新版管理學(xué)習(xí)題

新版管理學(xué)習(xí)題新版管理學(xué)習(xí)題/22第一章管理與管理理論 習(xí)題一、名詞解釋1．管理2．管理的科學(xué)性3．管理的藝術(shù)性4．學(xué)習(xí)型組織二、選擇題TOC\o"1-5"\h\z．下列哪一項(xiàng)是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命（ A）A、創(chuàng)新B、決策C、組織D、激勵(lì)E、控制．作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)， 管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)， 如宴請(qǐng)重要的賓客。這里所體現(xiàn)的是管理者扮演的何種角色（ B）A、談判者B、代表人C、信息監(jiān)督者 D、聯(lián)絡(luò)者E、發(fā)言者3．被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)者是（C）A、梅奧B、法約爾C、泰羅D、圣吉E、波特4．梅奧在對(duì)霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出了（ D）A、科學(xué)管理理論B、學(xué)習(xí)型組織理論 C、理想的行政組織體系理論D、人際關(guān)系學(xué)說(shuō) E、行為科學(xué)理論5．提出工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人的學(xué)者是指（ A）A、梅奧B、法約爾C、泰羅D、圣吉E、波特6．法約爾認(rèn)為，管理職能包括： （）A、計(jì)劃B、組織C、指揮D、協(xié)調(diào)E、控制三、辨析題1、管理者應(yīng)當(dāng)具有的概念技能是指管理者應(yīng)當(dāng)熟悉管理領(lǐng)域最基本的概念，才能高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。答：錯(cuò)。管理者的概念技能是指產(chǎn)生新想法，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。2、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是要求組織能夠多開(kāi)展些思想政治學(xué)習(xí)，提高技能學(xué)習(xí)的效果。答：錯(cuò)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來(lái)的組織，能夠在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制， 將成員與工作持續(xù)地結(jié)合起來(lái)， 從而使組織在個(gè)人、 工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)系統(tǒng)三個(gè)層次上得到共同發(fā)展的組織。它并不等同于多增加學(xué)習(xí)次數(shù)。3、管理學(xué)意義上的非正式組織是指沒(méi)有經(jīng)過(guò)民政部門(mén)登記注冊(cè)而成立的組織。答：錯(cuò)。管理學(xué)意義上的非正式組織是指以獨(dú)特的感情為紐帶而形成的組織形態(tài)， 人們將往往將在共同的工作過(guò)程中所結(jié)成的共同行為準(zhǔn)則和慣例作為處事的依據(jù)。4、作為追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)過(guò)多的社會(huì)責(zé)任，至于社會(huì)責(zé)任應(yīng)當(dāng)是政府部門(mén)的事。答：錯(cuò)。企業(yè)承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，從短期看，可能會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)受損，但從長(zhǎng)期角度看，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會(huì)責(zé)任活動(dòng)相當(dāng)于投資， 它將會(huì)改善企業(yè)的社會(huì)形象和生存環(huán)境，進(jìn)而可能會(huì)帶來(lái)巨大的收益，企業(yè)在利他的同時(shí)也獲得了利已的效果。1、何謂管理者的概念技能、人際技能、技術(shù)技能，請(qǐng)分別說(shuō)明高層管理、中層管理、基層管理所需的管理技能比例。2、管理者的扮演的角色有哪幾種？請(qǐng)舉例說(shuō)明。3、比較分析關(guān)于社會(huì)責(zé)任的古典觀(guān)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀(guān)？4、試述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，并加以評(píng)析。5、試述梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容。6、結(jié)合實(shí)際，試分析提高員工道德修養(yǎng)的主要途徑。7、比較分析學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織之間的區(qū)別。第二章 決策習(xí)題一、名詞解釋1．決策2．程序化決策3．非程序化決策4．初始決策5．追蹤決策二、選擇填空TOC\o"1-5"\h\z.根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家哈羅德?孔茨的觀(guān)點(diǎn)，有效決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（ ）A.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B .次優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)C.滿(mǎn)意標(biāo)準(zhǔn) D .合理性標(biāo)準(zhǔn).根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家赫伯特?西蒙的觀(guān)點(diǎn)，有效決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（ ）A.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B .次優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)C.滿(mǎn)意標(biāo)準(zhǔn) D .合理性標(biāo)準(zhǔn)3．一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員的決策傾向于： （ ）A.戰(zhàn)略性、程序化和確定性 B.戰(zhàn)略性、非程序化和不確定性C.戰(zhàn)術(shù)性、程序化和不確定性 D.戰(zhàn)術(shù)性、非程序化和確定性4．關(guān)于初始決策和追蹤決策之間的關(guān)系，下述哪種描述，最為確切： （ ）A.它們是決策過(guò)程的兩個(gè)階段，初始決策屬于對(duì)問(wèn)題的前期決策，追蹤決策為后期決策B.