試論綜合類財富管理機構(gòu)的組織架構(gòu)選項

試論綜合類財富管理機構(gòu)的組織架構(gòu)選項投資建議綜合類財富管理機構(gòu)商業(yè)模式可總結(jié)為：中后臺輸出勝率更高的金融決策和體驗更佳的權(quán)益服務(wù)，依托優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理實現(xiàn)與目標客群的有效交互。其中，3*3分析框架中的產(chǎn)品服務(wù)大類應(yīng)集中運營以提高競爭力，包括產(chǎn)品篩選引入、資產(chǎn)配置研究和權(quán)益服務(wù)等。另外，客戶經(jīng)營、產(chǎn)品引入、中后臺運營往往涉及綜合類機構(gòu)的資管、投行、商行等其他條線。如何優(yōu)化組織架構(gòu)實現(xiàn)高效跨業(yè)務(wù)協(xié)同，如何實現(xiàn)財富管理的規(guī)模經(jīng)濟，可能是當(dāng)前中資財富管理參與機構(gòu)的迫切話題。合理的組織架構(gòu)設(shè)計是財富管理業(yè)務(wù)獲得商業(yè)成功的充要條件，尤其是在中國財富行業(yè)發(fā)展初期，組織架構(gòu)、激勵制度的推動引導(dǎo)作用更加凸顯。建議關(guān)注組織架構(gòu)改革成效顯著、業(yè)務(wù)適配性強的頭部綜合類財富管理機構(gòu)。理由歐美財富管理機構(gòu)展業(yè)歷史久遠，組織架構(gòu)與時俱進，截至2020年末，綜合類機構(gòu)組織架構(gòu)主要有以下三種模式：1）將包含個人信貸在內(nèi)的廣義財富管理業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，同時結(jié)合各自的資源稟賦設(shè)計跨業(yè)務(wù)協(xié)同機制，例如瑞銀、摩根士丹利等；2）將大眾及富?？腿旱呢敻还芾砼c商行零售業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，而連接個人、公司、家族的私行業(yè)務(wù)與資管、投行等對公業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，例如摩根大通；3）將財富與資管業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，例如美國銀行、富國銀行等。

組織架構(gòu)設(shè)計影響因素較多，大體可以歸結(jié)為：1）發(fā)展階段，財富管理業(yè)務(wù)起步階段時一般散落于多個部門，包括C端的財富、私行和公司業(yè)務(wù)條線。當(dāng)市場競爭激烈，對于金融輸出要求大幅度提高的時候，包括產(chǎn)品引入、人才培訓(xùn)、資產(chǎn)配置研究等在內(nèi)的中后臺職能需要集中運營；2）業(yè)務(wù)定位，財富管理業(yè)務(wù)營收貢獻度及目標戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往被設(shè)立獨立部門展業(yè)以保持高效運行和規(guī)模經(jīng)濟；3）發(fā)展驅(qū)動力，若新增資金流入貢獻AUM相當(dāng)部分，則應(yīng)當(dāng)圍繞客戶組織業(yè)務(wù)；如果公司注重提高費率，財富部門則需要和資產(chǎn)組織和創(chuàng)設(shè)部門靠近；如果公司更重視成本節(jié)約，則整合部門、共用中后臺職能會成為組織架構(gòu)設(shè)計的重要考慮因素。目前國內(nèi)財富管理機構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)置大都處于初級階段，大多機構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計并未充分體現(xiàn)對于財富業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入，表現(xiàn)為客群輸入、產(chǎn)品篩選、研究能力、從業(yè)人員考核權(quán)限等職能分散于多個部門、總分行、總部和分公司，職能重疊和利益沖突阻礙了中后臺規(guī)模效應(yīng)的釋放，跨業(yè)務(wù)協(xié)同效果也差強人意。目前來看，只有少數(shù)頭部機構(gòu)組織架構(gòu)整合進程較快，業(yè)務(wù)適配性強，例如招行等。向前看，財富管理業(yè)務(wù)職能整合集中發(fā)展是可預(yù)見的趨勢，但如何設(shè)計組織架構(gòu)與協(xié)同機制受到多種因素影響，是動態(tài)變化的過程。

