公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理課件

公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時，曷不委心任去留。47、采菊東籬下，悠然見南山。48、嘯傲東軒下，聊復(fù)得此生。49、勤學(xué)如春起之苗，不見其增，日有所長。50、環(huán)堵蕭然，不蔽風(fēng)日；短褐穿結(jié)，簞瓢屢空，晏如也。公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時，曷不委心任去留。47、采菊東籬下，悠然見南山。48、嘯傲東軒下，聊復(fù)得此生。49、勤學(xué)如春起之苗，不見其增，日有所長。50、環(huán)堵蕭然，不蔽風(fēng)日；短褐穿結(jié)，簞瓢屢空，晏如也。公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

曉芳

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2第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（一）定義泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。3公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時，曷不委心任去留。公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理課件戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。6戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。7戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會對企業(yè)產(chǎn)生長期影響。與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。8三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前四、企業(yè)的使命（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責(zé)明確企業(yè)使命。9四、企業(yè)的使命9（二）企業(yè)使命的五個要素（1）反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；（2）有導(dǎo)向作用，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；（3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；（4）有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識；（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

10（二）企業(yè)使命的五個要素10五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確

M：Measurable，目標(biāo)要可量化A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達性R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準。11五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預(yù)算12企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預(yù)算12案例說明：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。13案例說明：13（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標(biāo)準，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。14（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。15（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃

（1）在2.預(yù)算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。162.預(yù)算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定六、戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略管理與運營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。區(qū)別點戰(zhàn)略管理運營管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純風(fēng)險性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)17六、戰(zhàn)略管理區(qū)別點戰(zhàn)略管理運營管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力18（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內(nèi)部因素分析2.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇192.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長3.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動資源包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。203.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。21第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類21二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。22二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟因素（Economicalfactors）經(jīng)濟因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（4）經(jīng)濟政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟狀況；（6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。23宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟因素（Economicalfacto宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。24宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfa三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。25三、行業(yè)定義及環(huán)境分析25產(chǎn)量時間

起步期成長期成熟期衰退期

26產(chǎn)時間起步期成長期成熟期衰退所處生命周期階段特點起步期產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。衰退期市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。27起步期產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。28（三）波特五力分析模型28波特五力模型29波特五力模型292.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。302.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。31五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。32五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。33五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（一）定義獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。34四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析341.市場分析（1）競爭對手分析直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組：競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢：不易被模仿的競爭優(yōu)勢。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。351.市場分析35（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。36（3）消費者分析36分析角度具體內(nèi)容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細分：（a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）應(yīng)用細分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（c）價值細分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果；（d）心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為；（e）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；（f）生活形態(tài)細分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完整的輪廓；（g）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。（2）工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細分。37分析角度具體內(nèi)容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征分析角度具體內(nèi)容消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標(biāo)及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。38分析角度具體內(nèi)容消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡2.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。392.融資來源39五、國際商業(yè)環(huán)境分析（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。40五、國際商業(yè)環(huán)境分析國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。41國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地。跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。42國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總（二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。43（二）國際化經(jīng)營動因43有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢）鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石模型44有利因素狀況相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。45（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源二、企業(yè)能力三、企業(yè)核心競爭力四、評價核心競爭力五、企業(yè)內(nèi)部因素分析六、超越競爭對手七、SWOT分析的概念及作用八、SWOT的四個要素九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配46第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力一、企業(yè)資源1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。47一、企業(yè)資源47（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。48（1）有形資源48（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。49（2）無形資源49（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。50（3）組織資源50二、企業(yè)能力1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。51二、企業(yè)能力512.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力營銷能力財務(wù)能力組織管理能力522.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素52三、企業(yè)核心競爭力能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源：建立競爭優(yōu)勢的資源稀缺資源不可被模仿的資源不可替代的資源持久的資源53三、企業(yè)核心競爭力建立競爭優(yōu)勢的資源稀缺資源不可被模仿的資源四、評價核心競爭力1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。54四、評價核心競爭力542、評價核心競爭力的基準分析法1）含義基準分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。552、評價核心競爭力的基準分析法1）含義552）基準分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。562）基準分析的類型56（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。57（3）功能性流程標(biāo)桿分析573）標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿（4）以客戶需求為標(biāo)桿583）標(biāo)桿的選擇58五、企業(yè)內(nèi)部因素分析1.資源分析實物資源無形資源人力資源技術(shù)資源財務(wù)資源59五、企業(yè)內(nèi)部因素分析實物資源無形資源人力資源技術(shù)資源財務(wù)資源2.價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化（價格差異、渠道差異和服務(wù)差異）質(zhì)量保證鏈條組織602.價值鏈分析市場差異化（價格差異、渠道差異和服務(wù)差異）質(zhì)量4.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：