只有初始決策發(fā)生重大失誤時(shí)，才需要實(shí)施追蹤決策C.追蹤決策是在組織環(huán)境、條件發(fā)生變化時(shí)，對(duì)初始決策調(diào)整和廢棄的過(guò)程D.兩種決策屬于不同方式，沒(méi)有內(nèi)在的聯(lián)系5．某甲需要一項(xiàng)工作，若一個(gè)人單獨(dú)做需要 210分鐘，兩個(gè)合做只需 120分鐘。某甲想找朋友乙來(lái)幫忙，但不知道乙是否在家，從某甲的家到某乙的家往返需 40分鐘，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，乙在家的可能性為 2/3，某甲需要做決定，是單獨(dú)做還是找人幫忙做，該項(xiàng)決策屬于（）A.風(fēng)險(xiǎn)型決策 B.確定型決策 C.非風(fēng)險(xiǎn)型決策 D.不確型決策三、簡(jiǎn)答1．試說(shuō)明決策的過(guò)程。2．為什么說(shuō)現(xiàn)代決策應(yīng)當(dāng)遵循滿(mǎn)意原則而非最優(yōu)原則。3．試舉例說(shuō)明影響決策的因素。4．頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是什么？使用該方法應(yīng)堅(jiān)持拿幾項(xiàng)原則？5．掌握定量決策方法，包括決策樹(shù)法、不確定型決策方法。四、計(jì)算題某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，這種電器的需求量可能為 3，12或20萬(wàn)件。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：TOC\o"1-5"\h\z方案 1需一次性投資 10萬(wàn)元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 5 元；方案 2需一次性投資 16萬(wàn)元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 4 元；方案 3需一次性投資 25萬(wàn)元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 3 元。問(wèn)題：該產(chǎn)品的售價(jià)為 10元。請(qǐng)計(jì)算出各方案在不同需求下的收益值如果預(yù)測(cè)需求量為 3，12或20萬(wàn)件時(shí)的概率分別是 0.15，0.75，0.10，請(qǐng)用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。如果未來(lái)需求不確定，試用樂(lè)觀(guān)法、悲觀(guān)法和后悔值法進(jìn)行決策。第三章計(jì)劃習(xí)題第三章計(jì)劃習(xí)題一、名詞解釋1．程序性計(jì)劃2．非程序性計(jì)劃3．目標(biāo)管理法二、單項(xiàng)選擇題TOC\o"1-5"\h\z．目標(biāo)管理的基本精神是（ ）A、以自我管理為中心 B、以監(jiān)督控制為中心 C、以崗位設(shè)置為中心 D、以人員編制為中心在計(jì)劃工作的程序中，估量機(jī)會(huì)所處的階段是（ ）A、在計(jì)劃工作開(kāi)始之后 B、在計(jì)劃工作開(kāi)始之前 C、在制定目標(biāo)之后D、在方案評(píng)價(jià)之后按計(jì)劃內(nèi)容分類(lèi)的計(jì)劃是（ ）A、長(zhǎng)期計(jì)劃B、年度計(jì)劃C、專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃 D、上層管理計(jì)劃4．在計(jì)劃工作的步驟中，計(jì)劃決策的關(guān)鍵是（ ）A、確定目標(biāo) B、評(píng)價(jià)各種方案 C、選擇方案D、制定派生計(jì)劃5、以下計(jì)劃的具體形式中是以數(shù)字化形式體現(xiàn)的是（ ）A、預(yù)算 B、規(guī)則 C、方案 D、戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題1、計(jì)劃工作的基本特征是什么？2、計(jì)劃編制的主要步驟有哪些？3、簡(jiǎn)要解釋目標(biāo)管理法的基本思想和管理過(guò)程？4、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？四、案例分析劉總的困惑北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。 因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門(mén)制定工作目標(biāo)。 劉總認(rèn)為： 由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。 確定了目標(biāo)之后， 他就把目標(biāo)下發(fā)給各部門(mén)的負(fù)責(zé)人， 要求他們?nèi)缙谕瓿桑?并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和懲罰。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。試分析：1．根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程， 分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題？2．他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？第四章戰(zhàn)略性計(jì)劃 習(xí)題一、名詞解釋1．核心能力2．一體化戰(zhàn)略3．多元化戰(zhàn)略4．加強(qiáng)型戰(zhàn)略5．戰(zhàn)略聯(lián)盟6．虛擬運(yùn)作二、簡(jiǎn)答1．企業(yè)基本戰(zhàn)略的類(lèi)型？2．五力模型？三、選擇TOC\o"1-5"\h\z1．是下面哪位教授提出了五力模型（ ）A、泰羅B、羅賓斯C、卡特D、波特2．下面哪項(xiàng)戰(zhàn)略不是基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（ ）A、差異化 B、低成本 C、一體化D、目標(biāo)集中3．下面哪一項(xiàng)不是核心能力的特征（ ）A、獨(dú)特性 B、普遍性 C、用戶(hù)價(jià)值D、延展性4．作為一個(gè)汽車(chē)銷(xiāo)售商，該企業(yè)計(jì)劃自己生產(chǎn)汽車(chē)，這時(shí)它選擇的戰(zhàn)略是（ ）A、后向一體化B、前向一體化C、多元化 D、加強(qiáng)型戰(zhàn)略四、案例百事可樂(lè)與可口可樂(lè)：百年奔跑 百年對(duì)決從2005年第四季度的財(cái)報(bào)來(lái)看，可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 8.64億美元，同比下跌 28%；而百事可樂(lè)則創(chuàng)下近 4年來(lái)的最佳業(yè)績(jī)，利潤(rùn)增長(zhǎng) 12%，至11.1億美元。在此之前， 2004年12月12日，可口可樂(lè)以市值 5億美元的差距，不敵蒸蒸日上的百事可樂(lè)，痛失保持了一個(gè)多世紀(jì)之久的 “可樂(lè)之王 ”桂冠，而新近公布的財(cái)報(bào)對(duì)這家百年公司來(lái)說(shuō)則又是一次打擊。