組織結構與組織設計課件

第9章組織結構與組織設計9.1組織與組織結構9.2組織設計9.3常見的組織結構類型第9章組織結構與組織設計9.1組織與組織結構1投入產出價值創(chuàng)造環(huán)境組織計劃組織領導控制環(huán)境外部變量與信息（機會、約束…）管理學的基礎知識內部環(huán)境環(huán)境基礎職能圖1-6管理系統(tǒng)示意圖投入產出價值創(chuàng)造環(huán)境組織計劃組織領導控制環(huán)境2

有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。

一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，終于下決心了結這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，老農腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每日一則——小寓言大道理老農移石……有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊3

從這則寓言故事中，我們會領悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖延。

企業(yè)管理活動中，往往會遇到反復出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問題，不應回避，而是抓住苗頭，及時調查，追根溯源，及時找出解決的途徑和辦法。每日一則——小寓言大道理老農移石……

從這則寓言故事中，我們會領悟出企業(yè)管理中的道理：遇到4學習目標：準確把握組織的概念及組織的組成要素；掌握管理幅度的概念、涵義；定義組織結構、組織設計；說明組織結構的相關要素；識別組織設計的影響要素；描述常見的組織類型。學習目標：準確把握組織的概念及組織的組成要素；59.1組織與組織結構理查德.L.達夫特列出了七個方面的原因說明組織的重要性。

1)組合所有的資源以達到期望的目標和結果；2)有效地生產商品和服務；3)為創(chuàng)新提供條件；

4)運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術；

5)適應并影響變化的環(huán)境；6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；7)適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等進一步的逃戰(zhàn)9.1組織與組織結構理查德.L.達夫特列出了七個方面的原6章前案例：聯(lián)想控股

聯(lián)想控股有限公司（Legend

Holdings

Ltd.，簡稱“聯(lián)想控股”）1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產651.38億元人民幣，歷年累計上繳稅收76.16億元人民幣。

作為一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結構，初步形成了涉及IT、投資、地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元的非相關多元化經營格局，同時緊緊抓住發(fā)展機遇，積極探索新的產業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領先企業(yè)。

秉持“產業(yè)報國”的理想，聯(lián)想控股將與中國經濟共成長，努力成為一間具有國際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股聯(lián)想控股有限公司（Legend

7章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股8章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股99.1.1組織的構成要素1、目標和宗旨2、人員3、組織結構4、勞動分工與協(xié)作9.1.1組織的構成要素109.1.2組織結構的概念

所謂組織結構(organizationalstructure)就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織結構一般反映在組織圖上。通過組織圖，我們可以清楚地了解一個組織是如何運行的，組織的構成部門及其關系，各職位、部門如何整合為整體。圖9.1就是一張示例性的組織圖。9.1.2組織結構的概念11圖9.1組織結構示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務副總裁銷售副總裁A區(qū)銷售經理B區(qū)銷售經理主管會計預算分析員招聘主管薪酬主管圖9.1組織結構示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務副總裁銷售129.1.3組織結構的理論基礎9.1.3.1工作專門化

工作專門化（workspecialization）其實質就是將工作任務細分成若干步驟，每個員工完成其中的一個步驟。

9.1.3.2部門化部門化(departmentation)通過工作專門化設立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務得以協(xié)調開展。9.1.3組織結構的理論基礎13幾種常用的部門化標準1、職能部門化2、產品或服務部門化3、地區(qū)部門化4、流程部門化5、顧客部門化9.1.3.3組織層級與管理幅度管理幅度(spanofcontrol)指組織中上級管理者直接指揮和領導多少個下屬.組織層級與管理幅度的互動關系如圖9.2所示幾種常用的部門化標準14圖9.2組織層級與管理幅度的互動關系

111

31664

5

2564096

74096

4

8

64

512

1024

各層次人數(shù)

