管理學(xué)原理 組織課件

第三章組織第一節(jié)組織的基本概念

一、組織的涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為以實現(xiàn)組織目標的過程。－－“組織工作”，具體來說是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。第三章組織第一節(jié)組織的基本概念1二、組織工作的基本內(nèi)容計劃工作完成以后，就要根據(jù)計劃中的各種目標要求進行工作任務(wù)整理、分類、組合，據(jù)此進行部門劃分。為保證各部門工作能得到有效地指導(dǎo)和控制，必須確立合理的管理層次以及不同層次之間的關(guān)系。這就是管理學(xué)中組織工作的基本內(nèi)容。組織工作是管理的第二項職能。組織工作的目的，就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。就是試圖把石墨變成鉆石。組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。而為了給企業(yè)建立起一個合理的、健全的組織結(jié)構(gòu)，管理者就必須有效地開展組織工作。二、組織工作的基本內(nèi)容2

1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。

2、設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。

3、科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強人力資源管理與開發(fā)。

4、加強組織協(xié)調(diào)，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展。

1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。3三、組織工作的工作步驟確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動目標環(huán)境資源對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系手段組織設(shè)計組織變革組織運作組織工作的過程三、組織工作的工作步驟確定實目標環(huán)境資源對活動進配備人設(shè)置縱4第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計概述組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。1、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。

職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計概述5總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷經(jīng)理1分銷經(jīng)理2產(chǎn)品研究主管客戶研究主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)一個典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)6

圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線表示不同職權(quán)的指向。清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，同時也標明了各種管理職務(wù)或各個部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。從圖中我們還可以看出，組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式。

職務(wù)說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線72、組織設(shè)計的原則（1）統(tǒng)一指揮原則

要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。（2）控制幅度原則一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬應(yīng)該有一定的控制限度。每個人的知識水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能夠無限度增加。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和信息時代的到來，運用信息技術(shù)處理信息的速度大大加快，每個管理者對知識和信息的掌握以及實際運用的能力都有普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加。2、組織設(shè)計的原則8（3）權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對等。（4）柔性經(jīng)濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延。（3）權(quán)責(zé)對等原則93.組織設(shè)計步驟：

組織設(shè)計被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。需要解決以下一些問題：

.①誰將要做些什么(限制)?

②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)

③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)

④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)3.組織設(shè)計步驟：10組織設(shè)計包括三個基本步驟：

確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動(順序、時間等)→把各種活動按邏輯進行歸類分組→分派職責(zé)和職權(quán)

組織設(shè)計的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)--活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織設(shè)計，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。組織設(shè)計包括三個基本步驟：11二、部門化1、組織層次與管理幅度（1）組織層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。二、部門化12層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，組織規(guī)模越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，逐漸形成了有層次的組織結(jié)構(gòu)。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定。層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，組織13（2）管理寬度，也稱管理幅度

指的是一個人直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度就越大；人數(shù)越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪個好不能一概而論，由于人的精力、體力、知識能力的限制，而且管理者和下級之間相互影響的關(guān)系數(shù)基本上成幾何級數(shù)增加，因此，一個人的管理幅度不能無限地擴大，存在一個最佳管理幅度。一般地說，上層領(lǐng)導(dǎo)由于決策難度大，工作重復(fù)性小，管理幅度較小，而到中層、基層，管理幅度逐漸增大。（2）管理寬度，也稱管理幅度14影響管理幅度的因素①下屬人員的素質(zhì)和自主協(xié)調(diào)控制能力；②工作過程和工作成果的標準化可減少主管人員親自直接監(jiān)督下屬的需要，從而有利于拓寬管理幅度；③工作地點相近，工作職能相同或相似，工作任務(wù)簡單、少變且與其他工作關(guān)聯(lián)性小，這些情況都允許管理人員保持較寬的管理幅度；④管理人員自身的能力強，配備有助手及先進的信息聯(lián)絡(luò)手段，或者主管人員從事決策與計劃工作以及非管理性工作的時間和精力消耗較少，那么其有效的管理幅度范圍也可相應(yīng)增大。影響管理幅度的因素15（3）管理幅度與組織層次關(guān)系管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。當組織規(guī)模一定時，在確定有效管理幅度的同時，也就相應(yīng)確定了管理層次，兩者是同時進行的。管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。（3）管理幅度與組織層次關(guān)系16管理幅度和管理層次的例子管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子管理幅度：417

