工商管理專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試資料整理

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！第一章?zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是綜合性的管理；戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理；t"_parent"戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理概念定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。說明：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：戰(zhàn)略管理具有全局性；戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；戰(zhàn)略管理具有競(jìng)爭(zhēng)性；戰(zhàn)略管理具有關(guān)鍵性；戰(zhàn)略管理具有動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略管理意義：戰(zhàn)略管理是企業(yè)做大做強(qiáng)的必然需要——審勢(shì)度勢(shì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；戰(zhàn)略管理是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要保障——辨別環(huán)境、把握方向；戰(zhàn)略管理是企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑——正確決策、創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理的作用：戰(zhàn)略管理為企業(yè)確定發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展；戰(zhàn)略管理提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，使企業(yè)處于主動(dòng)和優(yōu)勢(shì)地位；戰(zhàn)略管理使企業(yè)決策更加科學(xué)化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高；戰(zhàn)略管理增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，不斷開拓國際和國內(nèi)市場(chǎng)；戰(zhàn)略管理促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新，構(gòu)建和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略管理達(dá)成企業(yè)的共同愿景，樹立員工信心，增加企業(yè)的凝聚力。戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略管理過程與階段劃分：戰(zhàn)略管理原則：戰(zhàn)略管理層次：特點(diǎn)公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價(jià)值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動(dòng)的關(guān)系革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險(xiǎn)性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時(shí)間長(zhǎng)期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小第二章顧客導(dǎo)向理念主要特征：影響顧客價(jià)值六大要素：企業(yè)使命及其作用：企業(yè)使命：對(duì)企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及責(zé)任的陳述，是某個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)的根本區(qū)別所在。企業(yè)使命包括經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨。經(jīng)營哲學(xué):經(jīng)營哲學(xué)是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所持有的基本信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則;企業(yè)宗旨:企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)該從事什么事務(wù)，應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)。具體地說，企業(yè)宗旨進(jìn)一步確定企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營范圍和服務(wù)對(duì)象、企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)使命九要素及表述要求：戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)SMART原則（具體、可計(jì)量、可行、相關(guān)和定時(shí)）：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，反映了特定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平，發(fā)展速度等。制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)通常有SMART原則。