五種基本活動:進貨后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)614.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：五種基本活動:進貨四種輔助活動:企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)62四種輔助活動:企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)62六、超越競爭對手差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化市場差異化分銷渠道技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新63六、超越競爭對手產(chǎn)品差異化市場差異化分銷渠道技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)七、SWOT分析的概念及作用

SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。64七、SWOT分析的概念及作用SWOT闡述概念企業(yè)評估（或八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。65八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項目的企業(yè)劣勢。衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)活動、相對成本、客戶滿意度或品牌的忠誠度、管理人或雇主的能力和業(yè)績。市場銷售的轉(zhuǎn)折點更敏感的指示器價格壓力、買方對產(chǎn)品的認知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點、客戶冷淡。66九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）第四章戰(zhàn)略選擇67第四章戰(zhàn)略選擇67一、差距分析差距分析是比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距企業(yè)層面的差距68一、差距分析68二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（一）成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個方面獲得增長的戰(zhàn)略。以下是成長型戰(zhàn)略的三種基本類型：1.一體化戰(zhàn)略企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。69二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇69戰(zhàn)略類型案例縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化如沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商正在通過商店及網(wǎng)絡(luò)的多渠道促銷而與其他網(wǎng)上商店進行競爭后向一體化如鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施、服裝公司自己擁有紡織廠等美國福特公司擁有一個牧場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊2010年中石油并購澳大利亞Arrow公司、中海油并購阿根廷BEH公司、武鋼股份并購巴西MMX公司70戰(zhàn)略類型案例縱前向一體化如沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商正在通過商店及網(wǎng)戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化戰(zhàn)略（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；（3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。71戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；7企業(yè)收購情況市場占有率行業(yè)排名雪花啤酒并購了30余家地方性啤酒公司，如2009年收購了安慶天柱啤酒、遼寧松林啤酒、浙江洛克啤酒公和山東湖泊啤酒，今年又收購了河南駐馬店悅?cè)【?0%1青島啤酒并購了近50家地方性啤酒公司，如2008年以來先后收購了山東煙臺啤酒、太原嘉禾啤酒、山東趵突泉啤酒，今年正在洽談對浙江西湖啤酒、河南信陽維雪啤酒14%2燕京啤酒并購了近20家地方性啤酒公司，如對福建恵泉啤酒的收購，今年則又成功收購了河南的第三大啤酒企業(yè)——月山啤酒11%372企業(yè)收購情況市場行業(yè)排名雪花啤酒并購了30余家地方性啤酒公司2.密集型戰(zhàn)略也稱加強型成長戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位。戰(zhàn)略類型實施方法案例市場滲透戰(zhàn)略（1）擴大市場份額（2）開發(fā)小眾市場（3）保持市場份額如2010年家樂福收購河北保倉龍51%股權(quán)，嘉士伯收購重慶啤酒12.25%股權(quán)并成為其實際控制人732.密集型戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型實施方法案例市場滲透戰(zhàn)略（1）擴大市場戰(zhàn)略類型實施方法適宜條件產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（1）開發(fā)新產(chǎn)品（2）對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。74戰(zhàn)略類型實施方法適宜條件產(chǎn)品開發(fā)（1）開發(fā)新產(chǎn)品（1）企業(yè)產(chǎn)戰(zhàn)略類型實施方法案例市場開發(fā)戰(zhàn)略（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場（2）要在新市場尋找潛在用戶（3）增加新的銷售渠道2010年三井住友火險收購信泰人壽7%股權(quán)從而進入中國市場，蒂亞吉歐收購水井坊62.9%股權(quán)從而進入中國白酒市場75戰(zhàn)略類型實施方法案例市場開發(fā)戰(zhàn)略（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從3.多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。分類要點相關(guān)多元化（同心多元化）相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。適宜條件企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。763.多元化戰(zhàn)略分類要點相關(guān)多元化相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)時間被收購對象股權(quán)所屬領(lǐng)域2005年深圳網(wǎng)域19.9%(2010年增持到100%）大型多人在線游戲2007年英克必成100%移動數(shù)據(jù)信息服務(wù)2008年美國Outspark戰(zhàn)略投資游戲發(fā)行商2010年俄羅斯DST10.26%互聯(lián)網(wǎng)/投資2010年康盛創(chuàng)想100%社區(qū)軟件服務(wù)商2010年賣座網(wǎng)100%電影票電子商務(wù)2010年游戲谷100%網(wǎng)頁游戲開發(fā)商2010年愛幫網(wǎng)N/A生活信息社區(qū)77時間被收購對象股權(quán)所屬領(lǐng)域2005年深圳網(wǎng)域19.9%(20分類要點非相關(guān)多元化（離心多元化）企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場，企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。采用原因（1）企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；（2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷；（3）企業(yè)的某個部門能力過于薄弱；（4）從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處；（5）可避免與壟斷有關(guān)的限制；（6）能更容易地獲得資金；（7）管理層的偏好和所受培訓(xùn)。78分類要點非相關(guān)多元化企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