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大，管理層次少。高聳結(jié)構(gòu)管理幅度小，管理層次多。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯18

扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它的優(yōu)點是：①層次少，信息的傳遞速度快。高層領(lǐng)導(dǎo)人可以盡快地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；②由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，失真的可能性也小；③主管人員的管理幅度較大，不可能對下屬控制得很死，因而有利于下級發(fā)揮主動性和積極性。它的局限性是：①主管人員不能對每一位下屬進行充分而有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；②對信息的處理和利用也會因數(shù)量太大而受到影響。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理19

錐形結(jié)構(gòu)是指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它剛好與扁平結(jié)構(gòu)相反，優(yōu)點是：較小的管理幅度可以使主管人員認真、仔細地處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導(dǎo)。但缺點也是明顯的：①過多的管理層次會使信息在傳遞過程中失真；②使各層次主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；③使管理工作復(fù)雜化。錐形結(jié)構(gòu)是指管理幅度較小、管理層次較多202、組織部門化的基本原則所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務(wù)活動，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。2、組織部門化的基本原則21（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥?。另外，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步調(diào)整和再設(shè)計組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效地整合和優(yōu)化。（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典的管理理論強調(diào)分工是效率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進行必要的工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進行業(yè)務(wù)活動的組合。（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則22（3）精簡高效的部門設(shè)計原則部門精簡高效是每一個部門設(shè)計者所追求的理想效果，作為一項基本的原則應(yīng)當貫徹在部門設(shè)計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則要求，部門設(shè)計應(yīng)當體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計應(yīng)在保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務(wù)充裕飽滿，部門活動緊密有序。（3）精簡高效的部門設(shè)計原則233、部門化方式（1）按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，劃歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，因此并不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。這種部門劃分方式考慮的是做工作的人數(shù)、時間和地點，而不管這些人做什么和如何做這些工作的內(nèi)容和方法。（2）按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來劃分的。機械廠中的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作(生產(chǎn))過程的工藝階段來設(shè)置的。3、部門化方式24

至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財務(wù)會計等，這些都是按各項業(yè)務(wù)活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分和組合部門的。這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟和高效率，但它容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責(zé)，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的經(jīng)營單位。至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品25（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)這是基于工作結(jié)果來進行部門化。例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等。家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機構(gòu)中的正規(guī)都、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門的實例。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點不同：后者側(cè)重于產(chǎn)品的最終顧客(消費者或用戶)，前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過的中間商通路。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進行部門化的結(jié)果，可以形成自我包容的準獨立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。

（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)26三、組織中的職權(quán)關(guān)系1、組織中的權(quán)力“權(quán)力”，是社會學(xué)、政治學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的核心概念。（1）定義：控制、影響、指揮他人的能力。（2）種類：專長權(quán)：專門知識、經(jīng)驗、能力個人影響力：人格、背景、個人能力職權(quán)：法定，與職位相關(guān)，制度權(quán)三、組織中的職權(quán)關(guān)系27（3）權(quán)力的來源兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（FormalTheory）:權(quán)力是授予的.股東→董事會→CEO→…b.接受理論（AcceptanceTheory）：權(quán)力來自下屬接受指揮意愿。（4）組織權(quán)力的分類直線職權(quán)：組織中上級指揮下級的權(quán)利，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。等級鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權(quán)：向組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力，任何人都有參謀權(quán)。職能職權(quán)：由高級授權(quán)而對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。（3）權(quán)力的來源282、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)反映組織縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。集權(quán)是指將權(quán)力集中到較高的管理層次，分權(quán)則是指將職權(quán)分散到整個組織中。（1）集權(quán)與分權(quán)的相對性分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體.