S（Specific）具體而不含糊。

M（Measurable）可以量化。

A（Attainable）可以達(dá)到。

R（Relevant）與使命一致。

T（Time-based）定時(shí)，有完成期限。第三章戰(zhàn)略分析及其意義：外部環(huán)境分析目的：其目的在于確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)文化等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。外部環(huán)境特性與構(gòu)成：客觀性;復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；反應(yīng)性當(dāng)前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析：政策與科技對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響：行業(yè)生命周期：波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型：第四章內(nèi)部環(huán)境特性及構(gòu)成：內(nèi)部環(huán)境分析目的：1.外部環(huán)境分析——發(fā)現(xiàn)或洞察外部環(huán)境提供的有利機(jī)會(huì)和構(gòu)成的不利威脅。2.內(nèi)部環(huán)境（或條件）分析——找出企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)和存在的弱點(diǎn)。企業(yè)資源與能力：資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力：企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的；獨(dú)特的；難以模仿的；不可替代企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務(wù)分析;核心產(chǎn)品分析;核心能力分析獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力特征及構(gòu)建：SWOT分析及其目的:所謂SWOT分析，就是將企業(yè)的各種內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素（Strengths）、劣勢(shì)因素（Weaknesses）、機(jī)會(huì)因素（Opportunites）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后利用系統(tǒng)分析的方法，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系：P123第五章公司總體戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略指總公司或集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)其在未來某一時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)所選擇的戰(zhàn)略模式?；灸Ｊ?穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略特征：1、企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與它過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)2、期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長(zhǎng)3、公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)效益；發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)及模式：戰(zhàn)略目標(biāo)：在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。三種戰(zhàn)略模式：1、單一產(chǎn)品密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略2、縱向一體化戰(zhàn)略3、多角化或多元化戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)及其模式：一、選擇單一產(chǎn)品密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略的理論依據(jù)：1、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。2、企業(yè)產(chǎn)品平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系，如下圖所示。二、經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，規(guī)模經(jīng)濟(jì)來源于下列途徑：（1）固定成本的不可分割性和分?jǐn)?。?dāng)固定成本一定時(shí)，產(chǎn)出越大，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品的固定成本就越少。另外，即使生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰U(kuò)大一倍，而固定資本投資不會(huì)按同等比例增加。（2）公司規(guī)模的擴(kuò)大引起變動(dòng)投入生產(chǎn)率的提高，從而提高生產(chǎn)率，也能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（3）儲(chǔ)備存貨也能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樵谌必浰揭粯訒r(shí)，大業(yè)務(wù)量公司所必須的存貨比例比小業(yè)務(wù)量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。（4）營銷的經(jīng)濟(jì)性，廣告費(fèi)用及其他促銷費(fèi)用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分?jǐn)偂＃?）研究與開發(fā)的經(jīng)濟(jì)性，即單位研究開發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而遞減。（6）采購的經(jīng)濟(jì)性，即通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。三、實(shí)施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的措施1、充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。2、在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。3、擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴(kuò)張。4、在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。5、在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。6、通過廣告、促銷和特殊的定價(jià)方法來鼓勵(lì)未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵(lì)很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。7、通過定價(jià)策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透。一體化增長(zhǎng)及其模式：一、縱向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)鏈的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略?！跋蛞惑w化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是向前一體化戰(zhàn)略?！笙蛞惑w化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。二、縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場(chǎng)營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤(rùn)。（6）一些企業(yè)同時(shí)采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。(3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。四、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)戰(zhàn)略選擇動(dòng)機(jī)（1）企業(yè)是否選擇縱向一體化戰(zhàn)略，交易費(fèi)用M的大小是一個(gè)重要因素。交易費(fèi)用M是指企業(yè)在市場(chǎng)中尋找交易對(duì)象、簽約、履約和建立保障履約等使交易得以順利實(shí)現(xiàn)所付出的代價(jià)。（2）交易費(fèi)用M的大小主要受對(duì)交易依賴程度的影響。OE威廉姆斯將企業(yè)對(duì)某一交易的依賴性稱為“資產(chǎn)專用性K”，包括設(shè)備、人力和廠址等的專用性。對(duì)某一交易關(guān)系的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，該交易關(guān)系的交易費(fèi)用M就越高。五、縱向一體化戰(zhàn)略選擇（1）實(shí)施縱向一體化后，企業(yè)管理新增部門的管理費(fèi)B將增加，但B與資產(chǎn)專用性K無關(guān)；同時(shí)如果新增部門產(chǎn)品具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模性，則生產(chǎn)規(guī)模太小也會(huì)帶來成本的上升。（2）縱向一體化后的生產(chǎn)成本與市場(chǎng)購買價(jià)格之間的差異C不僅取決于生產(chǎn)規(guī)模，還取決于該產(chǎn)品的特殊性程度，即交易依賴程度。如縱向一體化后的產(chǎn)品成本因生產(chǎn)規(guī)模小成本會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)格，但市場(chǎng)購買的交易費(fèi)用M很高，最終一體化仍具有成本優(yōu)勢(shì)。（3）縱向一體化戰(zhàn)略選擇：比較交易費(fèi)用M與一體化后管理費(fèi)用B和新增成本C，當(dāng)M＞B+C時(shí)，可考慮選擇一體化戰(zhàn)略，見下圖。多元化增長(zhǎng)及其模式相關(guān)多元化及其適用性一、多樣化戰(zhàn)略又稱多元化戰(zhàn)略，多角化戰(zhàn)略二、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念：相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。三、公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式1、市場(chǎng)相關(guān)：進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。2、技術(shù)相關(guān)：進(jìn)入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。3、資源相關(guān)：將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。4、業(yè)務(wù)相關(guān)：開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。四、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)◆公司選擇和實(shí)施相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而使成本降低，同時(shí)可以大大降低擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象?！