世界上第一瓶可口可樂(lè)于 1886年誕生于美國(guó)，距今已有 113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以?xún)|計(jì)的消費(fèi)者， 成為“世界飲料之王 ”，甚至享有 “飲料日不落帝國(guó) ”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂(lè)如日中天之時(shí)，百事可樂(lè)竟然同樣高舉“可樂(lè)”大旗發(fā)起挑戰(zhàn)， 并宣稱(chēng)要成為 “全世界顧客最喜歡的公司 ”，世界上第一瓶百事可樂(lè)同樣誕生于美國(guó)，那是在 1898年，比可口可樂(lè)的問(wèn)世只晚了 12年的時(shí)間盡管在碳酸飲料領(lǐng)域， 可口可樂(lè)依舊穩(wěn)坐頭把交椅。 但與之相比， 百事可樂(lè)旗下品牌則更為多樣化，年銷(xiāo)售額超過(guò) 10億美元的國(guó)際知名品牌就有十多個(gè)。正如路透社報(bào)道所述，百事旗下咸味休閑食品及非碳酸飲料的強(qiáng)勁銷(xiāo)售， 抵消了因能源增長(zhǎng)、 包裝等成本增加帶來(lái)的不利因素。分析師指出，百事可樂(lè)旗下給他力 （）運(yùn)動(dòng)飲料的熱銷(xiāo)，也是公司在美國(guó)市場(chǎng)較之可口可樂(lè)略勝一籌的原因。早在2004年年底，可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)上臺(tái)不久的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官內(nèi)維爾 艾斯戴爾就公開(kāi)承認(rèn)， 人們對(duì)肥胖的擔(dān)憂(yōu)是其面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。 他指出， 可口可樂(lè)對(duì)消費(fèi)者更健康飲食習(xí)慣的需求一直都反應(yīng)遲緩。與此同時(shí)，百事可樂(lè)則在奮力加強(qiáng)其商業(yè)布局。 《華爾街日?qǐng)?bào)》當(dāng)時(shí)撰文稱(chēng)，鑒于消費(fèi)者對(duì)肥胖和 “垃圾食品 ”的擔(dān)憂(yōu)與日俱增，百事公司開(kāi)始冒險(xiǎn)嘗試研制新的健康產(chǎn)品。早在 1998年，百事可樂(lè)就收購(gòu)了，此舉為公司生產(chǎn)健康食品，并提高產(chǎn)品品質(zhì)提供了新的機(jī)會(huì)。 隨后，公司又收購(gòu)了桂格公司 (.)，因此獲得利用麥片和米飯制作休閑食品的新技術(shù)。去年 11月，百事可樂(lè)再以 1.3億美元的價(jià)格拿下歐洲知名食品商莎拉-李公司。1983年，美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在消費(fèi)者心目中，百事可樂(lè)是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想、 富有朝氣和創(chuàng)新精神。 如今，休閑食品為百事可樂(lè)貢獻(xiàn)的收入已占公司總營(yíng)收的半壁江山，包括可樂(lè)在內(nèi)的軟飲料銷(xiāo)售收入份額只占了近 20%。與之形成鮮明對(duì)比的是，可口可樂(lè)80%的收入依舊仰仗已有明日黃花之感的碳酸飲料。這樣一來(lái)，可口可樂(lè)的核心事業(yè)，恰好也是業(yè)績(jī)負(fù)成長(zhǎng)最為顯著的業(yè)務(wù)。過(guò)去 5年，可口可樂(lè)銷(xiāo)售平均增長(zhǎng) 2.3%，而百事可樂(lè)則高達(dá) 7.5%?？梢?jiàn)，百事多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)取得巨大成功。在消費(fèi)者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時(shí)代， 百事可樂(lè)率先抓住了轉(zhuǎn)型機(jī)遇。 而可口可樂(lè)在死守固有陣地的時(shí)候已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了拓展新市場(chǎng)的許多機(jī)會(huì)。 當(dāng)然，可口可樂(lè)也不會(huì)輕易言敗。 自艾斯戴爾掌舵以來(lái)， 公司產(chǎn)品策略幾經(jīng)調(diào)整， 并已經(jīng)取得不小成績(jī)。然而，較之百事可樂(lè)，可口可樂(lè)顯然已經(jīng)錯(cuò)失發(fā)展多元化道路的先機(jī)。試運(yùn)用戰(zhàn)略理論結(jié)合上述案例分析：1、百事可樂(lè)與可口可樂(lè)戰(zhàn)略選擇的差異對(duì)各自企業(yè)成長(zhǎng)的影響。2、百事可樂(lè)選擇的是何種成長(zhǎng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)該注意規(guī)避哪些主要風(fēng)險(xiǎn)？資料來(lái)源： 陳忠衛(wèi)：《戰(zhàn)略管理》 ，第5章，大連，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2007。第五章組織習(xí)題一、名詞解釋.組織.集權(quán).分權(quán).授權(quán)二、選擇題（單選）1、層次劃分主要是解決組織的（ ）。A、縱向協(xié)調(diào)問(wèn)題 B、橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題C、縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題 D、橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題2、確定合理的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說(shuō)法是正確的 ?A．管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B．管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C.管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題D．不同的管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理幅度3、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：A．按產(chǎn)品設(shè)置多個(gè)事業(yè)部 B．設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C.命令權(quán)的下放程度 D.管理幅度和管理層次的增加4、某地農(nóng)貿(mào)進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按：A．區(qū)域劃分部門(mén) B．職能劃分部門(mén)C.顧客劃分部門(mén) D.生產(chǎn)工藝劃分部門(mén)5、一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶(hù)和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素宋劃分部門(mén) ?A．職能 B．