集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.

分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主。2、集權(quán)與分權(quán)29（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。需要研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；在何種情況下集權(quán)的成分多點，在何種情況下分權(quán)的成分多點。.

“放得開又管得住”.“收放自如”集權(quán)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制缺點：高層負擔過重，日常事務(wù)，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變分權(quán)優(yōu)點：增加下級自主性，應(yīng)變能力強缺點：各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡30

一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒有絕對的結(jié)論。分權(quán)程度低，也即集權(quán)程度高，主要好處是便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。分權(quán)程度提高，雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。因此，集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如，組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實行分權(quán)化管理。經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則傾向于采取集權(quán)化的管理方式。一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并31（3）集權(quán)分權(quán)的主要影響因素

主觀：首腦的個性，愛好，能力客觀：①組織規(guī)模②決策的重要性③組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否④下級素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員⑤控制技術(shù)：分權(quán)≠自治⑥環(huán)境的影響：政府（3）集權(quán)分權(quán)的主要影響因素32（4）集權(quán)傾向產(chǎn)生原因及弊端集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，有時也可能是為了追求行政上的效率。當組織規(guī)模發(fā)展擴大，高度的集權(quán)會帶來種種弊端，如：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作熱情。（5）分權(quán)的標志及途徑評價分權(quán)程度的標志有：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高、決策的幅度：涉及的范圍、職能越多分權(quán)越高。決策重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）。對決策的控制程度。（4）集權(quán)傾向產(chǎn)生原因及弊端33

分權(quán)的途徑的兩個途經(jīng)：

A：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)

B：主管人員在工作中的授權(quán)

區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而進行的

2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)

4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

分權(quán)的途徑的兩個途經(jīng)：34（6）授權(quán)所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級之后，下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時也負有完成任務(wù)并報告上級的責(zé)任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。a.授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。b.授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當；實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。c.授權(quán)的步驟。（1）下達任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核（6）授權(quán)35第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

1、直線制，這是最早的、也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組直線制結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型廠長班36

這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系統(tǒng)直線排列的。在這種形式下，所有工作最后集中于廠長一身，最多配上一兩個助手，因此，直線制的組織機構(gòu)要求廠長是萬能的。這種機構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，上、下級關(guān)系明確，聯(lián)系方便；它的缺點是在企業(yè)規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)就比較復(fù)雜，所有的管理工作都集中起來由廠長承擔，就要求廠長是一個全能的管理者，這是比較困難的，而且容易忙中出錯，所以這種組織結(jié)構(gòu)形式只適應(yīng)規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系372、職能制（1）含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。（2）優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。（3）缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。（4）適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織2、職能制廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班383、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)立職能系統(tǒng)。直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式是從軍隊中移植過來的。廠長車間主任職能部門班組長職能部門車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長3、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)立職能系統(tǒng)。直線職能39直線職能制把管理機構(gòu)和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮系統(tǒng)及其人員，這類人員可以對下屬直接下命令，并負全部責(zé)任；另一類是參謀機構(gòu)和參謀人員，他們只是直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但不能直接發(fā)號施令。直線職能制的優(yōu)點：它保持了直線制的優(yōu)點，有明顯的直線指揮系統(tǒng)，各級職位有專人負責(zé)，同時彌補了直線制的不足，既保證了直線指揮系統(tǒng)的作用，又增加了專業(yè)職能的作用。它的使用可以大大加強企業(yè)的組織管理工作。直線職能制存在的問題：職能部門的建議必須通過廠長下達命令來執(zhí)行，使效率不能提高。這樣整個組織顯得機構(gòu)呆板，缺乏彈性，不能適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的需要。直線職能制把管理機構(gòu)和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮404、事業(yè)部制