粼谙嚓P(guān)多樣化的戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)性來自下面四個(gè)方面：1、技術(shù)的匹配性。當(dāng)存在分享共同的技術(shù)，探求與某種特殊技術(shù)相關(guān)的最大的經(jīng)營機(jī)遇或者可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力時(shí)，在不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營間存在技術(shù)匹配。2、運(yùn)營的匹配性。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研究與開發(fā)活動(dòng)、改善生產(chǎn)過程、元件的生產(chǎn)、成品裝配或?qū)嵤┬姓С止δ芊矫嬗泻喜⒒顒?dòng)或轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會(huì)時(shí)，就存在運(yùn)營匹配。3、與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交迭，以至它們的產(chǎn)品有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似的方式進(jìn)行營銷和促銷時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場(chǎng)相關(guān)的匹配。4、管理的匹配性。當(dāng)不同業(yè)務(wù)在公司級(jí)的行政管理或運(yùn)營問題的類型方面具有可比性，因此可將在一種業(yè)務(wù)經(jīng)營中的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)經(jīng)營中時(shí)，就存在管理的匹配。第六章事業(yè)部：又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）指集團(tuán)公司或總公司中，根據(jù)分工，針對(duì)不同市場(chǎng)，從事規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立經(jīng)營公司。事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本模式；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的特征：1、基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)（產(chǎn)品創(chuàng)新）；2、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間協(xié)調(diào)性強(qiáng)；3、超越思維定勢(shì)的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；4、市場(chǎng)運(yùn)作能力強(qiáng)（市場(chǎng)研究能力，促銷能力使市場(chǎng)認(rèn)可產(chǎn)品是有差異的）5、基于創(chuàng)新的獎(jiǎng)酬制度；6、公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。差異化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑：控制各種差異化驅(qū)動(dòng)因素，從整個(gè)價(jià)值鏈出發(fā)提升整體獨(dú)特性?？刂茖?shí)施差異化的標(biāo)準(zhǔn)。包括發(fā)掘形成差異化的廉價(jià)來源，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，降低與差異化無關(guān)的活動(dòng)成本。改變規(guī)則以創(chuàng)造獨(dú)特性。通過影響、轉(zhuǎn)變買方?jīng)Q策者的觀念、決策方式和購買標(biāo)準(zhǔn)，揭示未被買方和競(jìng)爭(zhēng)者所認(rèn)識(shí)的購買標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)并優(yōu)先滿足改變購買標(biāo)準(zhǔn)的用戶的獨(dú)特性需求。重構(gòu)價(jià)值鏈。最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的含義：是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化（品牌）產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超值價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動(dòng)于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細(xì)分市場(chǎng)，通過為這個(gè)“小市場(chǎng)”的購買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：(1)以特殊的服務(wù)范圍來抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力。集中化戰(zhàn)略往往利用地點(diǎn)、時(shí)間、對(duì)象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務(wù)范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。(2)以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是差別化優(yōu)勢(shì)，能同時(shí)擁有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢(shì)則一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤(rùn)。(3)以攻代守。當(dāng)企業(yè)受到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全面壓迫時(shí)，采取集中化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明顯有效。集中化戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的聯(lián)系：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相互矛盾的，而集中化戰(zhàn)略又是以這兩種通用戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，能否正確地分析企業(yè)所處的竟?fàn)幁h(huán)境即產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，尋找其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，合理選擇、使用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。若采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)既能擁有差別化優(yōu)勢(shì)；又能在擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模而實(shí)現(xiàn)低成本時(shí)不抵消差別化，使這一對(duì)矛盾的戰(zhàn)略恰到好處地揉和在一起，這個(gè)企業(yè)一定會(huì)極其成功。如可口可樂公司、Microsoft公司等企業(yè)就是典型的成功實(shí)行集中化戰(zhàn)略的例子。但是，任何一個(gè)實(shí)行集中化戰(zhàn)略的企業(yè)總是或從差別化戰(zhàn)略人手，或從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略人手，逐步形成企業(yè)的集中化戰(zhàn)略，這才是成功的途徑。若一個(gè)企業(yè)不斷徘徊在這幾類戰(zhàn)略之間則是很危險(xiǎn)的，最終會(huì)使企業(yè)處于極不利的戰(zhàn)略地位。前面已經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)，差別化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間存在矛盾性，在還沒有利用某種通用戰(zhàn)略而形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位之前，任何企業(yè)都不可能將差別化和總成本領(lǐng)先融合在一起。過早地這樣做或者在幾種戰(zhàn)略之間徘徊，會(huì)使不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)互相抵消，企業(yè)必須特別注意這一點(diǎn)。第七章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及其目的；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)目的◆為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)有若干備選戰(zhàn)略方案，最終戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合的決策，必須作出比較和選擇?！羝髽I(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的前提，先要對(duì)備選戰(zhàn)略方案分別作出評(píng)價(jià)，經(jīng)比較后，再作出選擇和決策?！魬?zhàn)略評(píng)價(jià)就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。相對(duì)市場(chǎng)占有率；BCG矩陣及其各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇；BCG矩陣評(píng)價(jià)步驟1.將公司整體業(yè)務(wù)分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）；2.確定各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)規(guī)模（以圓圈大小表示）；3.確定各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率；4.確定各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率；5.繪制公司整體業(yè)務(wù)的組合經(jīng)營圖，如圖8-2；6.根據(jù)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位在圖中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略模式。組合戰(zhàn)略。第八章戰(zhàn)略實(shí)施的作用與內(nèi)容；職能戰(zhàn)略和特點(diǎn)；職能戰(zhàn)略指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略類型：市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略定位與模式；市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營銷策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過程。市場(chǎng)營銷總戰(zhàn)略包括：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、營銷渠道策略、促銷策略等。運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)營戰(zhàn)略的目的是為了支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的第九章組織結(jié)構(gòu)功能：可以概括為三個(gè)方面：效能、效率和安全。

