成情況，評(píng)價(jià)履職情況本源4評(píng)價(jià)培養(yǎng)員工能力，確定培訓(xùn)需求或作為晉升依據(jù)從屬或本源5幫助員工更好地開(kāi)展工作本源6淘汰不合格員工從屬7確定員工績(jī)效目標(biāo)本源8評(píng)價(jià)員工行為，禁止錯(cuò)誤行為本源9留住優(yōu)秀的人才從屬10塑造優(yōu)秀組織文化從屬11輔助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃從屬12績(jī)效管理的目的序號(hào)實(shí)施績(jī)效管理的目的性質(zhì)1與薪酬結(jié)合，作74加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時(shí)代13加拿大企業(yè)的啟示：并用二、管理與考核并用的時(shí)代75三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)2、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)3、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的4、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論14三、當(dāng)前成熟企業(yè)的選擇1、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)761、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)問(wèn)題和歸因民營(yíng)企業(yè)的啟示CEO薪酬的啟示151、為什么專(zhuān)門(mén)研究成熟企業(yè)問(wèn)題和歸因772、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)范足夠多。問(wèn)題在于執(zhí)行是否得力；職能部門(mén)的橫向考核制度不可謂不嚴(yán)密，但缺少最縱向考核，最清楚員工業(yè)績(jī)與問(wèn)題的階層沒(méi)有參與考核；一線簡(jiǎn)單勞動(dòng)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)有效衡量，職能管理崗位沒(méi)有有效的考評(píng)方式。而職能部門(mén)恰是企業(yè)績(jī)效提升的關(guān)鍵；162、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)有成熟的管理體系：制度、流程、規(guī)78組織官僚傾向，職能分割比較嚴(yán)重，利益格局已經(jīng)形成，很難破立；現(xiàn)行的考核只具有基礎(chǔ)保障性，稍一擴(kuò)大，其結(jié)果只是一場(chǎng)政治較量；現(xiàn)有的體系運(yùn)轉(zhuǎn)比較正常，忙的人已經(jīng)很忙，難以承擔(dān)更多其他工作。2、成熟企業(yè)的問(wèn)題與特點(diǎn)17組織官僚傾向，職能分割比較嚴(yán)重，利益格局已經(jīng)形成，很難破793、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的和原則針對(duì)主要矛盾和短板。沒(méi)有必要把資源放在正常任務(wù)上，缺什么補(bǔ)什么，針對(duì)官僚化、因循守舊等問(wèn)題，衡量改進(jìn)、激勵(lì)改進(jìn)，形成不斷改進(jìn)績(jī)效、自下而上精細(xì)化的內(nèi)在機(jī)制。系統(tǒng)與無(wú)形。“成功的績(jī)效管理就是沒(méi)有績(jī)效管理”，績(jī)效管理重在轉(zhuǎn)變管理方法，而不是增加管理模塊，把績(jī)效管理的主要思想有機(jī)融入日常工作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、會(huì)議、考核、激勵(lì)等的整合，嚴(yán)格控制工作量。尊重利益格局。堅(jiān)持不做勞動(dòng)等價(jià)交換，堅(jiān)持“優(yōu)勝劣進(jìn)”保護(hù)強(qiáng)者也要幫助弱者。教練管理方法。僅僅有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,績(jī)效管理應(yīng)該成為各級(jí)主管的系統(tǒng)管理手段,所以各級(jí)教給主管科學(xué)的方法是推進(jìn)績(jī)效管理的重要組成部分。183、成熟企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的和原則針對(duì)主要矛盾和短板。804、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論“基于戰(zhàn)略以改進(jìn)為主線”的績(jī)效管理:“兩個(gè)目的、兩種手段、三個(gè)層次、六部結(jié)構(gòu)與六步流程”

(目的):激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重；

(手段):過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重、衡量改進(jìn)優(yōu)先于衡量?jī)r(jià)值；

(層次):管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵(lì)做，將考核對(duì)象實(shí)施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。

(構(gòu)成)：從外部考評(píng)到內(nèi)部考評(píng)，可分為六部分，戰(zhàn)略意圖要保持一致。整個(gè)管理過(guò)程可分為六步。194、建立契合實(shí)際的指導(dǎo)理論“基于戰(zhàn)略以改進(jìn)為主線”的績(jī)效81

