優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升課件

目錄第一單元

何為執(zhí)行第二單元

結(jié)果系統(tǒng)第三單元

責(zé)任系統(tǒng)第四單元

控制系統(tǒng)第五單元獎(jiǎng)懲系統(tǒng)目錄第一單元何為執(zhí)行何為執(zhí)行一何為執(zhí)行一把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)能力！基本定義把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的3執(zhí)行力——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。

案例：《穿普拉達(dá)的女王》電影片段

（49’06—54’20）3執(zhí)行力——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。案例：《穿普拉達(dá)的根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類(lèi)進(jìn)行量化分析5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類(lèi)進(jìn)行量化分析中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下所見(jiàn)所聞A人的行為發(fā)展模型行為表現(xiàn)BCD企業(yè)文化與價(jià)值觀執(zhí)行的心理學(xué)基礎(chǔ)所見(jiàn)所聞A人的行為發(fā)展模型行為表現(xiàn)BCD企業(yè)文化與價(jià)值觀執(zhí)行檢討我們的執(zhí)行態(tài)度對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，或感覺(jué)偏差不重要！做事不追求完美不能做到“問(wèn)題到此為止”對(duì)要求和標(biāo)準(zhǔn)置若罔聞沒(méi)有緊張感做事不夠徹底過(guò)程緊盯不夠不夠敬業(yè)檢討我們的執(zhí)行態(tài)度對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，或感覺(jué)偏差不重要！企業(yè)戰(zhàn)略2341責(zé)任系統(tǒng)1、責(zé)任心是執(zhí)行力的基礎(chǔ)2、責(zé)任心缺失的嚴(yán)重后果3、集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)4、執(zhí)行中的“希望”與“要求”控制系統(tǒng)1、管理控制理論2、結(jié)果很重要，過(guò)程更重要3、“問(wèn)題”意識(shí)的培養(yǎng)4、執(zhí)行節(jié)點(diǎn)的控制獎(jiǎng)懲系統(tǒng)1、人的工作動(dòng)機(jī)：成就感2、人的成長(zhǎng)要點(diǎn)：學(xué)會(huì)“買(mǎi)單”3、執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān)4、正負(fù)激勵(lì)的使用結(jié)果系統(tǒng)1、什么是結(jié)果2、任務(wù)與結(jié)果3、目標(biāo)的重要性4、目標(biāo)與計(jì)劃團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略2341責(zé)任系統(tǒng)控制系統(tǒng)獎(jiǎng)懲系統(tǒng)結(jié)果系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行結(jié)果系統(tǒng)二結(jié)果系統(tǒng)二視頻欣賞思考：兩個(gè)員工的“執(zhí)行”有何不同？視頻欣賞思考：

我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了

我已經(jīng)盡最大努力了

我該做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是沒(méi)有結(jié)果！

完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)

收獲結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)企業(yè)中大量存在的現(xiàn)象……我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)企業(yè)中大什么是結(jié)果結(jié)果不等式任務(wù)≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果什么是結(jié)果結(jié)果不等式周工作計(jì)劃范例