產(chǎn)品C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu)6、祥瑞公司是一家非常精干的小家電生產(chǎn)企業(yè)， 核心的部分只包括一個(gè)由 10名設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)部和一個(gè)由 10名銷(xiāo)售人員組成的銷(xiāo)售推廣部。生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)都是通過(guò)和合適的企業(yè)建立長(zhǎng)期契約式的合作關(guān)系來(lái)運(yùn)作的。該公司的組織結(jié)構(gòu)是：A．企業(yè)集團(tuán) B．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制7、采用“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A、直線(xiàn)型B、職能型 C、事業(yè)部型 D、矩陣型三、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則。2．試述組織部門(mén)化的原則。3．簡(jiǎn)述扁平結(jié)構(gòu)與垂直式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。4．什么是集權(quán)和分權(quán)，請(qǐng)說(shuō)明影響組織分權(quán)程度的因素。5．簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。四、案例分析題通用電氣公司的韋爾奇當(dāng)韋爾奇于 20世紀(jì) 80年代初接手通用電氣時(shí)， 美國(guó)正面臨著日本、 韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車(chē)等。韋爾奇上任伊始， 對(duì)公司的狀況極為不滿(mǎn)， 認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥” ，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無(wú)策、 節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。 當(dāng)時(shí)，全公司共有 40多萬(wàn)職工， 其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理50O多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá) 29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了 350多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為 27萬(wàn)人。有人稱(chēng)他為“中子彈韋爾奇” ，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。 他在裁減冗員的同時(shí)， 大力壓縮管理層次， 強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線(xiàn)職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，通用電氣高聳有 13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。 除了金融事業(yè)部以外， 其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司， 而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下， 都同屬一個(gè)法人企業(yè)。 這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用， 每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷(xiāo)售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶(hù)上，既不能有“利潤(rùn)留存” ，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成” 。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處； 一是可以減少應(yīng)納稅額； 二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。有人他說(shuō)最好是兩者的結(jié)合，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好 ?他說(shuō)最好是兩者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。（一）選擇題1、從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：A.管理幅度縮小 B .管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少 D .管理層次增加2、通用電氣過(guò)去的垂直型結(jié)構(gòu)有那些缺點(diǎn)？A.不便于垂直溝通，使決策和行動(dòng)速度減慢；B.管理人員多、管理費(fèi)用大； C.難以對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)密的控制C.容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的靈活性和自主性3、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是：A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)B.它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系C.有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真D.管理費(fèi)用低4、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是：A.直線(xiàn)制 B .直線(xiàn)職能制C.事業(yè)部制 D .矩陣制（二）問(wèn)答題1、通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)其最大特點(diǎn)是什么？有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？第六章 人力資源管理 習(xí)題一、選擇1．下列哪個(gè)不屬于外部招聘的缺點(diǎn)？A.候選人對(duì)組織缺乏深入了解B.組織對(duì)候選人缺乏深入了解C.可能引發(fā)同事之間的矛盾D.對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊2．“彼得原理”指的是下述哪種現(xiàn)象？A.擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)的管理者無(wú)法勝任工作B.