精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)及5S管理

精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)及5S管理歷史回顧ToyotaProductionSystem(LeanProduction)TaiichiOhno(大野耐一)andShigeoShingo’

s(新鄉(xiāng)重夫）methodofflexiblecontinuousproductionofsmallbatchesEmphasizedminimizationofallwasteandfocusedon“doingitrightthefirsttime”ReducedsetuptimesReducedinventorybuffers20世紀(jì)70年代，新的生產(chǎn)理念,Ford,BMW1.精益哲理LeanProductioncanbedefinedasanintegratedsetofactivitiesdesignedtoachievehigh-volumeproductionusingminimalinventories(rawmaterials,workinprocess,andfinishedgoods)（P471）精益生產(chǎn)是一組活動的集合，旨在利用最少量庫存的原材料、在制品及產(chǎn)成品實現(xiàn)批量生產(chǎn)。中心思想：及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。不僅適用于制造業(yè)也適用于其他行業(yè)；不僅適用于企業(yè)也適用于政府工作部門背景市場需求變化

單品種、大批量多品種、小批量日本國情經(jīng)濟(jì)蕭條、缺少資金社會文化背景FeaturesofLeanProduction精益生產(chǎn)的特點（P472）

管理哲學(xué)拉式系統(tǒng)是什么？

員工共同參與

工業(yè)工程/基礎(chǔ)

持續(xù)改進(jìn)

全面質(zhì)量控制

批量小要求

消除浪費(fèi)（時間、庫存、殘料）

暴露問題和瓶頸

平穩(wěn)生產(chǎn)作用

穩(wěn)定的外部環(huán)境假定客戶局部裝配線部裝線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商總裝配線PullSystem

精益生產(chǎn)拉動系統(tǒng)示意圖（P471）超市顧客拉動系統(tǒng)/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg...html豐田2003年首次超越福特而成為世界第二大汽制造商。當(dāng)年銷量達(dá)678萬輛，獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒獲利總和還要高，其凈利潤比汽車業(yè)平均高8.3倍，其市值為1050億美元，比以上三公司的總和還要高，其資產(chǎn)報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去25年，公司年年手中總是維持200-300億美元的運(yùn)營現(xiàn)金。2003年其汽車品牌銷量超越過去100年在美國市場獨占鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪沸蘭，其新卡車與新客車的設(shè)計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花2-3年。其汽車在美國市場的招回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。12.2TheToyotaProductionSystem

（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，P472）豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業(yè)其成功的答案就是:精益生產(chǎn)兩種哲學(xué)理念:1.尊重員工：永久職位終身雇傭（1/3）

把員工看成財富

依賴供應(yīng)商，長期合作（P479）2.消除浪費(fèi)（7種）他們認(rèn)識到傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，存在著大量對最終產(chǎn)品及客戶沒有意義的行為，這就是認(rèn)識浪費(fèi)“減少一成浪費(fèi)就等于增加一倍銷售額”

————大野耐一假如商品售價中成本占90％，利潤為10％把利潤提高一倍的途徑：一、銷售額增加一倍二、從90％的總成本中剝離出10％的不合理因素即無謂的浪費(fèi)。

浪費(fèi)!!!認(rèn)識浪費(fèi)(b)(c)(d)改變條件即可消除的浪費(fèi)＝（a）創(chuàng)造價值的勞動浪費(fèi)＝不必要的操作

不創(chuàng)造價值的勞動馬上可以消除的浪費(fèi)受現(xiàn)有條件限制產(chǎn)生的浪費(fèi)如何提高制造系統(tǒng)的運(yùn)營效率

——消除浪費(fèi)浪費(fèi)的定義——不為產(chǎn)品增加價值的任何事情——不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)1.2.3.4.5.6.7.