目的:激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的改進(jìn)點(diǎn)——“售電量”O(jiān)R“平均停電時(shí)間”、“業(yè)擴(kuò)時(shí)間”、“小火電控制”？是否具備“明顯的改進(jìn)和提升”、改進(jìn)和提升“是否具有積極的價(jià)值”是衡量KPI的標(biāo)準(zhǔn)，而不是傳統(tǒng)意義上的以“是否重要”作為確定KPI的標(biāo)準(zhǔn)。20

目的:激勵(lì)改進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行并重原則:盯住能貫徹戰(zhàn)略意圖的82

兩種手段:過(guò)程控制與目標(biāo)控制過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重過(guò)程控制主要針對(duì)具體事項(xiàng)性指標(biāo)，以績(jī)效卡為工具；結(jié)果控制主要針對(duì)典型指標(biāo)，以業(yè)績(jī)合同為主要工具。21

兩種手段:過(guò)程控制與目標(biāo)控制過(guò)程控制與目標(biāo)控制并重83

三個(gè)層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循禁止做、必須做、鼓勵(lì)做，將考核對(duì)象實(shí)施區(qū)分：執(zhí)規(guī)、履職、超越。22

三個(gè)層次:執(zhí)規(guī)、履職、超越管理資源根據(jù)實(shí)際需要傾斜：循84四、一種可行的管理體系1、外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)2、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理3、公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理4、公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理5、部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理6、班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理23四、一種可行的管理體系1、外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)85外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)：即上級(jí)組織對(duì)下級(jí)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)、KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)。通用指標(biāo)來(lái)自對(duì)禁止性規(guī)章制度的整理規(guī)范；基礎(chǔ)指標(biāo)分目標(biāo)（結(jié)果）和過(guò)程（計(jì)劃事項(xiàng)）兩部分，分別來(lái)自對(duì)職能（崗位）說(shuō)明書(shū)的歸納和重點(diǎn)工作計(jì)劃；KPI指標(biāo)需要特定的程序確定。24外部對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)：即上級(jí)組織對(duì)下級(jí)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)86對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理：上級(jí)組織對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、公司內(nèi)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人基礎(chǔ)指標(biāo)、個(gè)人KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)，并應(yīng)用業(yè)績(jī)合同的形式予以固化。25對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效管理：上級(jí)組織對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、公司內(nèi)部87※※供電公司經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同KPI考評(píng)序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1配合審計(jì)檢查獲得有利審計(jì)結(jié)論，解決遺留問(wèn)題，并取得新的有利效果1、被檢出問(wèn)題突出，審計(jì)工作組駐公司時(shí)間超過(guò)上年，扣10分；2、被檢出問(wèn)題較少，黨委會(huì)基本滿(mǎn)意，不扣分；3、解決年初專(zhuān)門(mén)會(huì)議列出的遺留問(wèn)題，每項(xiàng)加2分，上限10分；4、獲得有利審計(jì)結(jié)論，解決遺留問(wèn)題，并取得新的有利效果，超出黨委會(huì)預(yù)想，加20分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2電費(fèi)回收率100%內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，電費(fèi)回收未結(jié)零，每0.5%減1分；結(jié)零加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3低壓業(yè)擴(kuò)時(shí)限6天每發(fā)生一次超時(shí)限減1分；低于5天加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4高壓業(yè)擴(kuò)時(shí)限14天每發(fā)生一次超時(shí)限減1分；低于5天加5分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)26※※供電公司經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)88基礎(chǔ)考評(píng)（標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1售電量50.61億kWh每降低（增加）1%減（加）0.3分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2線損率2.84%低于目標(biāo)值減0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3市場(chǎng)占有率88.30%低于目標(biāo)值減0.5分，每增加0.5%加0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4平均電價(jià)381.32元／kkwh低于目標(biāo)值減1分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)5營(yíng)業(yè)差錯(cuò)≤1000萬(wàn)kWh未完成目標(biāo)減1分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)6可控成本≤2044萬(wàn)元每超5%減0.5分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)通用考評(píng)（略，標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注27基礎(chǔ)考評(píng)（標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)既有辦法）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依89公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)、KPI指標(biāo)的評(píng)價(jià)，并應(yīng)用業(yè)績(jī)合同的形式予以固化。28公司對(duì)部門(mén)年度績(jī)效管理：執(zhí)規(guī)、履職、超越分別體現(xiàn)為對(duì)通用90※※供電公司線路隊(duì)業(yè)績(jī)合同KPI考評(píng)序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注135kV及以上線路故障跳閘條次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超過(guò)20次扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)235kV及以上線路平均故障停電檢修時(shí)間≤90分鐘≤70分鐘，加10分；≤90分鐘，加5分；≤100分鐘，加2分；≤110分鐘，不加分；超過(guò)110分鐘，扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)335kV及以上線路外力破壞障礙次數(shù)≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超過(guò)6次扣3分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)435kV及以上線路重復(fù)停電次數(shù)≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超過(guò)4次扣3分。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)29※※供電公司線路隊(duì)業(yè)績(jī)合同序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或91基礎(chǔ)考評(píng)（100分,節(jié)選）通用考評(píng)（略）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)執(zhí)考部門(mén)備注1110kV及以上線路事故次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)2110kV及以上線路重復(fù)停電消缺次數(shù)0每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)3110kV及以上線路缺陷消缺率100%每降低1個(gè)點(diǎn)扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)4110kV及以上線路計(jì)劃?rùn)z修延期次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)5110kV及以上線路臨時(shí)停電次數(shù)1每增加1次扣2分業(yè)績(jī)考核委員會(huì)30基礎(chǔ)考評(píng)（100分,節(jié)選）通用考評(píng)（略）序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)92公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績(jī)效卡上，與月度計(jì)劃管理一體實(shí)施考評(píng)。31公司對(duì)部門(mén)月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合93部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”整合在月度績(jī)效卡上，與月度計(jì)劃管理一體實(shí)施考評(píng)。32部門(mén)對(duì)職能管理崗位及班組月度績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”94班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照“工時(shí)\定額”小立法，通過(guò)簡(jiǎn)單的數(shù)字累積實(shí)施考評(píng)。33班組內(nèi)部對(duì)崗位績(jī)效管理：“執(zhí)規(guī)”、“履職”、“超越”按照95如何描述KPI典型指標(biāo)：QQTC（細(xì)節(jié)三段式）GS類(lèi)指標(biāo)：描述目標(biāo)至可衡量注意：破除“率”和“權(quán)重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指標(biāo)：QQTC（細(xì)節(jié)三段式）QQ<>T96四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI2、確定部門(mén)層KPI3、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同4、過(guò)程控制5、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督6、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)35四、一種可行的管理體系管理流程：