周工作計(jì)劃部門(mén)：

時(shí)間：年月日—年月日部門(mén)經(jīng)理：

優(yōu)先順序工作內(nèi)容時(shí)間進(jìn)度負(fù)責(zé)人資源支持備注周一周二周三周四周五周六周日1

2

周工作總結(jié)計(jì)劃完成情況

未完成的工作事項(xiàng)原因和障礙方法和對(duì)策

周工作計(jì)劃范例周工作計(jì)劃部門(mén)：責(zé)任系統(tǒng)三責(zé)任系統(tǒng)三垃圾桶的啟示垃圾桶的啟示視頻：負(fù)責(zé)任的郵遞員洪災(zāi)中堅(jiān)持送信我不想來(lái)，但這里的人們需要我，我必須來(lái)！責(zé)任心是執(zhí)行力的前提條件視頻：負(fù)責(zé)任的郵遞員洪災(zāi)中堅(jiān)持送信我不想來(lái)，責(zé)任心是執(zhí)行力的責(zé)任稀釋效應(yīng)責(zé)任稀釋效應(yīng)視頻欣賞銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？視頻欣賞銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？你是否遇到過(guò)這樣的情況？跳動(dòng)的猴子向上管理向下負(fù)責(zé)你是否遇到過(guò)這樣的情況？跳動(dòng)的猴子向上管理控制系統(tǒng)四控制系統(tǒng)四班組有效運(yùn)作的四項(xiàng)基本原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性原則控制幅度適中原則正確職務(wù)認(rèn)知原則有效授權(quán)原則班組有效運(yùn)作的四項(xiàng)基本原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性原則執(zhí)行管理控制理論凡事有章可循凡事有據(jù)可查凡事有人負(fù)責(zé)凡事有人監(jiān)督執(zhí)行管理控制理論凡事有章可循22應(yīng)有的情況希望的狀態(tài)期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度實(shí)際的情況目前的狀態(tài)未料到的結(jié)果問(wèn)題差距目標(biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距22應(yīng)有的情況想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度實(shí)際的情況問(wèn)題差距23控制的型態(tài)與問(wèn)題的種類(lèi)控制型態(tài)問(wèn)題種類(lèi)事后控制解決型問(wèn)題事中控制改善型問(wèn)題事前控制預(yù)測(cè)型問(wèn)題23控制的型態(tài)與問(wèn)題的種類(lèi)控制型態(tài)問(wèn)題種類(lèi)事后控制解決型問(wèn)題24控制過(guò)當(dāng)或不足所產(chǎn)生的現(xiàn)象控制不足會(huì)違反規(guī)定工作會(huì)延遲會(huì)發(fā)生事故．障礙效率降低、浪費(fèi)、失衡無(wú)法確保正確、快速、安全控制過(guò)當(dāng)會(huì)降低下屬自主性、積極性會(huì)使日常溝通或提案減少缺乏朝氣，陽(yáng)奉陰違，看上司臉色抱怨多、掩飾錯(cuò)誤、事故會(huì)成為依賴型的下屬只講表面好聽(tīng)的話

24控制過(guò)當(dāng)或不足所產(chǎn)生的現(xiàn)象控制不足控制過(guò)當(dāng)員工工作類(lèi)型能力意愿R1R2R3R4員工工作類(lèi)型能力意愿R1R2R3R4領(lǐng)導(dǎo)方式S1S2S4S3關(guān)

注

任

務(wù)關(guān)注關(guān)系R1R2R3R4領(lǐng)導(dǎo)方式S1S2S4S3關(guān)

注

任

務(wù)關(guān)注關(guān)系R1R2R3R管理節(jié)點(diǎn)的控制（情境案例分析）下屬類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為R1（無(wú)能力、無(wú)意愿）S1（高任務(wù)、低關(guān)系）R2（無(wú)能力、有意愿）S2（高任務(wù)、高關(guān)系）R3（有能力、無(wú)意愿）S3（低任務(wù)、高關(guān)系）R4（有能力、有意愿）S4（低任務(wù)、低關(guān)系）管理節(jié)點(diǎn)的控制（情境案例分析）下屬類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為獎(jiǎng)懲系統(tǒng)五獎(jiǎng)懲系統(tǒng)五一、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖：你想要什么，你就獎(jiǎng)勵(lì)什么！你馬上想要什么，你就立刻獎(jiǎng)勵(lì)什么！二、擺明是非態(tài)度：詳細(xì)地說(shuō)明那些代表公司價(jià)值觀和原則的行為，重要的要讓員工看到公司在鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找關(guān)鍵行為，形成集體記憶：企業(yè)的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在員工的行為上，一方面要樹(shù)立榜樣，通過(guò)活生生的例子把公司鼓勵(lì)的行為迅速傳播到整個(gè)公司。一方面要放大痛苦，讓整個(gè)公司對(duì)某種“惡行”感到恥辱！讓大家形成集體記憶！即時(shí)激勵(lì)對(duì)企業(yè)的三大好處一、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖：你想要什么，你就獎(jiǎng)勵(lì)什么！你馬上想要什么，韋爾奇最擅長(zhǎng)的非正式溝通方式就是寫(xiě)便簽，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時(shí)工的。每次韋爾奇從文件夾中拿起黑色圓珠筆，不一會(huì)兒，就有便簽通過(guò)傳真直接傳給雇員。兩天后，便有原件郵寄到他手中。寫(xiě)這些便簽的目的就在于鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清。

——杰克·韋爾奇韋爾奇的第一推動(dòng)：寫(xiě)便簽三大好處之一：通過(guò)高層第一推動(dòng)，傳達(dá)戰(zhàn)略意圖韋爾奇最擅長(zhǎng)的非正式溝通方式就是寫(xiě)便簽，有給直接負(fù)責(zé)人的，也1985年，一位用戶來(lái)信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不合格。當(dāng)時(shí)有兩種意見(jiàn)：一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為公關(guān)武器，處理給經(jīng)常來(lái)檢查的工商、稅務(wù)、電力或自來(lái)水公司的人，讓他們能夠少難為他們一點(diǎn)。