這是分權(quán)化發(fā)展的主要形式公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門生產(chǎn)制造事業(yè)部Ａ職能部門事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造4、事業(yè)部制這是分權(quán)化發(fā)展的主要形式公司領(lǐng)導(dǎo)職能生產(chǎn)制造41所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品42事業(yè)部制建立的原則：集中制定政策，分散經(jīng)營管理，是集中指導(dǎo)下的分散管理。①在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，分別按產(chǎn)品類別、地區(qū)、經(jīng)營部門成立若干個事業(yè)部（division）或分公司，各個事業(yè)部統(tǒng)一負責(zé)本部的全部生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作（包括從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購到產(chǎn)品的制造、銷售），獨立經(jīng)營，單獨核算。②企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)——總公司只保留了人事權(quán)、財務(wù)控制權(quán)（投資分配權(quán)）、價格浮動幅度權(quán)、監(jiān)督權(quán)，總部對分部主要是通過投資率、利潤率來控制，即通過財務(wù)對事業(yè)部進行控制，而且主要是長期計劃。于是形成了總公司是投資中心，分公司是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，既有集中，又有分散。事業(yè)部制建立的原則：集中制定政策，分散經(jīng)營管理，是集中指導(dǎo)下43③這種體制首創(chuàng)于１９２４年美國通用汽車公司，是由總裁斯隆提出的，下設(shè)副總裁掌管各個事業(yè)部。④三級管理部門——總公司、分公司、工廠都設(shè)參謀機構(gòu)，但只起到參謀作用在一個權(quán)力下放的組織中，最高管理層把相當?shù)臎Q策權(quán)下放到下屬部門。這種放權(quán)——通常稱做“松散管理”——主要是對海外分支機構(gòu)。在美國的公司最高管理層覺得自己對國外的環(huán)境不是那么熟悉，因此更樂于讓當?shù)氐墓芾碚咭姍C行事，給他們較國內(nèi)子公司更少的限制③這種體制首創(chuàng)于１９２４年美國通用汽車公司，是由總裁斯隆提出445、矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目小組A項目小組A項目小組矩陣型結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A項45

在原有直線職能參謀制垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，又建立了一個橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使兩者結(jié)合，形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于某項特殊任務(wù)，如一項技術(shù)攻關(guān)，新產(chǎn)品的研制等等，也就是從原來垂直領(lǐng)導(dǎo)的各個系統(tǒng)中抽調(diào)各種有關(guān)人員，成立一個臨時機構(gòu)，變成一個橫向系統(tǒng)。參加小組的人既受原單位又受新單位的領(lǐng)導(dǎo)，這種組織是橫向和縱向相結(jié)合的一種好形式，在科研單位比較適用。在原有直線職能參謀制垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，又建466、委員會制1、委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2、屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5、適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。6、委員會制477、控股型結(jié)構(gòu)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上?；诔止申P(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司(指被絕對或相對控股的企業(yè))或關(guān)聯(lián)公司(指僅被一般參股的企業(yè))。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控制型組織結(jié)構(gòu)7、控股型結(jié)構(gòu)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控制型組織結(jié)構(gòu)488、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。它只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。網(wǎng)絡(luò)型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關(guān)系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構(gòu)廣告代理商獨立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……8、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構(gòu)廣告代理商獨49二、組織結(jié)構(gòu)的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。具體采用那種組織管理的結(jié)構(gòu)形式是由多方面的因素決定的。這些因素是指①生產(chǎn)規(guī)模的大小；②生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度；③專業(yè)化水平；④市場需求的變化；⑤企業(yè)的地理分布；⑥企業(yè)管理水平；⑦管理人員和被管理人員的素質(zhì)等。二、組織結(jié)構(gòu)的選擇50第四節(jié)

人員配備

一：人員配備的任務(wù)