七大浪費(fèi)（P472）

過量生產(chǎn)運(yùn)輸（物料搬運(yùn)、成品運(yùn)輸）庫存工序動作產(chǎn)品缺陷等待時間七種浪費(fèi)——過量生產(chǎn)定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求

表現(xiàn)：庫存堆積過多的設(shè)備額外的倉庫額外的人員需求額外場地起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定缺乏交流（內(nèi)部、外部）換型時間長開工率低生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)對市場的變化反應(yīng)遲鈍七種浪費(fèi)——等待定義：人員以及設(shè)備等資源的空閑表現(xiàn)：人等機(jī)器機(jī)器等人人等人有人過于忙亂非計劃的停機(jī)起因：生產(chǎn)，運(yùn)作不平衡生產(chǎn)換型時間長人員和設(shè)備的效率低生產(chǎn)設(shè)備布局不合理缺少部分設(shè)備七種浪費(fèi)——運(yùn)輸浪費(fèi)定義：對物料的任何移動

表現(xiàn)：需要額外的運(yùn)輸工具需要額外的儲存場所需要額外的搬運(yùn)人員大量的盤點工作產(chǎn)品在搬運(yùn)中損壞起因：生產(chǎn)計劃沒有均衡化生產(chǎn)換型時間長工作場地缺乏組織場地規(guī)劃不合理物料計劃不合理七種浪費(fèi)——庫存定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)表現(xiàn)：需要額外的進(jìn)貨區(qū)域停滯不前的物料流動發(fā)現(xiàn)問題后需要進(jìn)行大量返工需要額外資源進(jìn)行物料搬運(yùn)(人員，場地，貨架，車輛等等)對客戶要求的變化不能及時反應(yīng)起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定不必要的停機(jī)生產(chǎn)換型時間長生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)市場調(diào)查不準(zhǔn)確七種浪費(fèi)——動作定義：對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的任何人員和設(shè)備的動作表現(xiàn)：人找工具大量的彎腰，抬頭和取物設(shè)備和物料距離過大引起的走動需要花時間確認(rèn)或辨認(rèn)人或機(jī)器“特別忙”起因：辦公室，生產(chǎn)場地和設(shè)備規(guī)劃不合理工作場地沒有組織人員及設(shè)備的配置不合理沒有考慮人機(jī)工程學(xué)工作方法不統(tǒng)一生產(chǎn)批量太大消除浪費(fèi)的四步驟第一步：了解什么是浪費(fèi)第二步：識別工序中哪里存在浪費(fèi)第三步：使用合適的工具來消除已識別的特定浪費(fèi)第四步：實施持續(xù)改進(jìn)措施，重復(fù)實施上述步驟1.集中化的工廠網(wǎng)絡(luò)專業(yè)化工廠小規(guī)模專業(yè)化工廠VS大型縱向一體化制造廠30-1000人消除浪費(fèi)的7個因素（P472）2.成組技術(shù)(P473-P474)

有效避免不必要的原材料的移動

專業(yè)化生產(chǎn)單元

鋸鋸車削模壓模壓磨車削車削鋸模壓熱處理磨123456模壓車削磨磨A2B鋸熱處理車削鋸車削模壓車削1

成組技術(shù)生產(chǎn)單元

3.源頭質(zhì)量的控制（P474）

工人只關(guān)心工作的一部分。一次性把工作做好，一旦出現(xiàn)錯誤，就立即停止該流程或裝配線的工作。在制品堆積工程設(shè)計重復(fù)供應(yīng)商過失廢料改變順序機(jī)器延遲訂單處理延遲文件延遲檢查延遲生產(chǎn)問題4.JIT生產(chǎn)（P474）核心思想：盡在必要的時候生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，絕不過量生產(chǎn)。庫存隱藏問題庫存

決策緩慢準(zhǔn)時化生產(chǎn)是什么？（JustInTime）RightMaterial 準(zhǔn)確的材料和零件RightTime 在準(zhǔn)確的時間RightQuantity 以準(zhǔn)確的數(shù)量RightQuality 與必要的質(zhì)量