開(kāi)一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱全部砸掉！三大好處之二：通過(guò)表達(dá)是非態(tài)度，明確好壞標(biāo)準(zhǔn)1985年，一位用戶來(lái)信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，雖然沒(méi)有造成重大損失，但是這種行為是公司所不允許的三大好處之三：通過(guò)放大關(guān)鍵行為、形成集體記憶雖然沒(méi)有造成重大損失，但是這種行為是公司所不允許的三大好處之真的嗎?查一下通話記錄!某公司高層周質(zhì)詢：一位經(jīng)理說(shuō)某天為一件工作和相關(guān)部門(mén)打過(guò)2次電話溝通過(guò)，總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)和他確認(rèn)是否確實(shí)打過(guò)、具體幾點(diǎn)打的、誰(shuí)接的電話，然后讓辦公室主任會(huì)后到電信局查通話記錄。結(jié)果——發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理撒謊，罰款1000元，通報(bào)批評(píng)！三大好處之三：通過(guò)放大關(guān)鍵行為、形成集體記憶真的嗎?查一下通話記錄!某公司高層周質(zhì)詢：三大好處之三：通過(guò)－－按時(shí)來(lái)到這里－－我不讓你再打人時(shí)，你立即就住手了，這說(shuō)明你很尊重我－－你很正直善良，有跟壞人作斗爭(zhēng)的勇氣－－正確地認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤陶行知四塊糖果教學(xué)生－－按時(shí)來(lái)到這里－－我不讓你再打人時(shí)，你立即就住手了，這說(shuō)明員工激勵(lì)與心理學(xué)原理追隨者的工作動(dòng)機(jī)和努力有賴于：1、預(yù)計(jì)努力會(huì)達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)置的目標(biāo)的可能性；2、預(yù)計(jì)如果達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)獎(jiǎng)賞或減少、取消懲罰的可能性；3、預(yù)計(jì)獎(jiǎng)賞能滿足需求的可能性；4、所滿足的需求的重要性；員工激勵(lì)與心理學(xué)原理追隨者的工作動(dòng)機(jī)和努力有賴于：零成本說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫(xiě)感謝信給全家寫(xiě)感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低成本為員工支付午餐給予一定的現(xiàn)金舉行球類(lèi)比賽給予禮券

購(gòu)買(mǎi)鮮花給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)頒發(fā)領(lǐng)章

一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！常見(jiàn)即時(shí)激勵(lì)方式零成本低成本一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！常見(jiàn)即時(shí)激勵(lì)總結(jié)：“科學(xué)的流程”是執(zhí)行的保障執(zhí)行程序執(zhí)行要求1、制定清晰的目標(biāo)2、確定工作任務(wù)3、排列工作優(yōu)先順序4、下達(dá)工作指令5、要求下屬做出承諾6、跟蹤執(zhí)行過(guò)程7、建立反饋機(jī)制可度量、可考核、可檢查要有明確的起訖時(shí)間體現(xiàn)工作的輕重緩急指令要簡(jiǎn)單明確，不得有偏誤檢視執(zhí)行條件并做出承諾不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯執(zhí)行過(guò)程對(duì)重要環(huán)節(jié)的脫鉤要追究原因總結(jié)：“科學(xué)的流程”是執(zhí)行的保障執(zhí)行程序執(zhí)行要求1、制定清晰“科學(xué)的流程”是執(zhí)行的保障一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃HOW——怎么挑？WHO—誰(shuí)來(lái)挑？WHEN—什么時(shí)候挑？WHERE—在哪兒挑？WHOM—誰(shuí)來(lái)檢查？WHAT—結(jié)果如何考核—。。。

結(jié)果？執(zhí)行就是有水吃“科學(xué)的流程”是執(zhí)行的保障一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三目錄第一單元

何為執(zhí)行第二單元

結(jié)果系統(tǒng)第三單元

責(zé)任系統(tǒng)第四單元

控制系統(tǒng)第五單元獎(jiǎng)懲系統(tǒng)目錄第一單元何為執(zhí)行何為執(zhí)行一何為執(zhí)行一把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)能力！基本定義把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的42執(zhí)行力——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。