假定管理跨度為4

假定管理跨度為8

（最高）

組織層次

在跨度為4時

在跨度為8時

作業(yè)人員

=4096

作業(yè)人員

=4096

管理人員（層次1-6）=1365

管理人員（層次1-4）=585

（最低）

圖9.2組織層級與管理幅度的互動關系1159.1.3.4集權與分權集權化(centralization)反映決策權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。分權是指決策權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散程度.集權或分權只是相對的概念。影響組織集權或分權程度的因素很多，表9-1列出了相關的一些因素:思考與討論：從組織結構方面區(qū)分不同的組織時應考慮哪些因素？9.1.3.4集權與分權16表9-1影響集權和分權程度的相關因素更趨于分權化更趨于集權化組織部門分布較散低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質較高決策影響較小環(huán)境復雜組織成長的相對成熟階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于較低層次管理者的參與及制定決策的靈活性組織政策相對靈活組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經驗決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定組織成長的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于高層管理者的決策組織政策較統(tǒng)一表9-1影響集權和分權程度的相關因素更趨于分權化更趨于集權179.2組織設計組織設計(organizationaldesign)就是進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調配合的系統(tǒng)過程。組織設計是一個涉及組織的工作專門化、部門化、管理層次和管理幅度、集權與分權等的過程。9.2.1組織設計的任務1、根據(jù)組織的性質與特點，進行橫向管理部門的劃分2、設計職務類別與數(shù)量，確定管理層級3、明確規(guī)定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態(tài)9.2組織設計組織設計(organizationalde189.2.2組織設計原則

1、專業(yè)分工與協(xié)作相結合的原則

2、統(tǒng)一指揮原則3、目標統(tǒng)一原則

4、控制管理幅度原則

5、權責匹配原則6、因事設職與因職用人相結合7、柔性經濟原則9.2.2組織設計原則199.2.3.影響組織設計的因素權變的組織設計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術等因素，圖9.3描繪了影響組織設計的各種因素。1、目標與戰(zhàn)略2、組織規(guī)模與組織生命周期

3、技術因素4、環(huán)境5、組織文化思考與討論：企業(yè)為什么要進行組織設計？9.2.3.影響組織設計的因素20結構正規(guī)化專業(yè)化職權化集權化職業(yè)化人員比率組織目標和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術圖9.3組織設計的情境變量和結構變量結構組織目標和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術圖9.3組織設計的情境變219.3常見的組織結構類型九種較為常見的基本類型

1、直線型組織結構2、職能型組織結構3、直線參謀型組織結構4、事業(yè)部制和超事業(yè)部制

5、矩陣結構

6.委員會制

7.工作團隊結構

8.虛擬組織9.集團控股型結構9.3常見的組織結構類型九種較為常見的基本類型22圖9.4直線型組織結構廠長車間主任班組班組班組班組車間主任圖9.4直線型組織結構廠長車間主任班組班組班組班組車間主任23圖9.5職能型組織結構總經理研發(fā)部裝配生產部運營銷售財務部職能部門管理部門圖9.5職能型組織結構總經理研發(fā)部裝配生產部運營銷售財務24圖9.6直線參謀型組織結構圖9.6直線參謀型組織結構25圖9.7事業(yè)部結構圖9.7事業(yè)部結構26圖9.8矩陣式結構圖9.8矩陣式結構27圖9.9虛擬組織結構圖9.9虛擬組織結構28圖9.10集團控股型結構圖9.10集團控股型結構29思考與討論：學習型組織(1earningorganization)的特征及必要條件。思考與討論：30第9章組織結構與組織設計9.1組織與組織結構9.2組織設計9.3常見的組織結構類型第9章組織結構與組織設計9.1組織與組織結構31投入產出價值創(chuàng)造環(huán)境組織計劃組織領導控制環(huán)境外部變量與信息（機會、約束…）管理學的基礎知識內部環(huán)境環(huán)境基礎職能圖1-6管理系統(tǒng)示意圖投入產出價值創(chuàng)造環(huán)境組織計劃組織領導控制環(huán)境32

有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。

一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，終于下決心了結這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，老農腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每日一則——小寓言大道理老農移石……有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊33

從這則寓言故事中，我們會領悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖延。

企業(yè)管理活動中，往往會遇到反復出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問題，不應回避，而是抓住苗頭，及時調查，追根溯源，及時找出解決的途徑和辦法。每日一則——小寓言大道理老農移石……

從這則寓言故事中，我們會領悟出企業(yè)管理中的道理：遇到34學習目標：準確把握組織的概念及組織的組成要素；掌握管理幅度的概念、涵義；定義組織結構、組織設計；說明組織結構的相關要素；識別組織設計的影響要素；描述常見的組織類型。學習目標：準確把握組織的概念及組織的組成要素；359.1組織與組織結構理查德.L.達夫特列出了七個方面的原因說明組織的重要性。