1、確定公司層KPI971、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上級(jí)目標(biāo)，也有單位子戰(zhàn)略。是年度工作會(huì)議的組成部分。確定KPI年度計(jì)劃。361、確定公司層KPI從“想什么、要什么”的角度去定KPI982、確定部門(mén)層KPI

自上而下的分解與職責(zé)流程提煉是年度工作會(huì)議的組成部分確定KPI年度計(jì)劃372、確定部門(mén)層KPI

自上而下的分解與職責(zé)流程提煉993、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同是目標(biāo)與激勵(lì)掛鉤，創(chuàng)建動(dòng)力系統(tǒng)合同包括KPI及其行動(dòng)計(jì)劃，直接來(lái)源于指標(biāo)庫(kù)，是前面兩步的繼續(xù)和結(jié)果是年度工作會(huì)議的重要組成部分383、簽署兩級(jí)業(yè)績(jī)合同是目標(biāo)與激勵(lì)掛鉤，創(chuàng)建動(dòng)力系統(tǒng)1004、過(guò)程控制應(yīng)用月度績(jī)效卡實(shí)施過(guò)程控制績(jī)效卡的組成各模塊貫徹的意圖各模塊的產(chǎn)生方式與傳統(tǒng)考核的聯(lián)系與區(qū)別394、過(guò)程控制應(yīng)用月度績(jī)效卡實(shí)施過(guò)程控制1015、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督通過(guò)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)施專(zhuān)業(yè)監(jiān)督405、專(zhuān)業(yè)監(jiān)督通過(guò)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)施專(zhuān)業(yè)監(jiān)督1026、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)著重于對(duì)年度計(jì)劃的反思與改進(jìn)業(yè)績(jī)合同考核重在兌現(xiàn)中期激勵(lì)體系“績(jī)效工資制度”長(zhǎng)期激勵(lì)體系“職業(yè)通道晉升”416、年度考評(píng)改進(jìn)與激勵(lì)著重于對(duì)年度計(jì)劃的反思與改進(jìn)103沒(méi)有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進(jìn)績(jī)效管理需要系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)與對(duì)管理者的方法教練并重?！锟荚u(píng)不僅要解決有效區(qū)分績(jī)效的問(wèn)題，更重要的是找到改進(jìn)績(jī)效的突破口和方法，這也是中層干部的首要責(zé)任和主要能力的體現(xiàn)。五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法★績(jī)效管理思想的本意是提升個(gè)人績(jī)效先于企業(yè)業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)要求我們反過(guò)來(lái)。42沒(méi)有豐富的方法支撐，制度的執(zhí)行效果將大打折扣，所以推進(jìn)績(jī)1041、具體問(wèn)題的改進(jìn)2、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)兩種改進(jìn)和提升的思路，七條衡量的原則：431、具體問(wèn)題的改進(jìn)兩種改進(jìn)和提升的思路，七條衡量的原則：105例1：辦公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工會(huì)的KPI。例4：行政秘書(shū)的KPI。例5：離退辦的KPI。例6：“閑人”的KPI。討論:能當(dāng)場(chǎng)舉個(gè)案例嗎?