風(fēng)險各個機構(gòu)戰(zhàn)略性投入不足，組織架構(gòu)改革受阻。正文綜合類財富管理機構(gòu)需要做好兩個協(xié)同，才能滿足客戶的復(fù)雜需求從而實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的多元變現(xiàn)、形成規(guī)模效應(yīng)從而節(jié)約成本，最終充分釋放財富管理業(yè)務(wù)潛力。第一是財富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同，主要體現(xiàn)在客戶向上輸送、產(chǎn)品引入、資產(chǎn)配置和研究觀點共享等；第二是跨業(yè)務(wù)協(xié)同，即財富管理、資管、投行、商行等業(yè)務(wù)的協(xié)同配合，包括客戶引流、資產(chǎn)組織和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)以及風(fēng)控、研究等。合理的組織架構(gòu)和體制機制設(shè)計是推動業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵，尤其是在初期，公司協(xié)同文化尚未形成時，組織架構(gòu)和激勵機制的推動和引導(dǎo)作用更加凸顯。海外綜合類財富管理機構(gòu)一般采用組織架構(gòu)上的集中與協(xié)同機制的設(shè)計兩種途徑來實現(xiàn)大財富協(xié)同效應(yīng)，目前來看，主要有以下幾種模式：1）將包含個人信貸在內(nèi)的廣義財富管理業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，解決財富業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同問題，同時結(jié)合各自的資源稟賦設(shè)計跨業(yè)務(wù)協(xié)同機制，例如瑞銀、摩根士丹利、高盛等，該模式比較適用于投行出身的機構(gòu)或?qū)⒇敻还芾碜鳛楹诵臉I(yè)務(wù)的機構(gòu)。2）將大眾與富裕客群的財富管理與商行零售業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，商行零售業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)客戶入口，而將連接個人、公司、家族的私行業(yè)務(wù)與資管、投行等對公業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，例如摩根大通。該組織架構(gòu)有利于跨業(yè)務(wù)條線的協(xié)同，為不同財富級別的客戶提供差異化的金融服務(wù)，適用于客戶財富層級斷層較明顯、私行客戶并非主要依靠基礎(chǔ)客戶向上提升的財富管理機構(gòu)使用，或者需要設(shè)計強有力的體制機制促進跨部門的客戶輸送、產(chǎn)品貨架共享等。3）將財富管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)集中于一個部門開展，例如美國銀行、富國銀行等。該模式的優(yōu)勢在于便利了財富和資管業(yè)務(wù)的協(xié)同，資管業(yè)務(wù)為財富管理提供產(chǎn)品，財富管理圍繞客戶需求進行產(chǎn)品營銷，同時反饋客戶需求給資管條線便于其及時調(diào)整產(chǎn)品策略，同時還可以共用宏觀經(jīng)濟、大類資產(chǎn)配置等研究觀點。而不利的地方則在于與商行業(yè)務(wù)之間的客戶輸送需要依靠體制機制設(shè)計推動，同時財富管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品開放性會受到影響。圖表：全球頭部綜合類金融機構(gòu)2020年業(yè)務(wù)部門劃分資料來源：公司公告，中金公司研究部