暫停戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略79（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略79（三）收縮型戰(zhàn)略企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略

80（三）收縮型戰(zhàn)略80三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢（1）抵御競爭對手的進攻；（2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；（3）形成了進入壁壘。適用情形（1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌；（4）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。所需資源和技能（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求；（3）采用最新技術(shù)來降低成本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價勞動力；（4）專注于生產(chǎn)力的提高；（5）在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（6）將制造成本降到最低；（7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。風(fēng)險（1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。81三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整差異化戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。適用情形（1）產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。所需資源（1）強大的研發(fā)能力；（2）較強的產(chǎn)品設(shè)計能力；（3）富有創(chuàng)造性；（4）很強的市場營銷能力；（5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽；（6）能夠獲得銷售商的有力支持。風(fēng)險（1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；（3）與競爭對手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細分市場上實現(xiàn)更大的差異化。82差目標(biāo)企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略）適用情形（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場；（2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。風(fēng)險（1）競爭者可能模仿；（2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?）由于目標(biāo)細分市場與其它細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（4）新進入者重新瓜分市場。83集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略）適用情形（1）企四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系競爭力優(yōu)點缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進入者規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘。品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構(gòu)成了進入壁壘。84四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系競爭力優(yōu)點缺點成競爭力優(yōu)點缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略替代品與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱。消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器。消費者消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格。消費者在市場中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度。消費者可能不再需要差異化因素；遲早消費者會變得對價格敏感。85競爭力優(yōu)點缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略替競爭力優(yōu)點缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略供應(yīng)商有彈性來應(yīng)對成本的增長。高利潤可彌補由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失。投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢。同業(yè)競爭當(dāng)競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。獨一無二的特色可降低直接競爭。技術(shù)進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學(xué)習(xí)；對成本的關(guān)注會導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題。模仿會縮小差異。86競爭力優(yōu)點缺點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略供五、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法內(nèi)部發(fā)展并購戰(zhàn)略87871.并購的動因（1）通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢；（2）通過收購本行業(yè)中的企業(yè)對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘；（3）實現(xiàn)多元化；（4）獲取規(guī)模經(jīng)濟；（5）取得技術(shù)與技能；（6）獲得流行資源；（7）通過形成更大規(guī)模來避免企業(yè)自身被收購。881.并購的動因（1）通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營2.并購的類型分類標(biāo)準類別按并購雙方的行業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)?？v向并購順向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。逆向并購沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商?；旌喜①徧幱诓煌袠I(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。892.并購的類型分類標(biāo)準類別按并購雙方的行業(yè)分類橫向并購并購分類標(biāo)準類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。90分類標(biāo)準類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過3.協(xié)同效應(yīng)的來源營銷與銷售的協(xié)同效應(yīng)；經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；管理協(xié)同效應(yīng)。913.協(xié)同效應(yīng)的來源營銷與銷售的協(xié)同效應(yīng)；91（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術(shù)共享、市場與銷售協(xié)議、風(fēng)險資本投資、特許經(jīng)營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。聯(lián)盟企業(yè)之間在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優(yōu)勢。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。合營企業(yè)特許經(jīng)營OEM92（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟92六、戰(zhàn)略評估及選擇（一）戰(zhàn)略成功的標(biāo)準1.可行性標(biāo)準——評估戰(zhàn)略在實踐中如何運行2.可接受標(biāo)準——評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受3.適宜性標(biāo)準——評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題93六、戰(zhàn)略評估及選擇93（二）戰(zhàn)略評判的成功標(biāo)準框架