讓助理接觸較高層次的管理實(shí)務(wù)有助于促進(jìn)助理的成長(zhǎng)C.組織中有些管理人員提升后，其能力不勝任職務(wù)要求D.提拔管理人員時(shí)往往依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力3．下列哪種招聘方式不屬于外部招聘？A.廣告招聘B.校園招聘C.員工推薦D.工作公告二、簡(jiǎn)答簡(jiǎn)述人員培訓(xùn)的方法?？?jī)效評(píng)估的含義和作用是什么？簡(jiǎn)述外部招聘與內(nèi)部提升的涵義及優(yōu)缺點(diǎn)。三、名詞解釋1．員工培訓(xùn)2．員工招聘四、案例蘇寧的人才快速培養(yǎng)計(jì)劃如何確保連鎖推進(jìn)速度的同時(shí)， 又能保持企業(yè)發(fā)展的后勁？人才梯隊(duì)的儲(chǔ)備無(wú)疑是必要的條件。蘇寧很多的企業(yè)骨干是在當(dāng)?shù)卣衅傅模?要求在3個(gè)月內(nèi)培養(yǎng)出， 并完全領(lǐng)會(huì)融進(jìn)企業(yè)文化。但對(duì)于一些總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等非常核心的崗位培養(yǎng)至少要一年的時(shí)間，公司發(fā)展快，從當(dāng)?shù)卣衅甘歉簧系?，那么公司就要?chǔ)備這樣的干部隊(duì)伍。為了加快后備力量的成長(zhǎng)，蘇寧為新員工設(shè)計(jì)了流水線(xiàn)般的培訓(xùn)計(jì)劃：1．入職培訓(xùn)。新員工對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的了解，包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系、各個(gè)部門(mén)的工作指責(zé)和運(yùn)作流程。同時(shí)，還進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和軍訓(xùn)。2．一周以后，安排到四個(gè)終端部門(mén)：連鎖店、物流、售后和客戶(hù)服務(wù)，與消費(fèi)者直接接觸。新員工被告知：要成為一個(gè)好的店長(zhǎng)，首先做一個(gè)合格的營(yíng)業(yè)員。3．根據(jù)員工崗位意向，安排一對(duì)一的導(dǎo)師，幫他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，同時(shí)讓他們盡快了解相關(guān)崗位的指責(zé)要求。4．通過(guò)更多的了解，員工需要進(jìn)一步思考自己適合做什么。進(jìn)行評(píng)估和被評(píng)估后，員工做最后的崗位定位。5．人力資源部門(mén)與新員工共同確立今后的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并圍繞這個(gè)目標(biāo)再進(jìn)行全面的系統(tǒng)的階段性的培訓(xùn)。6．員工在總公司的初期培訓(xùn)結(jié)束后，將外派到分公司舞臺(tái)施展才能，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要叫強(qiáng)的地方， 在實(shí)踐中鍛煉。 在分公司工作 1-2年后，回到總部經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)，然后再到分公司擔(dān)任干部。這樣不斷的循環(huán)， 出去再回來(lái)，回來(lái)再出去，員工不斷更高的職位去發(fā)展。1．根據(jù)案例，分析培訓(xùn)的作用是什么？2．你認(rèn)為對(duì)新員工和老員工的培訓(xùn)有何不同？3．此案例中，蘇寧是如何利用培訓(xùn)將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的？第七章領(lǐng)導(dǎo)習(xí)題一、名詞解釋、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力二、單項(xiàng)選擇．領(lǐng)導(dǎo)的核心在于（ ）A、權(quán)力 B、指揮 C、協(xié)調(diào) D、激勵(lì)．民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)之一是： （ ）A、領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從。B、分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力，興趣和愛(ài)好。C、對(duì)工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽(tīng)尊便。D、領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個(gè)性。．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是： （ ）A、依賴(lài)上級(jí)任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)力而進(jìn)行管理。B、為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展。C、協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)。D、被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從。．李克特把領(lǐng)導(dǎo)方式分為剝削式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、 仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、 協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)和 （ ）A、放任式領(lǐng)導(dǎo) A、放任式領(lǐng)導(dǎo) B、參與式民主管理C、專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo) D 、集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)TOC\o"1-5"\h\z5．下列不屬于領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力的是： （ ）A、法定性權(quán)力 B 、獎(jiǎng)賞性權(quán)力C、感召性權(quán)力 D 、懲罰性權(quán)力6．提出權(quán)變理論的學(xué)者是： （ ）A、菲德勒 B、布萊克 C、穆頓 D、豪斯7、菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（ ）A.你對(duì)最難共事的同事看法比較消極。B.你主要感興趣的是工作任務(wù)。C.你把最難共事的同事描述得比較積極。D.你對(duì)人際關(guān)系和工作任務(wù)都很重視。三、簡(jiǎn)答題1．請(qǐng)簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)和管理的異同。2．領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)要素是什么？3．