注：第一級分支為業(yè)務(wù)部門，第二級為具體業(yè)務(wù)介紹中國證券投資基金協(xié)會，中金公司研究部圖表：全球頭部綜合類金融機構(gòu)2020年財富管理相關(guān)部門營收貢獻度資料來源：公司報告，中金公司研究部總結(jié)海外經(jīng)驗，我們認為綜合類財富管理機構(gòu)的組織架構(gòu)受到財富業(yè)務(wù)的重要性、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動力、機構(gòu)的資源稟賦等多種因素影響。?業(yè)務(wù)重要性：主要體現(xiàn)為財富管理對公司營收的貢獻度以及戰(zhàn)略地位。財富管理業(yè)務(wù)重要性高的機構(gòu)一般會圍繞財富業(yè)務(wù)設(shè)計組織架構(gòu)，成立獨立的一級部門集中運行財富管理相關(guān)業(yè)務(wù)，包括狹義的投資管理和服務(wù)客戶負債端的信貸類業(yè)務(wù)，例如瑞銀和摩根士丹利。對于財富管理業(yè)務(wù)重要性較低的機構(gòu)，將其和其他業(yè)務(wù)合并經(jīng)營、以滿足客戶的需求為主是較好的選擇，例如美國銀行、富國銀行和摩根大通等。?發(fā)展階段：財富管理業(yè)務(wù)處于起步階段時一般散落在多個部門，服務(wù)于其他業(yè)務(wù)條線客戶的需求。隨著業(yè)務(wù)壯大和成熟，財富業(yè)務(wù)，尤其是產(chǎn)品引入、人才培訓(xùn)、資產(chǎn)配置研究等中后臺職能，需要集中經(jīng)營才能形成規(guī)模效應(yīng)，以提升業(yè)務(wù)盈利能力。除此之外，不同發(fā)展階段業(yè)務(wù)的核心競爭策略與驅(qū)動力的變化也會導(dǎo)致組織架構(gòu)的動態(tài)變化。老牌財富管理機構(gòu)瑞銀20年來的部門架構(gòu)變遷充分說明了發(fā)展階段對組織架構(gòu)建設(shè)的重要影響。?業(yè)務(wù)核心驅(qū)動力：1）如果公司更加希望實現(xiàn)客戶增長，則客戶來源對組織架構(gòu)的影響會更大，圍繞客戶組織業(yè)務(wù)，如果各層級財富管理客戶主要來自零售客戶提升，和商行的零售業(yè)務(wù)一起經(jīng)營是較好的選擇，如果主要來自對公客戶引流，則和對公業(yè)務(wù)一起經(jīng)營會產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)，例如瑞銀1998-2002年財富管理業(yè)務(wù)分散在商業(yè)銀行、投行部門開展、摩根大通的大眾富裕及高凈值財富管理業(yè)務(wù)分別在零售和對公板塊開展。2）如果公司更加注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以提高費率，產(chǎn)品能力相對重要，財富部門則需要和資產(chǎn)組織和創(chuàng)設(shè)、研究部門更加靠近，例如摩根大通的私行業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理在同一部門經(jīng)營、摩根士丹利為投行部門與財富管理部門設(shè)計了多種合作機制并逐漸深入、UBS在2008年后升級財富管理部門內(nèi)部的IPS業(yè)務(wù)單元以加強與資產(chǎn)組織部門的協(xié)同。3）如果公司更加重視成本，希望通過成本節(jié)約來維持盈利，則整合業(yè)務(wù)部門、共用中后臺職能以消除冗余成本會成為組織架構(gòu)設(shè)計的重要考慮因素，例如瑞銀2018年將財富管理、財富管理美洲這兩個部門徹底合并。?機構(gòu)的資源稟賦：如果機構(gòu)的渠道端能力強，零售客戶積累較多，則財富管理業(yè)務(wù)可以依托原有的零售業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，挖掘大量現(xiàn)有客戶需求，提高客戶黏性，同時還可憑借服務(wù)的多樣性與傳統(tǒng)獲客業(yè)務(wù)共同形成對新客戶更強的吸引力。如果機構(gòu)的資產(chǎn)組織、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)和研究能力等較強，則財富管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)置自由度比較高，可以設(shè)置獨立部門，統(tǒng)一經(jīng)營財富管理業(yè)務(wù)，通過體制機制設(shè)計促進業(yè)務(wù)協(xié)同，尤其是將傳統(tǒng)優(yōu)勢能力遷移至財富管理部門。目前國內(nèi)財富管理機構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)置大都處于初級階段，表現(xiàn)為客群輸入、產(chǎn)品篩選、研究能力、從業(yè)人員考核權(quán)限等分散在多個部門，過多的冗余職能和利益沖突阻礙了財富管理業(yè)務(wù)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，跨業(yè)務(wù)協(xié)同效果也差強人意。目前來看，只有少數(shù)頭部機構(gòu)組織架構(gòu)整合進程較快，業(yè)務(wù)適配性強。招行將財富業(yè)務(wù)融合于傳統(tǒng)商行零售業(yè)務(wù)之中，利用此前的客戶積累，借助商行業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)客戶入口，2021年建立了財富管理平臺部進行統(tǒng)籌規(guī)劃以實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，2020年年報提出的“大財富”價值循環(huán)鏈則旨在建立跨業(yè)務(wù)協(xié)同機制與文化。?

招商銀行在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上采用大部制，在各個業(yè)務(wù)部門之上又建立了業(yè)務(wù)總部，有利于業(yè)務(wù)的整合，加強總行對各個業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃。財富管理業(yè)務(wù)置于零售金融總部管理下的零售業(yè)務(wù)條線開展，也與其零售客戶積累的資源稟賦、財富管理客戶至少七成依靠客群向上遷移的客戶來源相匹配。隨著財富管理業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，招行的部門設(shè)置也更加趨向整合集中，2021年成立了財富平臺部，將原財富管理部與零售金融大部分團隊合并，基本實現(xiàn)了財富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同。此外，2020年年報招行提出了“大財富”價值循環(huán)鏈，致力于實現(xiàn)更高層級的跨業(yè)務(wù)協(xié)同。?