94（二）戰(zhàn)略評判的成功標(biāo)準框架94七、戰(zhàn)略適宜性分析1.定義適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當(dāng)反應(yīng)。2.適宜性評估在篩選可選戰(zhàn)略時的應(yīng)用（1）該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點；（2）該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識別的難題；（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。3.生命周期分析4.資源和能力分析5.企業(yè)概況分析95七、戰(zhàn)略適宜性分析95八、戰(zhàn)略篩選——三種可行方法

戰(zhàn)略篩選方法內(nèi)容情景分析法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。評級和評分法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進行分級。決策樹法按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略，當(dāng)需按順序做出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時，特別有效。96八、戰(zhàn)略篩選——三種可行方法戰(zhàn)略篩選方法內(nèi)容情景分析法將九、戰(zhàn)略可行性分析因素能否得到足夠的資金支持；企業(yè)績效能否達到必須的水平；能否達到必須的市場地位；是否具備必要的營銷技巧；是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)；如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力；是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(shù)；是否能獲得必要的原料和服務(wù)；是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)；是否有足夠的時間實施該戰(zhàn)略。評估方法資金流量分析確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。盈虧平衡分析即分析新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點；盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入時的銷量。資源配置分析列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應(yīng)當(dāng)進行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。97九、戰(zhàn)略可行性分析因素能否得到足夠的資金支持；企業(yè)績效能否十、戰(zhàn)略的可接受性分析評估可接受性的考慮因素財務(wù)因素；客戶因素；銀行方面是否對現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣；反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)；利益相關(guān)者；對道德及企業(yè)的社會責(zé)任加以考慮；風(fēng)險。測試戰(zhàn)略的可接受性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素、內(nèi)部能力和特征；可用資源；風(fēng)險偏好。特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報四種財務(wù)技術(shù)方法：投入資本回報率法；現(xiàn)金凈流量法；投資回收期法；未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法。98十、戰(zhàn)略的可接受性分析評估可接受性的考慮因素財務(wù)因素；客戶十一、風(fēng)險評估及管理的概念1.風(fēng)險與不確定性不確定性當(dāng)指定結(jié)果的概率不可預(yù)測時就會出現(xiàn)不確定性。風(fēng)險風(fēng)險是“投資回報的不確定性，可表示為標(biāo)準偏差或貝塔系數(shù)”。風(fēng)險的來源自然風(fēng)險地震、火災(zāi)等。經(jīng)濟風(fēng)險戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟環(huán)境的假設(shè)可能與事實不符。財務(wù)風(fēng)險增加企業(yè)負債；經(jīng)營現(xiàn)金流不穩(wěn)定；投資過高但報酬不確定。經(jīng)營風(fēng)險如新競爭對手、議價能力變化等。貨幣風(fēng)險匯率變化。政治風(fēng)險政府對企業(yè)的國有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。關(guān)系風(fēng)險由于各種原因造成的合作關(guān)系的潛在風(fēng)險。99十一、風(fēng)險評估及管理的概念不確定性當(dāng)指定結(jié)果的概率不可預(yù)測時2.風(fēng)險評估及管理風(fēng)險評估運用運籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險水平。風(fēng)險管理戰(zhàn)略風(fēng)險消除、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險保留。1002.風(fēng)險評估及管理風(fēng)險評估運用運籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險水十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)1.戰(zhàn)略規(guī)劃與正式評估：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準對備選戰(zhàn)略進行評估。2.做出決策：作決策時須注意避免評估與決策脫節(jié)。3.學(xué)習(xí)和經(jīng)驗：管理層在決策時會運用其經(jīng)驗，而隨著企業(yè)進行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗。4.主要的利益相關(guān)者：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造一個戰(zhàn)略空間，確保從企業(yè)的整體利益出發(fā)制定決策。101十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)101本章主要內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)設(shè)計三、企業(yè)構(gòu)型四、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容五、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層第五章戰(zhàn)略實施102本章主要內(nèi)容：第五章戰(zhàn)略實施102戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)者103戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)103一、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。（二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略，就需要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配；組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略，如果組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則有助于推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，如果組織結(jié)構(gòu)不能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則會阻礙戰(zhàn)略的實現(xiàn)。104一、組織結(jié)構(gòu)104（三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素1.企業(yè)的戰(zhàn)略2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境3.企業(yè)所采用的技術(shù)4.企業(yè)的人員和文化所有組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分是：1.復(fù)雜性2.規(guī)范性3.集權(quán)度105（三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素105（四）組織結(jié)構(gòu)的類型1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線型）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該中心人員還負責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。106（四）組織結(jié)構(gòu)的類型106直線型組織結(jié)構(gòu)工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經(jīng)理部門經(jīng)理107直線型組織結(jié)構(gòu)工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工2.職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。優(yōu)點：（1）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（2）更好地實施戰(zhàn)略（3）工作效率得到提高（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：（1）不利于協(xié)調(diào)不同職能（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧（3）容易導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政（4）放慢反應(yīng)速度。1082.職能制組織結(jié)構(gòu)108職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)車間職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)車間109職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)3.事業(yè)部制組織機構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：它按特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