案例：《穿普拉達(dá)的女王》電影片段

（49’06—54’20）3執(zhí)行力——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。案例：《穿普拉達(dá)的根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類(lèi)進(jìn)行量化分析5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類(lèi)進(jìn)行量化分析中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下所見(jiàn)所聞A人的行為發(fā)展模型行為表現(xiàn)BCD企業(yè)文化與價(jià)值觀執(zhí)行的心理學(xué)基礎(chǔ)所見(jiàn)所聞A人的行為發(fā)展模型行為表現(xiàn)BCD企業(yè)文化與價(jià)值觀執(zhí)行檢討我們的執(zhí)行態(tài)度對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，或感覺(jué)偏差不重要！做事不追求完美不能做到“問(wèn)題到此為止”對(duì)要求和標(biāo)準(zhǔn)置若罔聞沒(méi)有緊張感做事不夠徹底過(guò)程緊盯不夠不夠敬業(yè)檢討我們的執(zhí)行態(tài)度對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，或感覺(jué)偏差不重要！企業(yè)戰(zhàn)略2341責(zé)任系統(tǒng)1、責(zé)任心是執(zhí)行力的基礎(chǔ)2、責(zé)任心缺失的嚴(yán)重后果3、集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)4、執(zhí)行中的“希望”與“要求”控制系統(tǒng)1、管理控制理論2、結(jié)果很重要，過(guò)程更重要3、“問(wèn)題”意識(shí)的培養(yǎng)4、執(zhí)行節(jié)點(diǎn)的控制獎(jiǎng)懲系統(tǒng)1、人的工作動(dòng)機(jī)：成就感2、人的成長(zhǎng)要點(diǎn)：學(xué)會(huì)“買(mǎi)單”3、執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān)4、正負(fù)激勵(lì)的使用結(jié)果系統(tǒng)1、什么是結(jié)果2、任務(wù)與結(jié)果3、目標(biāo)的重要性4、目標(biāo)與計(jì)劃團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略2341責(zé)任系統(tǒng)控制系統(tǒng)獎(jiǎng)懲系統(tǒng)結(jié)果系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行結(jié)果系統(tǒng)二結(jié)果系統(tǒng)二視頻欣賞思考：兩個(gè)員工的“執(zhí)行”有何不同？視頻欣賞思考：

我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了

我已經(jīng)盡最大努力了

我該做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是沒(méi)有結(jié)果！

完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)

收獲結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)企業(yè)中大量存在的現(xiàn)象……我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)企業(yè)中大什么是結(jié)果結(jié)果不等式任務(wù)≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果什么是結(jié)果結(jié)果不等式周工作計(jì)劃范例

周工作計(jì)劃部門(mén)：

時(shí)間：年月日—年月日部門(mén)經(jīng)理：

優(yōu)先順序工作內(nèi)容時(shí)間進(jìn)度負(fù)責(zé)人資源支持備注周一周二周三周四周五周六周日1

2

周工作總結(jié)計(jì)劃完成情況

未完成的工作事項(xiàng)原因和障礙方法和對(duì)策

周工作計(jì)劃范例周工作計(jì)劃部門(mén)：責(zé)任系統(tǒng)三責(zé)任系統(tǒng)三垃圾桶的啟示垃圾桶的啟示視頻：負(fù)責(zé)任的郵遞員洪災(zāi)中堅(jiān)持送信我不想來(lái)，但這里的人們需要我，我必須來(lái)！責(zé)任心是執(zhí)行力的前提條件視頻：負(fù)責(zé)任的郵遞員洪災(zāi)中堅(jiān)持送信我不想來(lái)，責(zé)任心是執(zhí)行力的責(zé)任稀釋效應(yīng)責(zé)任稀釋效應(yīng)視頻欣賞銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？視頻欣賞銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？你是否遇到過(guò)這樣的情況？跳動(dòng)的猴子向上管理向下負(fù)責(zé)你是否遇到過(guò)這樣的情況？跳動(dòng)的猴子向上管理控制系統(tǒng)四控制系統(tǒng)四班組有效運(yùn)作的四項(xiàng)基本原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性原則控制幅度適中原則正確職務(wù)認(rèn)知原則有效授權(quán)原則班組有效運(yùn)作的四項(xiàng)基本原則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性原則執(zhí)行管理控制理論凡事有章可循凡事有據(jù)可查凡事有人負(fù)責(zé)凡事有人監(jiān)督執(zhí)行管理控制理論凡事有章可循61應(yīng)有的情況希望的狀態(tài)期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度實(shí)際的情況目前的狀態(tài)未料到的結(jié)果問(wèn)題差距目標(biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距22應(yīng)有的情況想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度實(shí)際的情況問(wèn)題差距62控制的型態(tài)與問(wèn)題的種類(lèi)控制型態(tài)問(wèn)題種類(lèi)事后控制解決型問(wèn)題事中控制改善型問(wèn)題事前控制預(yù)測(cè)型問(wèn)題23控制的型態(tài)與問(wèn)題的種類(lèi)控制型態(tài)問(wèn)題種類(lèi)事后控制解決型問(wèn)題63控制過(guò)當(dāng)或不足所產(chǎn)生的現(xiàn)象控制不足會(huì)違反規(guī)定工作會(huì)延遲會(huì)發(fā)生事故．障礙效率降低、浪費(fèi)、失衡無(wú)法確保正確、快速、安全控制過(guò)當(dāng)會(huì)降低下屬自主性、積極性會(huì)使日常溝通或提案減少缺乏朝氣，陽(yáng)奉陰違，看上司臉色抱怨多、掩飾錯(cuò)誤、事故會(huì)成為依賴型的下屬只講表面好聽(tīng)的話