RightPlace 送至準(zhǔn)確的地點5.均衡生產(chǎn)負(fù)荷（P475）均衡生產(chǎn)負(fù)荷：平穩(wěn)生產(chǎn)流程以抑制通常由于計劃的變動帶來的波動反應(yīng)。解決辦法：建立企業(yè)月生產(chǎn)計劃，固定生產(chǎn)率。豐田公司解決辦法：每天建立相同的產(chǎn)品組合進(jìn)行小批量生產(chǎn)。5.均衡生產(chǎn)負(fù)荷（P475）表12-1豐田公司在日本的一條裝配線進(jìn)行混合加工的例子（假設(shè)每月工作20天，每天8小時）車型月產(chǎn)量日產(chǎn)量該車型的周期時間（分鐘）轎車50002502固定頂篷汽車25001254貨車25001254生產(chǎn)順序：轎車、頂篷車、轎車、貨車、轎車、頂篷車、轎車、貨車，間隔一分鐘看板的作用１．生產(chǎn)、搬運(yùn)的指示信息（什么零部件生產(chǎn)多少，向哪里搬運(yùn)）２．目視管理的工具（控制過量生產(chǎn)……...不做沒有看板的東西）（判斷生產(chǎn)進(jìn)度的快慢……..根據(jù)剩余看板的張數(shù)）３、改善的工具（生產(chǎn)過量，物料過多……..減少看板張數(shù)）（從后工序返回的看板張數(shù)不平均）．．．未遵守均衡化原則

．．．未遵守看板取放原則．．．停線過多等，由此可以發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行改進(jìn)。6.看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)（P476）看板：日語中譯為信號、指令卡儲存區(qū)A儲存區(qū)tA加工中心裝配線物料流看板卡流向生產(chǎn)看板兩看板系統(tǒng)物流圖搬運(yùn)看板1962年豐田公司所有工廠都應(yīng)用了看板方式并于該年開始應(yīng)用到外協(xié)廠家1970年豐田公司應(yīng)用看板管理的外協(xié)廠家達(dá)到了全體的60％1982年豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了外協(xié)廠家的98％豐田公司1980年的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天看板拉動生產(chǎn)的效果7.確定看板（容器）的數(shù)量（P477）容器的作用１．每個容器代表所需供應(yīng)的最小生產(chǎn)批量２．容器數(shù)量直接控制著系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)3.看板數(shù)×看板容量=從訂貨到交貨這段時間內(nèi)的期望需求量+安全庫存量例12-1確定看板卡的數(shù)量（P478）ArvinAutomotive是一家為三大公司生產(chǎn)消音器組件的企業(yè)。該公司應(yīng)用看板拉動的方式控制物料在生產(chǎn)單元中的移動。以10個一批的方式進(jìn)行生產(chǎn)，大約每隔4小時對產(chǎn)品需求做出反應(yīng)。平均每小時大約裝配8個組件，安全庫存量為需求量的10%。試問：需要多少看板卡來管理補(bǔ)貨任務(wù)？8.盡量縮短準(zhǔn)備時間（P478）小批量生產(chǎn)20世紀(jì)70年代末期，豐田公司的膠印工人小組為實現(xiàn)汽車車篷和保險杠的混合生產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機(jī)的換模；而美國工人平均要6小時，德國工人平均要4小時。/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg...html制造業(yè)的歷史福特生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)線大量生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工人掌握單一技術(shù)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)JIT生產(chǎn)(按客戶需求品種和數(shù)量準(zhǔn)時生產(chǎn))拉動生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)數(shù)量和庫存數(shù)量與市場匹配按照客戶需求定制產(chǎn)品12.3LeanImplementationRequirements

精益生產(chǎn)應(yīng)用要求TPS競爭優(yōu)勢

滿足不同的市場需求能提供給客戶他們所需要的在他們需要的時候以他們樂意接受的價格LeanImplementationRequirements

精益生產(chǎn)應(yīng)用要求適用于重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)-反復(fù)生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各個要素是相互聯(lián)系的，生產(chǎn)系統(tǒng)中的任何一點改變都會影響系統(tǒng)的其他特性。1、理解精益生產(chǎn)的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生產(chǎn)效率10人生產(chǎn)1000件改善一：10人生產(chǎn)1200件改善二：8人生產(chǎn)1000件怎樣理解這兩種改善？討論分析一討論分析一1、精益生產(chǎn)始于發(fā)現(xiàn)和消除浪費(fèi)，同樣也終止于發(fā)現(xiàn)和消除浪費(fèi)2、自身改變是實現(xiàn)改善最重要的3、持續(xù)改善，改善永無止境4、想到了立刻付之行動5、全員參與，團(tuán)隊精神討論分析一如何實現(xiàn)精益生產(chǎn)-七個要素LeanManufacturing精益生產(chǎn)1.工藝和流程設(shè)計2.全面質(zhì)量管理3.穩(wěn)定的計劃5.與供應(yīng)商合作6.減少額外庫存4.看板