董事會A區(qū)域董事B區(qū)域董事C區(qū)域董事產(chǎn)品服務(wù)部人事部財務(wù)部營銷部1103.事業(yè)部制組織機構(gòu)董事會A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域產(chǎn)品服務(wù)部人事部優(yōu)點：①實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②削減成本費用③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化缺點：①管理成本的重復(fù)②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)111優(yōu)點：111（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。

總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組A品牌A事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組B品牌B事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組C品牌C生產(chǎn)營銷銷售分銷112（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②存在管理成本的重疊和浪費③難以協(xié)調(diào)④高級管理層會缺乏整體觀念113優(yōu)點：113（3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線?？偨?jīng)理A公司B公司C公司小器具燃氣設(shè)備洗衣用品電器產(chǎn)品空調(diào)冰箱火爐114（3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。首席執(zhí)行官總裁SBU1總裁SBU2總裁SBU3事業(yè)部各種產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部各種產(chǎn)品各種產(chǎn)品1154.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用優(yōu)點：（1）項目經(jīng)理能直接參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中（2）能加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注（3）能夠做出更有質(zhì)量的決策（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融（5）職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍缺點：（1）可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰（2）雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突（3）管理層難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機感（4）增加時間和財務(wù)成本，制定決策的時間過長1165.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用1矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖項目（1）項目（2）項目（3）項目（4）職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理117矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖項目（1）項目（2）項目（3）項目（4）職能6.控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）1186.控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）1187.多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨立性和反應(yīng)能力

全球協(xié)作

低

高

低高

國際事業(yè)部國際子公司全球產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)1197.多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨立性和反應(yīng)能力全球協(xié)作低高二、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容（一）業(yè)務(wù)計劃與戰(zhàn)略實施業(yè)務(wù)計劃的作用：