人員配備就是利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對現(xiàn)有的人力資源進行模底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列活動。第四節(jié)

人員配備一：人員配備的任務(wù)

人員51二、選

聘

1、選聘的依據(jù)：（1）職位的要求：（職務(wù)分析）------職務(wù)說明書

職務(wù)說明書

職務(wù)名稱

市場部經(jīng)理

部

門市場部直接上司

營銷付總經(jīng)理

直接下屬

人員：5人

職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述

市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標

建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。二、選聘52工作職責(zé)

1）

根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；

2）

負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；

3）

直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；

4）

指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；

5）

每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；

6）

根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。

工作職責(zé)

53

7）

根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作；

8）

負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。

9）

負責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）

負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。

11）

負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進行管理。

12）

負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；

13）

在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；

14）

批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外7）

根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接54任職資格

1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷

2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；

4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度

工作情況

1）工作時間：

每天8小時

2）加班要求：

有時需要加班

3）該崗位其他條件或要求：

經(jīng)常需要出差任職資格

55（2）素質(zhì)和能力：

素質(zhì)方面：

品德、智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗、個性、身體

能力方面：

技術(shù)能力；

人事能力；認識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：

關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一?/p>

關(guān)于能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”

關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：（2）素質(zhì)和能力：

素質(zhì)方面：品德、智力、文化、專業(yè)562、選聘途徑：（1）外部招聘

形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。

優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；

為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）2、選聘途徑：57（2）內(nèi)部提升

優(yōu)點：易全面考察

鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠

能較快勝任，迅速開展工作缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）

一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。（2）內(nèi)部提升58三、考

評

1、管理人員考評的目的和作用（1）為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)

（2）為人事調(diào)整提供依據(jù)（3）為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)（4）有利于促進組織內(nèi)部的溝通由于測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。

三、考評592、管理人員考評的內(nèi)容（1）

關(guān)于貢獻考評貢獻考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。

（

成績

=能力

+努力

+環(huán)境影響

）（2）

關(guān)于能力考評應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進行考評

2、管理人員考評的內(nèi)容603、管理人員考評的工作程序（1）確定考評內(nèi)容

（2）選擇考評者

（3）分析考評結(jié)果，辨識誤差（4）傳達考評結(jié)果

（5）根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案4、考評的方式：（360度考核）

（1）自我考評：

（2）上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力

（3）同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神

（4）下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力3、管理人員考評的工作程序615、考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。6、考評的要求：

考評指標客觀：具體、明確、量化

考評方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠

考評時間適當：月、季、年、任期

考評結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！5、考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。627、影響績效考評的因素影響績效考評的主要因素有：①暈輪效應(yīng)。暈輪是歐洲中世紀宗教畫中天使與圣徒頭上所畫的一圈光環(huán)，一看見暈輪的人，便可斷定此人是位完人。暈輪效應(yīng)是指看見某被評者某一特定方面表現(xiàn)優(yōu)異，就斷定他別的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不作具體分析。暈輪效應(yīng)的反面是魔角效應(yīng)，因宗教畫中的魔鬼都頭上長有兩只牛角。魔角效應(yīng)是見被評者某一方面表現(xiàn)不良，便全盤否定。這些都屬個人偏見，造成酵效果考評誤差。7、影響績效考評的因素63②近因誤差。人們一般對近期發(fā)生的事情印象較深，而對遠期發(fā)生的事情印象較淺。評估人在對被評估人一段時期內(nèi)的實績進行評估時，如果只看近期表現(xiàn)或結(jié)果，以近期印象代替整個過程的工作表現(xiàn)，就會造成近因誤差。③對比效應(yīng)。把對一個人的印象移到與之相關(guān)的另一個人身上；或?qū)⒈辉u者與另一位非典型人物作比較來評判；不是去與既定的考績標準比較。②近因誤差。人們一般對近期發(fā)生的事情印象較深，而對遠期發(fā)生的64④趨中效應(yīng)。硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”。⑤偏見誤差。以群體偏見去判斷被評估人。以上只是績效考評中常見的心理疾病。影響績效考評的因素還有評估人的判斷、與被評估人的關(guān)系、績效考評的標準和方法以及組織條件等。④趨中效應(yīng)。硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)65四、人員培訓(xùn)