平安2017年開始零售轉(zhuǎn)型之后也更加注重財富管理業(yè)務(wù)，組織架構(gòu)上也采用了事業(yè)部制來推動，在大零售板塊下成立了私鉆事業(yè)部、網(wǎng)金及財富管理事業(yè)部。事業(yè)部組織架構(gòu)下，總行將事業(yè)部利潤中心進行管理，各事業(yè)部在經(jīng)營管理和財務(wù)核算上擁有較高的獨立性和自主決策權(quán)，總行對分支機構(gòu)的管理權(quán)限較強，有利于單個業(yè)務(wù)的整合與統(tǒng)一發(fā)展。但是也存在明顯的缺陷：1）事業(yè)部和分行的職能和權(quán)限模糊，可能存在沖突；2）事業(yè)部權(quán)限較大，業(yè)務(wù)運行相對獨立，事業(yè)部之間的割裂較嚴重，業(yè)務(wù)條線協(xié)同難度較大。?

券商機構(gòu)大多是將原先的經(jīng)紀業(yè)務(wù)部門直接改組為財富管理部，因此組織架構(gòu)上來看有單獨的財富管理部門，但大多機構(gòu)的財富管理部門并未達到瑞銀和摩根士丹利的水平，內(nèi)部尚未形成完整的客群經(jīng)營、產(chǎn)品組織、大類資產(chǎn)配置以及與其他業(yè)務(wù)條線協(xié)同的業(yè)務(wù)單元。參考海外機構(gòu)經(jīng)驗，財富管理業(yè)務(wù)逐漸走向集中是可預(yù)見的趨勢，但具體采用組織架構(gòu)上成立單獨的財富管理部門、財富管理子公司，通過體制機制加強業(yè)務(wù)條線之間的協(xié)同，還是將財富管理業(yè)務(wù)融合在其他業(yè)務(wù)條線之中共同經(jīng)營，通過體制機制設(shè)計推動財富管理業(yè)務(wù)的客群輸送、產(chǎn)品篩選、資產(chǎn)配置等中后臺職能的規(guī)模化，受到業(yè)務(wù)重要性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)核心驅(qū)動力以及機構(gòu)資源稟賦等多種因素影響，并且是動態(tài)變化的，各類機構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際進行靈活設(shè)計。圖表：招行的組織架構(gòu)變遷歷程，2021年成立的財富平臺部負責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃財富管理業(yè)務(wù)資料來源：公司公告，中金公司研究部

注：新聞資料來源/article/20210302/herald/03fa5767189964ff00cd60d53aa900ff.html，/article/20210702/herald/657726e8a530f0cff1fe58eaa6570cb6.html圖表：招行大財富管理價值循環(huán)鏈示意資料來源：公司公告，中金公司研究部圖表：平安銀行2020年末組織架構(gòu)，在大零售下設(shè)置網(wǎng)金及財富管理事業(yè)部、私鉆事業(yè)部資料來源：公司公告，中金公司研究部圖表：中信證券2020年組織架構(gòu)，經(jīng)營管理層下設(shè)財富管理委員會資料來源：公司公告，中金公司研究部附錄一、UBS與MS：獨立財富管理部門保證內(nèi)部協(xié)同，體制機制促進多業(yè)務(wù)協(xié)同以財富管理為核心的瑞銀在最初的業(yè)務(wù)擴張階段，財富管理業(yè)務(wù)分散在各個部門，2008年后的精細化發(fā)展階段開始根據(jù)業(yè)務(wù)實際進行整合，但全球化的業(yè)務(wù)布局給中后臺職能的統(tǒng)籌規(guī)劃帶來了較高的難度，2010年形成獨立的財富管理美洲部門，2012年成立獨立的財富管理部門，直到2018年才將全球財富管理業(yè)務(wù)整合至一個部門開展。?

1998-2001年財富管理業(yè)務(wù)在商行、私人銀行和投行部門共同開展。商業(yè)銀行部門的投資和財富管理客戶針對AUM規(guī)模在100萬瑞士法郎以下的瑞士客戶，為他們提供從住宅抵押貸款到活期賬戶、儲蓄產(chǎn)品、財富管理和人壽保險等，主要通過電子和互聯(lián)網(wǎng)渠道。而歐洲客戶和AUM在100萬瑞郎以上的瑞士客戶的業(yè)務(wù)主要在私人銀行或財富管理部門進行。國際在岸私行業(yè)務(wù)和剛創(chuàng)立的針對歐洲富?？蛻舻碾娮迂敻还芾順I(yè)務(wù)e-services則被放在投行部門開展，當(dāng)時目標客戶對投行的產(chǎn)品服務(wù)風(fēng)格和品牌更加青睞。?