1.協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進行的活動2.從金融機構(gòu)取得資金支持3.取得董事的批準4.當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約5.制定年度預(yù)算120二、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容（一）業(yè)務(wù)計劃與戰(zhàn)略實施120（二）戰(zhàn)略實施中的營銷計劃1.營銷戰(zhàn)略實施的變量（1）市場細分：根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。在細分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性②可進入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性121（二）戰(zhàn)略實施中的營銷計劃121目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可以分為：①市場集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場專業(yè)化⑤市場全面化122目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可以分為：122（2）產(chǎn)品定位：了解用戶認為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則如下：最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場不要定位在若干細分市場之間不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域123（2）產(chǎn)品定位：了解用戶認為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。1232.營銷組合營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必需管理的基本要素。（1）產(chǎn)品策略（2）價格策略（3）地點策略（4）促銷策略1242.營銷組合1243.營銷計劃營銷計劃包括以下階段：（1）市場分析（2）設(shè)定目標(biāo)（3）制定戰(zhàn)略（4）實施（5）評估和控制1253.營銷計劃125（三）戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃戰(zhàn)略實施至少存在三種主要的研發(fā)方法：1.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者3.成為低成本生產(chǎn)者126（三）戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃126（四）戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營計劃1.運營流程及計劃2.及時生產(chǎn)系統(tǒng)

127（四）戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營計劃127（五）戰(zhàn)略實施中的采購策略

采購策略優(yōu)點缺點單一貨源策略（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強；（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響。多貨源策略（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價。（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟。由供應(yīng)商負責(zé)交付一個完整的子部件（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判。（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。128（五）戰(zhàn)略實施中的采購策略采購策略優(yōu)點缺點單一貨源策略（1采購組合采購組合考慮因素：※質(zhì)量※數(shù)量※價格※交貨129采購組合采購組合考慮因素：129采購經(jīng)理的職責(zé)成本控制管理投入生產(chǎn)投入供應(yīng)商管理獲取有關(guān)事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價格、分銷以及供應(yīng)商。維持庫存水平130采購經(jīng)理的職責(zé)成本控制130（六）戰(zhàn)略中的人力資源配合人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃包括四個階段：◎分析現(xiàn)有的員工資源；◎估計資源可能發(fā)生的變化；◎估計企業(yè)未來的人才需求；◎確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。131（六）戰(zhàn)略中的人力資源配合人力資源規(guī)劃：131人力資源計劃人力資源計劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。消除人才供需缺口，企業(yè)要關(guān)注：招聘計劃；培訓(xùn)計劃；再發(fā)展計劃；生產(chǎn)力計劃；冗余計劃；保持計劃。132人力資源計劃人力資源計劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。1（七）戰(zhàn)略實施中的質(zhì)量管理1.質(zhì)量的概念