24控制過(guò)當(dāng)或不足所產(chǎn)生的現(xiàn)象控制不足控制過(guò)當(dāng)員工工作類(lèi)型能力意愿R1R2R3R4員工工作類(lèi)型能力意愿R1R2R3R4領(lǐng)導(dǎo)方式S1S2S4S3關(guān)

注

任

務(wù)關(guān)注關(guān)系R1R2R3R4領(lǐng)導(dǎo)方式S1S2S4S3關(guān)

注

任

務(wù)關(guān)注關(guān)系R1R2R3R管理節(jié)點(diǎn)的控制（情境案例分析）下屬類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為R1（無(wú)能力、無(wú)意愿）S1（高任務(wù)、低關(guān)系）R2（無(wú)能力、有意愿）S2（高任務(wù)、高關(guān)系）R3（有能力、無(wú)意愿）S3（低任務(wù)、高關(guān)系）R4（有能力、有意愿）S4（低任務(wù)、低關(guān)系）管理節(jié)點(diǎn)的控制（情境案例分析）下屬類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為獎(jiǎng)懲系統(tǒng)五獎(jiǎng)懲系統(tǒng)五一、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖：你想要什么，你就獎(jiǎng)勵(lì)什么！你馬上想要什么，你就立刻獎(jiǎng)勵(lì)什么！二、擺明是非態(tài)度：詳細(xì)地說(shuō)明那些代表公司價(jià)值觀和原則的行為，重要的要讓員工看到公司在鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找關(guān)鍵行為，形成集體記憶：企業(yè)的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在員工的行為上，一方面要樹(shù)立榜樣，通過(guò)活生生的例子把公司鼓勵(lì)的行為迅速傳播到整個(gè)公司。一方面要放大痛苦，讓整個(gè)公司對(duì)某種“惡行”感到恥辱！讓大家形成集體記憶！即時(shí)激勵(lì)對(duì)企業(yè)的三大好處一、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖：你想要什么，你就獎(jiǎng)勵(lì)什么！你馬上想要什么，韋爾奇最擅長(zhǎng)的非正式溝通方式就是寫(xiě)便簽，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時(shí)工的。每次韋爾奇從文件夾中拿起黑色圓珠筆，不一會(huì)兒，就有便簽通過(guò)傳真直接傳給雇員。兩天后，便有原件郵寄到他手中。寫(xiě)這些便簽的目的就在于鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清。

——杰克·韋爾奇韋爾奇的第一推動(dòng)：寫(xiě)便簽三大好處之一：通過(guò)高層第一推動(dòng)，傳達(dá)戰(zhàn)略意圖韋爾奇最擅長(zhǎng)的非正式溝通方式就是寫(xiě)便簽，有給直接負(fù)責(zé)人的，也1985年，一位用戶來(lái)信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不合格。當(dāng)時(shí)有兩種意見(jiàn)：一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為公關(guān)武器，處理給經(jīng)常來(lái)檢查的工商、稅務(wù)、電力或自來(lái)水公司的人，讓他們能夠少難為他們一點(diǎn)。

開(kāi)一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱全部砸掉！三大好處之二：通過(guò)表達(dá)是非態(tài)度，明確好壞標(biāo)準(zhǔn)1985年，一位用戶來(lái)信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，雖然沒(méi)有造成重大損失，但是這種行為是公司所不允許的三大好處之三：通過(guò)放大關(guān)鍵行為、形成集體記憶雖然沒(méi)有造成重大損失，但是這種行為是公司所不允許的三大好處之真的嗎?查一下通話記錄!某公司高層周質(zhì)詢：一位經(jīng)理說(shuō)某天為一件工作和相關(guān)部門(mén)打過(guò)2次電話溝通過(guò)，總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)和他確認(rèn)是否確實(shí)打過(guò)、具體幾點(diǎn)打的、誰(shuí)接的電話，然后讓辦公室主任會(huì)后到電信局查通話