2002-2017年，財富管理業(yè)務(wù)集中化，仍然劃分美國、國際和瑞士業(yè)務(wù)兩個部門。2002年商行將高端富裕客戶業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)私人銀行部門，自此商行部門聚焦傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，同時為集團其他部門提供大部分結(jié)算清算、科技平臺等支持功能。美國、國際和瑞士的業(yè)務(wù)劃分，主要考量在于財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展階段和客戶特征有所差異。?

將客戶需求類似且有長期優(yōu)勢積累的瑞士、國際私行業(yè)務(wù)單獨放在一個部門。

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美國市場的特殊性：1）進入美國市場較晚、2000年收購美國普惠才真正打開市場；2）美國市場已經(jīng)存在JPM、MS、BAC等國際投行，競爭激烈；3）美國客戶與瑞士客戶的畫像、訴求和財富投資行為差異較大。美國客戶財富大多是公司經(jīng)營等創(chuàng)造的新財富，更傾向交給投行系公司，風(fēng)險偏好更高，資產(chǎn)配置更加集中，并且大多資產(chǎn)投入股市，不同于瑞士客戶以舊財富為主、投資風(fēng)格更加保守、資產(chǎn)配置更均衡的特點；4）美國大額的財富存量是瑞銀重要的目標市場。綜上，相比瑞士和國際業(yè)務(wù)，瑞銀美國市場業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略重心差異較大，更適合獨立的運營機制。?

2005年為了追求財富管理業(yè)務(wù)與商行業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，公司將兩個財富管理部門與商業(yè)銀行部門合并到瑞銀瑞士部門下成為業(yè)務(wù)單元，但2008年又重新拆分，兩個地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展無法采用統(tǒng)一的戰(zhàn)略，由瑞士管理團隊統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)會降低經(jīng)營效率，另一方面，金融危機重創(chuàng)的瑞銀選擇聚焦傳統(tǒng)優(yōu)勢的瑞士和歐洲市場，因此將美國的業(yè)務(wù)重新拆分出來。?

2018年合并美國、國際和瑞士業(yè)務(wù)，財富管理真正完全集中到一個部門開展。財富管理美國的業(yè)務(wù)經(jīng)過二十幾年發(fā)展基本成熟，兩區(qū)域業(yè)務(wù)在發(fā)展戰(zhàn)略、成本投入等方面已經(jīng)比較接近，同時配合集團節(jié)約成本、提高效率的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，財富管理美國和瑞士及國際業(yè)務(wù)合并到了全球財富管理部門進行。整合了風(fēng)控、財務(wù)、IT中后臺設(shè)施，但保留了不同地區(qū)業(yè)務(wù)最核心的財富——適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣目蛻舴?wù)模型。在保證業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)質(zhì)量的同時減少了重復(fù)的成本投入，根據(jù)集團估計，兩個部門整合預(yù)計每年可以節(jié)約成本2.5億美元，到2021年總計節(jié)約6億美元。另外，實現(xiàn)財富管理業(yè)務(wù)部門整合也有利于為世界各地的客戶提供真正全球化、一體化的服務(wù)。瑞銀財富管理業(yè)務(wù)部門的中后臺支持部門除了行政功能部門外，更重要的是為各個地區(qū)業(yè)務(wù)條線提供統(tǒng)一的投資決策、客戶研究和策略執(zhí)行的單元，即CIO、CSO和IPS。三大部門協(xié)同配合，分工明確，理財顧問充分了解客戶需求，CIO給出大類資產(chǎn)配置框架，結(jié)合CSO客戶行為和風(fēng)險偏好分析，IPS提供投資方案，最終形成投資組合并執(zhí)行。?