包括三個方面：

◎質(zhì)量保證

◎設(shè)計程序和標(biāo)準

◎質(zhì)量控制133（七）戰(zhàn)略實施中的質(zhì)量管理1332.質(zhì)量管理質(zhì)量管理認為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達到計劃的質(zhì)量水平并按照說明執(zhí)行。質(zhì)量管理要做到以下幾點：◎建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準◎根據(jù)標(biāo)準制定計劃◎如果實際質(zhì)量低于標(biāo)準，應(yīng)當(dāng)追蹤目標(biāo)質(zhì)量和采取控制行為◎必要的時候采取行動提高質(zhì)量1342.質(zhì)量管理質(zhì)量管理認為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達到計劃的質(zhì)3.全面質(zhì)量管理其所含要素主要有以下幾點：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。更高的預(yù)防支出最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因為評價成本、內(nèi)部和外部的失敗成本都將降低。應(yīng)該重點關(guān)注在開始時就把事情做好，并設(shè)計好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。1353.全面質(zhì)量管理135三、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層（一）領(lǐng)導(dǎo)層的重要性雖然領(lǐng)導(dǎo)層并不是決定成敗的唯一因素，但它仍然是重要的組成要素，并具有重大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是激發(fā)奉獻精神。（二）領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用領(lǐng)導(dǎo)有三個階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認需要改變；第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望；第三階段是實施。另外，領(lǐng)導(dǎo)還需注重以下幾方面：溝通；溝通觀點和戰(zhàn)略；授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)。136三、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層136第六章戰(zhàn)略控制本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略控制過程二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量三、預(yù)算與預(yù)算控制四、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)五、平衡計分卡業(yè)績衡量方法六、統(tǒng)計分析與專題報告七、戰(zhàn)略變革的必要性八、戰(zhàn)略變革的時機選擇九、戰(zhàn)略變革模式十、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實137第六章戰(zhàn)略控制本章主要內(nèi)容：137一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效失效的原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當(dāng)公司管理者決策錯誤現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化138一、戰(zhàn)略控制過程138（二）戰(zhàn)略控制過程確立標(biāo)準測量績效績效與標(biāo)準比較分析偏差采取行動改變標(biāo)準糾正偏差保持現(xiàn)狀139（二）戰(zhàn)略控制過程確立標(biāo)準測量績效績效與標(biāo)準比較分析偏差改變二、戰(zhàn)略控制的方式預(yù)算統(tǒng)計分析專題報告及分析審計經(jīng)營審核個人現(xiàn)場觀察140二、戰(zhàn)略控制的方式預(yù)算140三、戰(zhàn)略變革企業(yè)變革動因：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化企業(yè)的成長141三、戰(zhàn)略變革141企業(yè)面臨的變革壓力：全球化信息技術(shù)與計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展勞動力性質(zhì)的變化市場的沖擊142企業(yè)面臨的變革壓力：142企業(yè)戰(zhàn)略變革類型：1.從獲取競爭優(yōu)勢的角度技術(shù)變革產(chǎn)品與服務(wù)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革文化變革143企業(yè)戰(zhàn)略變革類型：1.從獲取競爭優(yōu)勢的角度1432.以戰(zhàn)略變革演變態(tài)勢的角度漸進式變革激進式變革3.以領(lǐng)導(dǎo)變革主體行為方式的角度強制性變革理性或自利式變革教育或交流式變革1442.以戰(zhàn)略變革演變態(tài)勢的角度144企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序改革力量分析確定戰(zhàn)略變革的需要判斷分析問題變革阻力分析變革策略選擇變革計劃實施變革評價及控制145企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序改革力量確定戰(zhàn)略變判斷分析變革阻力變革策略第七章財務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財觀

1、從“利潤導(dǎo)向”到“現(xiàn)金導(dǎo)向”

——現(xiàn)金為王（CashisKing）！2、從“EPS導(dǎo)向”到“每股經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入導(dǎo)向”

——經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入是企業(yè)經(jīng)營的“血脈”！

146第七章財務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財觀1463、從“流動比率管理導(dǎo)向”到“營運資本管理導(dǎo)向”

——控制存貨、應(yīng)收帳款和預(yù)付款的OPM戰(zhàn)略！4、從“利潤最大化導(dǎo)向”到“企業(yè)價值最大化導(dǎo)向”

——股東的資本（權(quán)益資本）是昂貴的、具有很高的機會成本！5、從“被動的增長管理導(dǎo)向”到“主動的增長管理導(dǎo)向”

——自我可持續(xù)增長率與預(yù)計銷售增長率之間的差具有重要現(xiàn)實意義，其實際上影響著企業(yè)的財務(wù)政策！1473、從“流動比率管理導(dǎo)向”到“營運資本管理導(dǎo)向”1476、從“被動的風(fēng)險管理導(dǎo)向”到“主動的風(fēng)險管理導(dǎo)向”

——企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是可以分解、控制、預(yù)見和化解的！7、審時度勢的投資決策 （1）把握投資機會；（2）科學(xué)評價投資項目，防范投資風(fēng)險。