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來(lái)源于哪些方面？4．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀(guān)點(diǎn)是什么？5．管理方格理論的主要內(nèi)容及作用是什么？四、案例分析[案例]蘇?雷諾茲（），今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里， 她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工， 填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺， 因此她在這里做過(guò)許多不同類(lèi)型的工作。 目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)， 畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有 5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化， 但員工的責(zé)任感十分重要， 因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處， 要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化； 如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消， 還需要通知銷(xiāo)售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19歲－62歲，平均年齡為 25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了 37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。 麗蓮今年 50多歲， 在保險(xiǎn)單更換部工作了 10多年， 而且作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 ?蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。 因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。[問(wèn)題]1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因?！颈菊聟⒖即鸢浮恳弧⒚~解釋領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人行為的能力和控制力。二、單項(xiàng)選擇．A2 ．B3．D4 ．B5．C6．A7．C三、簡(jiǎn)答題.答：同：①?gòu)男袨榉绞娇?，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。②從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。異：①?gòu)谋举|(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的， 有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上， 但更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上。②管理者是被任命的， 擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲， 其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從某一群體中產(chǎn)生的。.答：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；②領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)部下來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)。、答：①來(lái)自于職位權(quán)力。它是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置是由上級(jí)賦予的，隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。 在職就有權(quán)，不在職就無(wú)權(quán)。 是來(lái)自上級(jí)和組織賦予的正式權(quán)力， 也稱(chēng)為制度權(quán)。 分為懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和法定權(quán)。②來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力。它是由于自身的某些特殊條件才具有的。如 ：領(lǐng)導(dǎo)高尚的品質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、良好的人際關(guān)系、 善于關(guān)心人等，這種權(quán)力對(duì)人的影響是發(fā)自?xún)?nèi)心的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。分為專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。、答：①由科曼（）首先提出、并由保羅?赫塞（ ）和布蘭查德（）予以發(fā)展。②領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就動(dòng)機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力以及與工作有關(guān)的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。③領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)當(dāng)隨著“成熟”程度作相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，可以分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) -低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) -高關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -高關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色是提供便利條件和溝通。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -低關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。5、答：①管理方格理論是由布萊克和穆頓二人，在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上提出的,其主要內(nèi)容體現(xiàn)在管理方格圖中。②畫(huà)管理方格圖。