首席投資辦公室（CIO，chiefinvestmentoffice）主要負責(zé)提供清晰、簡潔和一致的投資觀點瑞銀HouseView，確保瑞銀對外發(fā)布觀點的同步性和一致性，并成為瑞銀各個部門資產(chǎn)配置決策的重要依據(jù)。該部門于2011年正式組建，主要是應(yīng)對金融危機后客戶對投資咨詢服務(wù)需求的上升。CIO部門綜合了瑞銀來自全球各個業(yè)務(wù)部門和資產(chǎn)類別的經(jīng)濟學(xué)家、戰(zhàn)略家、分析師和投資專家網(wǎng)絡(luò)等大約200名分析師，這些分析師根據(jù)他們的投資推薦獲取獎金激勵，他們分布在10個主要金融樞紐中提供24小時全天候服務(wù)，密切監(jiān)控金融發(fā)展。CIO通過分析建立瑞銀HouseView，并由全球一些最成功的基金經(jīng)理組成的外部合作伙伴網(wǎng)絡(luò)審核。瑞銀HouseView包括瑞銀在主要市場中所有相關(guān)資產(chǎn)類別的戰(zhàn)略資產(chǎn)和戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置，戰(zhàn)略性資產(chǎn)配置致力于確?？蛻糸L期維持其財務(wù)目標，戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置則補充了這一點，旨在利用短期市場機會，提高客戶投資組合的風(fēng)險調(diào)整收益。?客戶策略辦公室（CSO）主要對客戶價值需求、行為偏好等進行深入分析，制定符合各類客戶需求的產(chǎn)品組合。該部門旨在加深公司對客戶的理解，以及時根據(jù)客戶變化創(chuàng)新改革產(chǎn)品和服務(wù)。例如，CSO的研究表明，世界各地的客戶都希望從財富管理機構(gòu)獲得以下三個問題的回答：我們的家人應(yīng)該怎么做才能維持我們的生活方式？將來我們的家人應(yīng)該怎么做才能改善我們的生活方式？我們應(yīng)該怎么做才能改善他人的生活？基于對客戶需求的這一研究結(jié)果，瑞銀推出了名為瑞銀WealthWay的統(tǒng)一財富規(guī)劃框架。?投資產(chǎn)品及服務(wù)單元（IPS，investmentproductsandservicesunit）為財富管理和瑞士銀行客戶提供產(chǎn)品開發(fā)、銷售支持和執(zhí)行服務(wù)。該部門一直存在于財富管理部門中，但2010年新成立的部門旨在促進跨業(yè)務(wù)部門的合作，匯集了來自財富管理，全球資產(chǎn)管理和投資銀行的產(chǎn)品專家。其從客戶經(jīng)理處直接了解和收集客戶需求信息，將私人投資流量匯總為機構(gòu)規(guī)模的流量，并利用其于投資銀行和資產(chǎn)管理的高效互動，在CIO提出的總體投資觀點框架下根據(jù)客戶需求設(shè)計和開放產(chǎn)品，再經(jīng)過財富管理部門投放市場，從而實現(xiàn)為財富管理客戶提供機構(gòu)投資機會。例如，2017年，推出一項新的影響力投資工具Rise私募股權(quán)投資基金，2018年對瑞銀管理（UBSManage）進行了增強功能，將其全權(quán)委托解決方案與100％可持續(xù)投資相結(jié)合，并增加了兩個影響力投資解決方案。2019年，為了進一步提高財富管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品豐富度，IPS與投資銀行團隊結(jié)合在一起組建了新的全球資本市場團隊（GlobalCapitalMarkets）。