1、培訓(xùn)的意義：

更新知識、發(fā)展能力

為組織發(fā)展準備干部

維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。

2、培訓(xùn)方法：

理論培訓(xùn)：

工作輪換：

設(shè)置助理職務(wù)（臨時職務(wù)）：

給予觀察、實踐的機會防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生

輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶

四、人員培訓(xùn)

1、培訓(xùn)的意義：

更新知識、發(fā)展能力

66彼得原理在層級組織里每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層；層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到勝任階層的員工所完成的。彼得原理可以分為三個層次：首先，在一個等級制度中，每個職工總趨向于晉升到他所不能勝任的地位；其次，由于每個在原有職位上工作成績很好，將被提升到更高一級職位；最后，如果他們繼續(xù)前進則將進一步得到提升，直至到達他所不能勝任的職位。根據(jù)彼得原理，在企業(yè)內(nèi)部逐層提升職位，其結(jié)果便是：最終有一個職位是他所不能勝任的。彼得原理在層級組織里每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層；層67

我們可以將企業(yè)的人員簡單地分成三類：第一類是“勝任停滯型”，即能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤。第二類是“勝任成長性”，不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的綜合能力指標，從而可以勝任其他的一些職位。第三類，這種人現(xiàn)在已經(jīng)不稱職，或者說他們是由于某種自然或非自然的條件導(dǎo)致了其存在“不勝任”危機的一類人，可以簡單地將之稱為“勝任退化型”。綜合彼得原理，可以將企業(yè)用人之道簡單概括為：充分利用第一類人；發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第二類人；警惕第三類人。我們可以將企業(yè)的人員簡單地分成三類：68第五節(jié)組織變革

組織的發(fā)展是一個生命過程。也會經(jīng)歷成長和興衰。其演化過程和企業(yè)的變革對策如下圖所示。第五節(jié)組織變革69

0形成成長成熟衰退組織績效時間0形成成長70

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的711、組織變革的動因外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境、資源、競爭觀念內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整、保障信息暢通、克服組織低效率、快速決策、提高組織整體管理水平1、組織變革的動因722、組織變革的類型和目標

組織變革的類型按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革；按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革；按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革；組織變革的目標（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性（2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性2、組織變革的類型和目標733、組織變革的阻力及其管理（1）組織變革的阻力個人阻力：利益上的、心理上的利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會阻礙或抵制變革。團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響3、組織變革的阻力及其管理74

團體阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權(quán)力。人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。團體阻力75(2)組織變革阻力的管理對策組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅(qū)動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。(2)組織變革阻力的管理對策764、組織變革的過程1、解凍這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。2、改革這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。通?？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。4、組織變革的過程773、凍結(jié)這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價值觀念、行為模式、心理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革措施順利實施后，還應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復(fù)，使改革的成果無法鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。3、凍結(jié)78第三章組織第一節(jié)組織的基本概念

一、組織的涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為以實現(xiàn)組織目標的過程。－－“組織工作”，具體來說是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。第三章組織第一節(jié)組織的基本概念79二、組織工作的基本內(nèi)容計劃工作完成以后，就要根據(jù)計劃中的各種目標要求進行工作任務(wù)整理、分類、組合，據(jù)此進行部門劃分。為保證各部門工作能得到有效地指導(dǎo)和控制，必須確立合理的管理層次以及不同層次之間的關(guān)系。這就是管理學(xué)中組織工作的基本內(nèi)容。組織工作是管理的第二項職能。組織工作的目的，就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。就是試圖把石墨變成鉆石。組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。而為了給企業(yè)建立起一個合理的、健全的組織結(jié)構(gòu)，管理者就必須有效地開展組織工作。二、組織工作的基本內(nèi)容80