③布萊克和穆頓在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1方式為貧乏式管理：即用最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維系人際關(guān)系，對(duì)職工和生產(chǎn)都不關(guān)心。1.9方式為俱樂(lè)部式管理，充分關(guān)心人，而不關(guān)心生產(chǎn)9.1方式為“獨(dú)裁的重任務(wù)型的管理” ，只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人9.9方式為團(tuán)隊(duì)式管理，對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心5.5方式為中間式管理， 即對(duì)人與生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持工作與滿(mǎn)足人們需要的平衡。④作用：對(duì)于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個(gè)衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，使管理者較清楚地認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出改進(jìn)方向。四、案例分析答：1、每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面： 一是來(lái)自于職位的權(quán)力， 即職權(quán)。 這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。 它是由上級(jí)和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職就無(wú)權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括：對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、 指揮權(quán)， 對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。 人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素（學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等）無(wú)關(guān)。二是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力， 即權(quán)威。 這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的， 而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境， 以滿(mǎn)足群眾的需要等等。 這種權(quán)威不隨職位的消失而消失， 而且這種權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自?xún)?nèi)心的。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的， 即品格、才能、知識(shí)和情感。2、可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開(kāi)展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開(kāi)展工作。第八章激勵(lì)習(xí)題一、名詞解釋1．激勵(lì)2．激勵(lì)因素3．期望值4．正強(qiáng)化二、選擇題．比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是 ()A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要2．商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門(mén)外立了一根木棍，聲稱(chēng)有將木棍從南門(mén)移到北門(mén)的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒(méi)有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于 ()A、500金的效價(jià)太低B、居民對(duì)完成要求的期望很低C、居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低D、槍打出頭鳥(niǎo)，大家都不敢嘗試3．在社會(huì)生活中，人們對(duì)各種客觀(guān)存在的文化用品的需要，稱(chēng)為 ()A、社會(huì)性需要B、自然性需要C、精神需要D、物質(zhì)需要4．按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵(lì)因素 ()A、獎(jiǎng)金B(yǎng)、上下級(jí)關(guān)系C、工作內(nèi)容的吸引力D、工作的保障5．從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是 ()A、目標(biāo)效價(jià)高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B、期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C、存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D、應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合6．關(guān)于社會(huì)人基本假設(shè)，正確的是 ()A不能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義B、從根本上說(shuō)，人是由經(jīng)濟(jì)需求而引起工作動(dòng)機(jī)C、職工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視D、職工的工作效率與上司能滿(mǎn)足他們的社會(huì)需求無(wú)關(guān)7．一個(gè)尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果 ()A、提薪B、升職C、解聘威脅D、工作擴(kuò)大化8．中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素，這說(shuō)明 ()A、雙因素理論在中國(guó)不怎么適用B、保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同的國(guó)家是不一樣的C、防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用D、將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的三、簡(jiǎn)答．結(jié)合實(shí)際論述人性假設(shè)理論在激勵(lì)工作中的作用。試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。3．期望理論的基本觀(guān)點(diǎn)是什么？對(duì)管理者有何啟示？試述公平理論的基本觀(guān)點(diǎn)及其啟示。5．試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。