除了財富管理部門，瑞銀自成立之初就提出財富、資管、投行、商行相互協(xié)作的“一個公司”模式，并將其作為公司的重要發(fā)展戰(zhàn)略，是其跨業(yè)務(wù)協(xié)同機制形成并不斷迭代優(yōu)化的重要保障。集團采用業(yè)務(wù)條線與地區(qū)條線交叉矩陣式框架，相對扁平化，更符合財富管理業(yè)務(wù)的特點，有利于提高銀行內(nèi)部資源利用效率。績效激勵方面，2019年瑞銀將收益率、成本控制等業(yè)績目標集中到集團層面，不再細分到每個部門單獨考察，業(yè)務(wù)部門中只要求全球財富管理部門的稅前利潤增速達到一定水平；另外，公司還設(shè)立了GroupFranchiseAwards獎項以激勵員工發(fā)掘部門之間合作的各種途徑。圖表：瑞銀業(yè)務(wù)部門演變歷程，經(jīng)歷了從分散到整合過程資料來源：公司公告，中金公司研究部圖表：2018年全球財富管理部門業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，IPS部門是瑞銀財富管理一體化落地的關(guān)鍵部門，負責(zé)將資管、投行和財富管理連接起來資料來源：公司公告，中金公司研究部MS同樣是成立了單獨的財富管理部門，與資產(chǎn)管理與機構(gòu)證券并列為一級部門。在跨業(yè)務(wù)協(xié)同方面，摩根士丹利機構(gòu)證券業(yè)務(wù)具有強大競爭力，長期貼近資本市場的交易業(yè)務(wù)培養(yǎng)了卓越的資本市場研究與交易執(zhí)行能力，投行業(yè)務(wù)為其積累了豐富的企業(yè)高管等高凈值客戶資源，這些資源稟賦通過機構(gòu)證券與財富管理部門的密切合作賦能財富管理業(yè)務(wù)，為其提供資產(chǎn)配置建議、投行業(yè)務(wù)中的獨家投資機會、交易執(zhí)行、客戶推薦等多方位支持。機構(gòu)證券與財富管理部門的協(xié)作逐漸深入，效率提升。機構(gòu)證券（ISG）與財富管理部門（WM）的協(xié)作從簡單的產(chǎn)品供給、交易執(zhí)行與分銷深入到客戶與底層架構(gòu)共享，并且通過收益分享協(xié)議以及組織架構(gòu)改進等激勵和推動措施，提高協(xié)作效率，充分挖掘業(yè)務(wù)機會與潛在客戶。?機構(gòu)證券部門給財富管理客戶帶來獨家的新發(fā)證券投資渠道。截至1997年美國歷史上最大的IPO項目康菲石油從杜邦公司分拆上市（DuPont’sspin-offofConoco）由摩根士丹利投行部門作為主承銷商完成，在該筆44億美元的IPO項目中，摩根士丹利超過4萬名財富管理客戶通過其財富顧問購買了2000萬股股票，合計4.6億美元。類似的還有1999年聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UnitedParcelService，UPS）55億美元的IPO項目中，財富管理部門客戶經(jīng)理幫助超過9萬名客戶成功認購新股。?WM和ISG部門在中后臺支持和執(zhí)行職能上進行整合，消除了重疊的支持功能，節(jié)約成本，并有利于加強統(tǒng)一風(fēng)險管理。2006年，公司開始著手整合旗下兩個主要經(jīng)紀子公司MSDWI和MS&Co，此前MSDWI主要為WM部門提供零售經(jīng)紀業(yè)務(wù)交易執(zhí)行、結(jié)算等，而MS&Co主要服務(wù)機構(gòu)客戶和超高凈值客戶。該項整合與2007年完成，MS&Co成為摩根士丹利在美國的主要經(jīng)紀商子公司，統(tǒng)一的經(jīng)紀業(yè)務(wù)執(zhí)行渠道不僅節(jié)約了大量成本，而且有利于將風(fēng)險集中到一處進行監(jiān)控和管理。2012年收購花旗美邦之后也是第一時間將其原有的交易支持功能與摩根士丹利WM部門進行了整合。?