第一、效能，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿栴}對(duì)企業(yè)弊大于利。

第二、效率，是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率。二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯(cuò)誤行為。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚吃慢魚”。

第三、安全是現(xiàn)在對(duì)未來的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個(gè)方面。一是財(cái)務(wù)安全。資金不會(huì)流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作。二是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。三是資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富。四是生產(chǎn)運(yùn)營。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的重要性與必然性（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性；戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性——戰(zhàn)略的前導(dǎo)性◆戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化，組織適應(yīng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化?！M織結(jié)構(gòu)的滯后性◆組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變※新舊組織交替有一個(gè)時(shí)間適應(yīng)過程；※舊組織運(yùn)行慣性，新的組織會(huì)使人產(chǎn)生不習(xí)慣；當(dāng)新的組織結(jié)構(gòu)影響到原有人員利益時(shí)，會(huì)遭到抵制。組織結(jié)構(gòu)模式；常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；1、針對(duì)特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部2、在縱向關(guān)系上，按照集中決策，分散經(jīng)營的原則劃分總部和事業(yè)部之間管理權(quán)限。3、在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。4、總部和事業(yè)部?jī)?nèi)仍然按照職能制進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。5、事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。組織結(jié)構(gòu)選擇原則哈羅德·孔茨的14條原則：目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級(jí)原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對(duì)性原則；職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級(jí)原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則。10.第十章戰(zhàn)略控制:主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制過程及步驟:戰(zhàn)略控制的一個(gè)重要目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效益盡量符合戰(zhàn)略計(jì)劃。為了達(dá)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟：（1）制定效益標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略控制過程的第一個(gè)步驟就是評(píng)價(jià)計(jì)劃，制定出效益的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)或計(jì)劃制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。在這之前，企業(yè)需要評(píng)價(jià)已定的計(jì)劃，找出企業(yè)目前需要努力的方向，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要完成的工作任務(wù)。（2）衡量實(shí)際效益。主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的實(shí)