1486、從“被動的風(fēng)險管理導(dǎo)向”到“主動的風(fēng)險管理導(dǎo)向”1488、適度負債（1）負債可以降低資本成本，對企業(yè)和股東有利；（2）負債必須盡快發(fā)揮效益；（3）謹防過度負債。9、股東至上（1）股東的資本不是零成本，而是最為昂貴的資本；（2）應(yīng)該給予股東合適的回報。1498、適度負債149第七章財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系部分與整體、子戰(zhàn)略與主戰(zhàn)略之間的關(guān)系二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型（一）按財務(wù)管理的內(nèi)容分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略150第七章財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系150（二）按企業(yè)生命周期分初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略成長期財務(wù)戰(zhàn)略成熟期財務(wù)戰(zhàn)略衰退期財務(wù)戰(zhàn)略（三）按企業(yè)經(jīng)營能力大小分擴張型財務(wù)戰(zhàn)略防御型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)固型財務(wù)戰(zhàn)略151（二）按企業(yè)生命周期分151三、財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)資本市場企業(yè)管理文化公司治理結(jié)構(gòu)管理者的風(fēng)險態(tài)度152三、財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)152四、財務(wù)戰(zhàn)略決策與實施明確財務(wù)戰(zhàn)略再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)形成共享的價值觀明確財務(wù)人員的分布與調(diào)整提高財務(wù)人員的技能153四、財務(wù)戰(zhàn)略決策與實施153第八章內(nèi)部控制控制因人性弱點而存在利益驅(qū)動，使每個人都存在背離控制的動機是否背離，取決于得失利害的權(quán)衡如何控制，取決于成本——效益的平衡154第八章內(nèi)部控制控制因人性弱點而存在154內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和其它員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，促進提高經(jīng)營效率和效果。155內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和其它員工對內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員實施的目標(biāo)---相互聯(lián)系的三個目標(biāo)作用---合理保證而非絕對保證要素---五要素及相互關(guān)系性質(zhì)---立體的、全方位的156對內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員實施的156內(nèi)部控制的發(fā)展（一）萌芽期一一內(nèi)部牽制“Controls”一詞最初從拉丁語“contrarotulus”派生而來，意為“對比卷宗”。它起源于古羅馬時代對會計賬簿實施的“雙人記賬制”，即某筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時在各自的賬簿上加以登記，然后定期核對雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯或舞弊行為，進而達到控制財物收支的目的。157內(nèi)部控制的發(fā)展（一）萌芽期一一內(nèi)部牽制157對比卷宗和雙人記賬制體現(xiàn)的是內(nèi)部牽制思想，其基本原理就是：兩個或兩個以上的人或部門，無意識地犯同樣錯誤的可能性，低于單獨一個人或一個部門錯誤的可能性；有意識地合伙舞弊的可能性，低于單獨一個人或一個部門舞弊的可能性（聯(lián)合概率降低）。《柯氏會計詞典》將內(nèi)部牽制定義為：“用以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是：以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式，進行組織上的責(zé)任分工；每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能，進行交叉檢查或交叉控制?！?58對比卷宗和雙人記賬制體現(xiàn)的是內(nèi)部牽制思想，其基本原理就是：兩內(nèi)部牽制以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準控制為標(biāo)志，至今仍然是控制活動的思想精髓。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為，因而必須予以分離的職務(wù)，如授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查。159內(nèi)部牽制以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準控制為標(biāo)志，至今仍然是控制（二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度美國審計程序委員會下屬的內(nèi)部控制專門委員會于1949年對內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施”。160（二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度1601958年10月，美國審計程序委員會對內(nèi)部控制作了如下劃分（兩分法）：（1）會計控制由組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括授權(quán)與批準制度；記賬、編制財務(wù)報表、保管財務(wù)資產(chǎn)等職務(wù)的分離；財產(chǎn)的實物控制以及內(nèi)部審計等控制。（2）管理控制由組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括統(tǒng)計分析、時動研究、經(jīng)營報告、雇員培訓(xùn)計劃和質(zhì)量控制等。

1611958年10月，美國審計程序委員會對內(nèi)部控制作了如下劃分（1977年的《反國外賄賂法案（ForeignCorruptPracticesAct）》是最早的關(guān)于內(nèi)部控制要求的法律，要求美國所有的上市公司必須建立內(nèi)部會計控制制度，以防范公司資金被用于不法目的。但

1980年3月，在國際內(nèi)部審計師協(xié)會代表大會的發(fā)言中，凱羅魯斯把內(nèi)部控制的兩分法描繪為“將美玉擊成了碎片”。他聲稱，在這塊美玉完全修復(fù)（破鏡重圓）以前，我們不可能有一個對管理人員有用、為管理人員理解的內(nèi)部控制定義。1621977年的《反國外賄賂法案（ForeignCorrupt（三）成熟期——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（1988）和內(nèi)部控制整體架構(gòu)（1992）1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（InternalControlStructure）1988年，美國注冊會計師協(xié)會指出：“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序”。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不再將內(nèi)部控制割裂成會計控制和管理控制兩部分，并正式將控制環(huán)境