控制7.改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計12.3.1Redesignlayoutforflow

精益規(guī)劃及設(shè)計流量

要求車間的規(guī)劃設(shè)計應(yīng)能保證均衡工作流，使在制品庫存最小化

構(gòu)建拉式系統(tǒng)，使得所有操作相互聯(lián)系起來

企業(yè)內(nèi)外部后勤系統(tǒng)的各個方面與規(guī)劃保持均衡預(yù)防性維修：為了保證機(jī)器可靠運(yùn)行而定期進(jìn)行的檢查和維修。

機(jī)器簡單、易于維修；操作人員易于維護(hù)大批量隱藏問題浪費(fèi)低效的溝通大致/估計推動系統(tǒng)小批量可視的生產(chǎn)現(xiàn)場管理盡可能減少浪費(fèi)良好的溝通準(zhǔn)確/真實的信息拉動系統(tǒng)做,只是因為我們需要做

做,只做客戶需要的,按時按量推動對拉動12.3.2

流水線上精益生產(chǎn)的應(yīng)用工作流規(guī)劃原則：要求員工在他們的工作站上保證成品的供應(yīng)，如果有人取走了該成品，工人必須沿工作流向上游工序取來新的零部件加工。

12.3.3

加工車間精益生產(chǎn)的應(yīng)用適用條件：小批量、多品種生產(chǎn)，需求平穩(wěn)，重復(fù)生產(chǎn)。

SEIRI 整理 SETSEITON 整頓 SORTSEISO 清掃 SWEEPSEIKETSU 清潔 SHINESHITSUKE 素養(yǎng) STRICT

5S的含義實戰(zhàn)篇：5S與目視管理SEIRI 整理 SETSEITON 整頓 SORTSEISO 清掃 SWEEPSEIKETSU 規(guī)范化STANDARDIZEDSHITSUKE 自律 SELF-DISCIPLINE

5S的含義整理的目的騰出空間防止誤用、誤送塑造清爽的工作場所，減少尋找的時間注意點：要有決心，不必要的物品應(yīng)斷然加以處置，這是5S的第一步。整理的實施要領(lǐng)自己工作場所全面檢查，包括看得見看不見的地方制定“要”和“不要”的判別基準(zhǔn)按基準(zhǔn)清除不要的物品重要的是物品的“現(xiàn)使用價值”，而不是“原使用價值”“整理”需要有“舍棄”的智慧整頓的語義

將必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“尋找”的浪費(fèi)整頓的重點

必要品的分類

依使用頻率決定放置位置、方式與放置量

放置區(qū)域定位畫線決定每個放置區(qū)物品之責(zé)任管理者大量使用“目視管理”清掃的目的

保持令人心情愉快、干凈亮麗的環(huán)境

減少贓污對品質(zhì)的影響

減少傷害事故

注意點：責(zé)任化、標(biāo)準(zhǔn)化清潔的重點

針對問題點實施對策，現(xiàn)場人員一齊參與學(xué)習(xí)討論

制定各類標(biāo)準(zhǔn)書，特別是有關(guān)安全和質(zhì)量方面

徹底實施前3s,并將清掃階段的問題點分類

表現(xiàn)出應(yīng)有的禮儀，態(tài)度端莊

遵守規(guī)定的事項，養(yǎng)成習(xí)慣素養(yǎng)的語義方法：不定期循環(huán)檢查，嚴(yán)格要求，確保各類工作標(biāo)準(zhǔn)徹底執(zhí)行目視管理的定義

根據(jù)視覺感知進(jìn)行分析判斷的管理方法

目視管理的3個要點

1）無論是誰都能判明是好是壞（異常）

2）能迅速判斷，準(zhǔn)確度高

3）判斷結(jié)果不會因人而異

實現(xiàn)自主管理，提高管理效率色標(biāo)系統(tǒng)采購件

周轉(zhuǎn)箱堆放

在線庫存

成品

紙箱

廢品區(qū)