1)組合所有的資源以達到期望的目標和結果；2)有效地生產商品和服務；3)為創(chuàng)新提供條件；

4)運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術；

5)適應并影響變化的環(huán)境；6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；7)適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等進一步的逃戰(zhàn)9.1組織與組織結構理查德.L.達夫特列出了七個方面的原36章前案例：聯(lián)想控股

聯(lián)想控股有限公司（Legend

Holdings

Ltd.，簡稱“聯(lián)想控股”）1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產651.38億元人民幣，歷年累計上繳稅收76.16億元人民幣。

作為一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結構，初步形成了涉及IT、投資、地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元的非相關多元化經營格局，同時緊緊抓住發(fā)展機遇，積極探索新的產業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領先企業(yè)。

秉持“產業(yè)報國”的理想，聯(lián)想控股將與中國經濟共成長，努力成為一間具有國際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股聯(lián)想控股有限公司（Legend

37章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股38章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股399.1.1組織的構成要素1、目標和宗旨2、人員3、組織結構4、勞動分工與協(xié)作9.1.1組織的構成要素409.1.2組織結構的概念

所謂組織結構(organizationalstructure)就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織結構一般反映在組織圖上。通過組織圖，我們可以清楚地了解一個組織是如何運行的，組織的構成部門及其關系，各職位、部門如何整合為整體。圖9.1就是一張示例性的組織圖。9.1.2組織結構的概念41圖9.1組織結構示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務副總裁銷售副總裁A區(qū)銷售經理B區(qū)銷售經理主管會計預算分析員招聘主管薪酬主管圖9.1組織結構示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務副總裁銷售429.1.3組織結構的理論基礎9.1.3.1工作專門化

工作專門化（workspecialization）其實質就是將工作任務細分成若干步驟，每個員工完成其中的一個步驟。

9.1.3.2部門化部門化(departmentation)通過工作專門化設立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務得以協(xié)調開展。9.1.3組織結構的理論基礎43幾種常用的部門化標準1、職能部門化2、產品或服務部門化3、地區(qū)部門化4、流程部門化5、顧客部門化9.1.3.3組織層級與管理幅度管理幅度(spanofcontrol)指組織中上級管理者直接指揮和領導多少個下屬.組織層級與管理幅度的互動關系如圖9.2所示幾種常用的部門化標準44圖9.2組織層級與管理幅度的互動關系

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74096

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各層次人數(shù)

假定管理跨度為4

假定管理跨度為8

（最高）

組織層次

在跨度為4時

在跨度為8時

作業(yè)人員

=4096

作業(yè)人員

=4096

管理人員（層次1-6）=1365

管理人員（層次1-4）=585

（最低）

圖9.2組織層級與管理幅度的互動關系1459.1.3.4集權與分權集權化(centralization)反映決策權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。分權是指決策權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散程度.集權或分權只是相對的概念。影響組織集權或分權程度的因素很多，表9-1列出了相關的一些因素:思考與討論：從組織結構方面區(qū)分不同的組織時應考慮哪些因素？9.1.3.4集權與分權46表9-1影響集權和分權程度的相關因素更趨于分權化更趨于集權化組織部門分布較散低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質較高決策影響較小環(huán)境復雜組織成長的相對成熟階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于較低層次管理者的參與及制定決策的靈活性組織政策相對靈活組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經驗決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定組織成長的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于高層管理者的決策組織政策較統(tǒng)一表9-1影響集權和分權程度的相關因素更趨于分權化更趨于集權479.2組織設計組織設計(organizationaldesign)就是進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調配合的系統(tǒng)過程。組織設計是一個涉及組織的工作專門化、部門化、管理層次和管理幅度、集權與分權等的過程。9.2.1組織設計的任務1、根據(jù)組織的性質與特點，進行橫向管理部門的劃分2、設計職務類別與數(shù)量，確定管理層級3、明確規(guī)定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態(tài)9.2組織設計組織設計(organizationalde489.2.2組織設計原則

1、專業(yè)分工與協(xié)作相結合的原