1、具體問(wèn)題的改進(jìn)從具體問(wèn)題中找改進(jìn)，將改進(jìn)量化為KPI指標(biāo)。只要主管有要求，員工個(gè)個(gè)是精英；只要方法對(duì)路，任何崗位和部門(mén)都有KPI。44例1：辦公室的KPI。1、具體問(wèn)題的改進(jìn)1062、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)隨著推進(jìn)的深入，與日常工作的結(jié)合日益緊密，專(zhuān)用工具的完善，可以：運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量模型、項(xiàng)目管理法、精益生產(chǎn)(精細(xì)管理)、對(duì)標(biāo)、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)刺圖等理論和手段，建立持續(xù)改進(jìn)的KPI體系五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法452、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)五、績(jī)效改進(jìn)與提升的方法1072、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)23個(gè)部門(mén)的實(shí)際案例

指標(biāo)：業(yè)擴(kuò)時(shí)間，指標(biāo)目標(biāo)：縮短XX指標(biāo)：平均停電時(shí)間，指標(biāo)目標(biāo)：縮短XX462、持續(xù)系統(tǒng)的改進(jìn)23個(gè)部門(mén)的實(shí)際案例指標(biāo)：業(yè)擴(kuò)時(shí)間，指108例：應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量(servqual)模型找KPI★精細(xì)管理的實(shí)質(zhì)是努力縮小偏差。重點(diǎn)是要尋找到偏差的數(shù)據(jù)。韋爾奇說(shuō)：“沒(méi)有數(shù)據(jù)，我們對(duì)信息一無(wú)所知?！薄飶默F(xiàn)代管理理論的角度看，企業(yè)的一切崗位都在從事服務(wù)工作：或?qū)ν獠靠蛻?hù)或?qū)?nèi)部客戶(hù)，應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量模型理論上可以解決所有崗位和團(tuán)隊(duì)找KPI的需要。履行服務(wù)承諾服務(wù)速度專(zhuān)業(yè)技能、禮貌、可信、安全感溝通、理解客戶(hù)設(shè)備可靠性反應(yīng)保證感情有形資產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量47例：應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量(servqual)模型找KPI履行服務(wù)109例1：綜合評(píng)估，相對(duì)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)表（樣表）被評(píng)價(jià)部門(mén)：人事部

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6標(biāo)準(zhǔn)1：態(tài)度友好1234567

標(biāo)準(zhǔn)2：回答詳盡1234567

標(biāo)準(zhǔn)3：回饋及時(shí)1234567

標(biāo)準(zhǔn)4：處理有效1234567

…….1234567

評(píng)價(jià)得分合計(jì)

48例1：綜合評(píng)估，相對(duì)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)表（樣表）被評(píng)價(jià)部門(mén)110要素得分崗位最高平均值最低相對(duì)評(píng)價(jià)法主管幫助找改進(jìn)點(diǎn)例1：49要素得分崗位最高平均值最低相對(duì)評(píng)價(jià)法主管幫助找改進(jìn)點(diǎn)例1111相比和您約定的時(shí)間，檢修人員何時(shí)到達(dá)（）。A、提前5分鐘多B、提前5分鐘以?xún)?nèi)C、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)D、遲了5分鐘E、遲了10分鐘例2：速度評(píng)估，單項(xiàng)改進(jìn)50相比和您約定的時(shí)間，檢修人員何時(shí)到達(dá)（）。例2：112例2續(xù)：服務(wù)速度您在業(yè)擴(kuò)報(bào)裝柜臺(tái)，提出服務(wù)要求后，需要等待多長(zhǎng)時(shí)間。A、15分鐘以?xún)?nèi)B