組織架構(gòu)上打通財富管理及機構(gòu)證券部門，實現(xiàn)客戶關(guān)系管理的共享和整合以及產(chǎn)品供給的統(tǒng)籌規(guī)劃。2012年收購花旗美邦進行到中后期，公司開始將財富管理業(yè)務(wù)重點逐漸轉(zhuǎn)移到與內(nèi)在業(yè)務(wù)的整合協(xié)同，WM與ISG兩部門推出35項行動計劃以深化雙方合作關(guān)系。公司將機構(gòu)和零售研究資源進行了整合，以推動產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃和交叉供給；同時合WM和ISG兩部門之力進行更細分的客戶覆蓋和關(guān)系管理，將部分銷售、交易管理和產(chǎn)品執(zhí)行職能轉(zhuǎn)移到WM部門，例如，針對固定收益產(chǎn)品的業(yè)務(wù)機會，公司推出了固定收益產(chǎn)品中間市場平臺，并將數(shù)千名固定收益客戶和銷售人員轉(zhuǎn)移到WM部門，利用其客戶關(guān)系管理專長加強對這部分客戶的覆蓋強度，同時釋放ISG部門的能力專注于其他業(yè)務(wù)；由于WM和ISG的客戶存在很大的重疊，公司將高級客戶關(guān)系整合到WM部門統(tǒng)一管理。?收益分享協(xié)議促進兩部門協(xié)作的順利開展與積極推進。早在2007年，WM和ISG的投行部和自有資金投資部門就簽訂了收益分享協(xié)議，以推動產(chǎn)品的交叉銷售。2016年7月，WM和ISG又簽訂了一項關(guān)于固定收益業(yè)務(wù)整合的協(xié)議，由ISG負責(zé)管理WM部門客戶發(fā)起的固定收益交易活動和相關(guān)員工，并且ISG根據(jù)分銷活動向WM部門支付費用。通過收益分享協(xié)議的形式解決產(chǎn)品和客戶推薦中兩部門在業(yè)績歸屬上存在的利益沖突，有利于部門員工積極尋找交叉銷售和推薦機會，為整個公司創(chuàng)造更多收入。為了推動機構(gòu)證券（ISG）與財富管理部門（WM）協(xié)作，公司在財富管理部門內(nèi)成立了專門負責(zé)協(xié)同的業(yè)務(wù)單元。ISG部門可以為WM部門提供豐富的投資機會，并且WM和ISG的客戶存在大量重疊，ISG的機構(gòu)客戶是WM企業(yè)股權(quán)計劃、養(yǎng)老金計劃等服務(wù)的目標客戶、機構(gòu)客戶高管又可以轉(zhuǎn)化為WM的高凈值客戶，從WM到ISG的反向推薦也類似，WM的企業(yè)客戶存在融資需求的可以推薦到ISG部門開展業(yè)務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家高凈值客戶的企業(yè)有融資、并購整合咨詢等機構(gòu)業(yè)務(wù)需求的同樣可以推薦給ISG部門跟進。為了抓住這些交叉銷售和引流的機會，MS在財富管理部門內(nèi)部建立了摩根士丹利策略咨詢部（SAS），主要目的是挖掘和服務(wù)WM和ISG的共用客群，促進部門間的資源共享，協(xié)調(diào)平臺資源為投資銀行和私人銀行賦能。SAS為私人財富管理客戶提供與摩根士丹利機構(gòu)平臺相同的精選投資機會，與私人財富管理客戶就其公司需求進行策略溝通，為客戶提供一體化服務(wù)，全方位覆蓋客戶的事業(yè)發(fā)展及家族服務(wù)。圖表：摩根士丹利業(yè)務(wù)板塊變化歷程，2013年完成對花旗美邦的收購整合后形成了統(tǒng)一的財富管理部門資料來源：公司公告，中金公司研究部注:其中，機構(gòu)證券部門：為企業(yè)、政府、金融機構(gòu)、高凈值和超高凈值客戶提供投資銀行業(yè)務(wù)(提供資金募集和財務(wù)咨詢服務(wù)，具體包括與債務(wù)、股本和其他證券的承銷有關(guān)的服務(wù)，以及有關(guān)并購、重組、房地產(chǎn)和項目融資的咨詢)，銷售和交易服務(wù)(包括股票和固定收益產(chǎn)品的銷售、融資、大宗經(jīng)紀和做市活動)，貸款和其他服務(wù)(貸款包括發(fā)起公司貸款、商業(yè)抵押貸款、資產(chǎn)支持的貸款以及向銷售和貿(mào)易客戶提供的融資，其他活動包括投資和研究)。財富管理部門：為個人投資者以及中小型企業(yè)和機構(gòu)提供廣泛的金融服務(wù)和解決方案(具體包含：經(jīng)紀和投資咨詢服務(wù)、財務(wù)和財富規(guī)劃服務(wù)、年金和保險產(chǎn)品、證券貸款／住宅房地產(chǎn)貸款和其他貸款產(chǎn)品、銀行和退休計劃服務(wù)等)。投資管理部門：為包括基金會、政府實體、主權(quán)財富基金、保險公司、第三方基金發(fā)起人和企業(yè)等在內(nèi)的不同客戶提供廣泛的投資策略和產(chǎn)品，包括股權(quán)、固定收益、流動性和替代/其他產(chǎn)品圖表：機構(gòu)證券與財富管理部門的協(xié)作逐漸深入，從簡單的產(chǎn)品推薦到客戶與底層架構(gòu)共享資料來源：公司公告，MorganStanley(2007)Presentations.CitigroupFinancialServicesConference.，MorganStanley(2012)Presentations.4Q12StrategicUpdate.，中金公司研究部圖表：摩根士丹利私人財富管理的團隊及業(yè)務(wù)線，資產(chǎn)策略辦成為其與機構(gòu)證券業(yè)務(wù)協(xié)作的重要據(jù)點資料來源：摩根士丹利&清華五道口金融學(xué)院《財富管理與私人銀行》課程公開材料，中金公司研究部圖表：策略咨詢部促進部門間的資源共享，協(xié)調(diào)平臺資源全方位覆蓋客戶的事業(yè)發(fā)展及家族服