返工區(qū)

檢驗區(qū)

量具區(qū)

臨時堆放

危險品

運(yùn)用色標(biāo)分別不同物品在一定距離內(nèi)易見使工作場地更整潔、有序標(biāo)明關(guān)鍵性信息易于區(qū)分正常/非正常狀態(tài)色標(biāo)系統(tǒng)－－XX公司地面色標(biāo)系統(tǒng)報廢品區(qū)域、閑人免進(jìn)區(qū)域合格品區(qū)域在制品庫存區(qū)域,空盛具區(qū)域

懷疑品、危險品安全警示區(qū)域安全警戒標(biāo)識生產(chǎn)安全記錄生產(chǎn)安全綠十字標(biāo)記1324651012117981317191814161520242625212322227029302831無事故工作日工時損失工作日傷害事故工作日可視化控制—生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)運(yùn)行可視化控制人員平衡看板表可視化控制——物料移動物料拉動看板在制品物流拉動看板系統(tǒng)可視化控制——存貨管理物料存貨可視化管理成品發(fā)運(yùn)看板地址標(biāo)注系統(tǒng)地址標(biāo)注系統(tǒng)

－

是一套標(biāo)準(zhǔn)邏輯字符標(biāo)志系統(tǒng)，其作用是為整個車間內(nèi)的所有區(qū)域確定地址編號，以利于管理。

NWES注意:東北角的柱體是分隔區(qū)的標(biāo)志。支架的字符標(biāo)示是從低到高。北貨架標(biāo)桿有利于降低七種形式的浪費(fèi)，提高各種物料（人員、設(shè)備、工具、零件）的運(yùn)輸速度。

地址系統(tǒng)--貨架標(biāo)識舉例地址系統(tǒng)－－－舉例3游戲內(nèi)容：模仿F1賽車中轉(zhuǎn)維修，維修小組有7名成員，維修內(nèi)容：1.撬起賽車；2.更換4個輪胎；3.添加燃料；4.為賽車及車手補(bǔ)充水等。要求：如何安排整個賽車維修的工作內(nèi)容及工作順序，使維修時間最短?？焖贀Q型（快速更換）快速換型內(nèi)換型：必須停止生產(chǎn)作業(yè)方可進(jìn)行的換型內(nèi)容，如更換模具、調(diào)整等。外換型：準(zhǔn)備工作，如模具、工具、刀具、原材料準(zhǔn)備等Step1–縮短內(nèi)換型時間C-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD（1）快速擰緊固定技術(shù)：使用以下?lián)Q型擰緊技術(shù)技術(shù)可以幫助提高換型效率快速換型（2）模具標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)ProductionOver（3）滾輪傳送臺ProductionOverReplacementdie21TopViewReplacementdieBallTransfersFrontViewAcmeHoistAcmeHoistProductionOverReplacementDie雙提升機(jī)

將夾具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地點：按使用順序擺放使用凹形板指定地址并表識顏色碼Step2–縮短外換型時間使用組合工具箱或車可以集中擺放工具、夾具、擰緊工具等可以集中放置模具的組成部件也可以擺放原材料快速換型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930DayofMonthAverageTimeperChangeoverGOAL=10MIN.Why?Step5–不斷改進(jìn)跟蹤換型時間快速換型12.4TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）TQC:制造過程中的每一步都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，而不是通過檢驗來確保質(zhì)量。理念：員工對自己的工作質(zhì)量完全負(fù)責(zé)。12.4.1LeanImplementation

一種穩(wěn)定的計劃均衡計劃：要求從原材料到總裝線的拉動過程中盡量采用統(tǒng)一的模式，以保證生產(chǎn)的各個單元能對拉動信號做出反應(yīng)。方法：將所生產(chǎn)的品種和數(shù)量平均化凍結(jié)區(qū)間：在一個時間段內(nèi)，計劃是固定不變的。生產(chǎn)能力的留用：過量的勞動力和機(jī)器設(shè)備或加班。

12.4.2LeanImplementatio