1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。

2、設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。

3、科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強人力資源管理與開發(fā)。

4、加強組織協(xié)調(diào)，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展。

1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。81三、組織工作的工作步驟確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動目標環(huán)境資源對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系手段組織設(shè)計組織變革組織運作組織工作的過程三、組織工作的工作步驟確定實目標環(huán)境資源對活動進配備人設(shè)置縱82第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計概述組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。1、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。

職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計概述83總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷經(jīng)理1分銷經(jīng)理2產(chǎn)品研究主管客戶研究主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)一個典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)84

圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線表示不同職權(quán)的指向。清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，同時也標明了各種管理職務(wù)或各個部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。從圖中我們還可以看出，組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式。

職務(wù)說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線852、組織設(shè)計的原則（1）統(tǒng)一指揮原則

要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。（2）控制幅度原則一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬應(yīng)該有一定的控制限度。每個人的知識水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能夠無限度增加。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和信息時代的到來，運用信息技術(shù)處理信息的速度大大加快，每個管理者對知識和信息的掌握以及實際運用的能力都有普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加。2、組織設(shè)計的原則86（3）權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對等。（4）柔性經(jīng)濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延。（3）權(quán)責(zé)對等原則873.組織設(shè)計步驟：

組織設(shè)計被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。需要解決以下一些問題：

.①誰將要做些什么(限制)?

②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)

③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)

④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)3.組織設(shè)計步驟：88組織設(shè)計包括三個基本步驟：

確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動(順序、時間等)→把各種活動按邏輯進行歸類分組→分派職責(zé)和職權(quán)

組織設(shè)計的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)--活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織設(shè)計，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。組織設(shè)計包括三個基本步驟：89二、部門化1、組織層次與管理幅度（1）組織層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。二、部門化90層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，組織規(guī)模越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，逐漸形成了有層次的組織結(jié)構(gòu)。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定。層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，組織91（2）管理寬度，也稱管理幅度

指的是一個人直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度就越大；人數(shù)越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪個好不能一概而論，由于人的精力、體力、知識能力的限制，而且管理者和下級之間相互影響的關(guān)系數(shù)基本上成幾何級數(shù)增加，因此，一個人的管理幅度不能無限地擴大，存在一個最佳管理幅度。一般地說，上層領(lǐng)導(dǎo)由于決策難度大，工作重復(fù)性小，管理幅度較小，而到中層、基層，管理幅度逐漸增大。（2）管理寬度，也稱管理幅度92影響管理幅度的因素①下屬人員的素質(zhì)和自主協(xié)調(diào)控制能力；②工作過程和工作成果的標準化可減少主管人員親自直接監(jiān)督下屬的需要，從而有利于拓寬管理幅度；③工作地點相近，工作職能相同或相似，工作任務(wù)簡單、少變且與其他工作關(guān)聯(lián)性小，這些情況都允許管理人員保持較寬的管理幅度；④管理人員自身的能力強，配備有助手及先進的信息聯(lián)絡(luò)手段，或者主管人員從事決策與計劃工作以及非管理性工作的時間和精力消耗較少，那么其有效的管理幅度范圍也可相應(yīng)增大。影響管理幅度的因素93（3）管理幅度與組織層次關(guān)系管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。當組織規(guī)模一定時，在確定有效管理幅度的同時，也就相應(yīng)確定了管理層次，兩者是同時進行的。管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。（3）管理幅度與組織層次關(guān)系94管理幅度和管理層次的例子管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子管理幅度：495

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大，管理層次少。高聳結(jié)構(gòu)管理幅度小，管理層次多。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯96

扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它的優(yōu)點是：①層次少，信息的傳遞速度快。高層領(lǐng)導(dǎo)人可以盡快地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；②由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，失真的可能性也小；③主管人員的管理幅度較大，不可能對下屬控制得很死，因而有利于下級發(fā)揮主動性和積極性。它的局限性是：①主管人員不能對每一位下屬進行充分而有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；②對信息的處理和利用也會因數(shù)量太大而受到影響。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理97

錐形結(jié)構(gòu)是指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它剛好與扁平結(jié)構(gòu)相反，優(yōu)點是：較小的管理幅度可以使主管人員認真、仔細地處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導(dǎo)。但缺點也是明顯的：①過多的管理層次會使信息在傳遞過程中失真；②使各層次主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；③使管理工作復(fù)雜化。錐形結(jié)構(gòu)是指管理幅度較小、管理層次較多982、組織部門化的基本原則所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務(wù)活動，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。2、組織部門化的基本原則99（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥薄Ａ硗?，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步調(diào)整和再設(shè)計組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效地整合和優(yōu)化。（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典的管理理論強調(diào)分工是效率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進行必要的工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進行業(yè)務(wù)活動的組合。（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則100（3）精簡高效的部門設(shè)計原則部門精簡高效是每一個部門設(shè)計者所追求的理想效果，作為一項基本的原則應(yīng)當貫徹在部門設(shè)計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則要求，部門設(shè)計應(yīng)當體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計應(yīng)在保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務(wù)充裕飽滿，部門活動緊密有序。（3）精簡高效的部門設(shè)計原則1013、部門化方式（1）按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，劃歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，因此并不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。這種部門劃分方式考慮的是做工作的人數(shù)、時間和地點，而不管這些人做什么和如何做這些工作的內(nèi)容和方法。（2）按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來劃分的。機械廠中的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作(生產(chǎn))過程的工藝階段來設(shè)置的。3、部門化方式102

至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財務(wù)會計等，這些都是按各項業(yè)務(wù)活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分和組合部門的。這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟和高效率，但它容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責(zé)，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的經(jīng)營單位。至于企業(yè)中的原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品103（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)這是基于工作結(jié)果來進行部門化。例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等。家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機構(gòu)中的正規(guī)都、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門的實例。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點不同：后者側(cè)重于產(chǎn)品的最終顧客(消費者或用戶)，前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過的中間商通路。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進行部門化的結(jié)果，可以形成自我包容的準獨立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。

（3）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)104三、組織中的職權(quán)關(guān)系1、組織中的權(quán)力“權(quán)力”，是社會學(xué)、政治學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的核心概念。（1）定義：控制、影響、指揮他人的能力。（2）種類：專長權(quán)：專門知識、經(jīng)驗、能力個人影響力：人格、背景、個人能力職權(quán)：法定，與職位相關(guān)，制度權(quán)三、組織中的職權(quán)關(guān)系105（3）權(quán)力的來源兩種解釋：a.傳統(tǒng)理論（FormalTheory）:權(quán)力是授予的.股東→董事會→CEO→…b.接受理論（AcceptanceTheory）：權(quán)力來自下屬接受指揮意愿。（4）組織權(quán)力的分類直線職權(quán)：組織中上級指揮下級的權(quán)利，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。等級鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權(quán)：向組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力，任何人都有參謀權(quán)。職能職權(quán)：由高級授權(quán)而對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。（3）權(quán)力的來源1062、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)反映組織縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。集權(quán)是指將權(quán)力集中到較高的管理層次，分權(quán)則是指將職權(quán)分散到整個組織中。（1）集權(quán)與分權(quán)的相對性分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體.

集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.

分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主。2、集權(quán)與分權(quán)107（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。需要研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；在何種情況下集權(quán)的成分多點，在何種情況下分權(quán)的成分多點。.

“放得開又管得住”.“收放自如”集權(quán)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制缺點：高層負擔過重，日常事務(wù)，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變分權(quán)優(yōu)點：增加下級自主性，應(yīng)變能力強缺點：各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才（2）集權(quán)與分權(quán)的平衡108

一個組織