四、案例分析宏偉服裝公司的激勵(lì)汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理， 最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的學(xué)位。 在學(xué)習(xí)的過(guò)程中， 她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論， 特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。 在她看來(lái)， 馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。 因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。 據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。 因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過(guò)多次會(huì)談， 她說(shuō)服公司高層管理者。 公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開(kāi)始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃， 并且在組織里開(kāi)始推行。 但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后， 她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。 他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。 他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷(xiāo)就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定， 而且公司通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開(kāi)玩笑地說(shuō)： "明明， 你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。 "裁剪工、 縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。 有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過(guò)程中受到了表?yè)P(yáng)， 反映良好； 但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)， 要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。 甚至偏激一些的工人開(kāi)始叫嚷要聯(lián)合罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)益。汪明明萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。 原來(lái)她很信任和支持的高層管理者也開(kāi)始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？ ()A、高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來(lái)B、企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線(xiàn)工人的主導(dǎo)需求有何不同？()A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)等，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)B、大多數(shù)一線(xiàn)工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求C、設(shè)計(jì)人員和一線(xiàn)工人都不太關(guān)注社會(huì)需求D、A和B3、根據(jù)案例提供的信息 ,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是 ()A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為 ()A、設(shè)計(jì)師和大多數(shù)一線(xiàn)員工都是經(jīng)濟(jì)人B、設(shè)計(jì)師是社會(huì)人，大多數(shù)一線(xiàn)員工是經(jīng)濟(jì)人C、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線(xiàn)員工是經(jīng)濟(jì)人D、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線(xiàn)員工是經(jīng)濟(jì)人5、汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可??？ ()A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃D、安撫一線(xiàn)員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償?shù)诰耪驴嘏c控過(guò)程 習(xí)題1．簡(jiǎn)述前饋控、同期控、反饋控的涵義。2．簡(jiǎn)述控的過(guò)程。3．如何進(jìn)行有效控？4．何謂標(biāo)桿控？如何運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理控？5．何謂平衡積分卡？如何運(yùn)用平衡積分卡方法進(jìn)行管理控？第十章創(chuàng)新及創(chuàng)新管理 習(xí)題一、名詞解釋1、創(chuàng)新2、流程再造二、簡(jiǎn)答題1．簡(jiǎn)述創(chuàng)新與維持的關(guān)系。2．試述創(chuàng)新的內(nèi)容體系。3．以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，談?wù)剟?chuàng)新活動(dòng)的組織。4．請(qǐng)舉例說(shuō)明創(chuàng)新的七個(gè)源泉。三、案例分析企業(yè)走創(chuàng)新之路提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到， 只有不斷創(chuàng)新， 才能擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子信息行業(yè)一些企業(yè)的成功做法，或許可以給其他企業(yè)一定的啟示?！劳斜容^優(yōu)勢(shì)走出創(chuàng)新之路“有科技含量的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè) ”是西安富士達(dá)公司找到的創(chuàng)業(yè)之路。 這個(gè)以?xún)扇f(wàn)元起家的小公司，短短幾年已成長(zhǎng)為全國(guó)最大的電子連接器企業(yè)。如今，富士達(dá)總資產(chǎn)已達(dá) 5733萬(wàn)元，月銷(xiāo)售額 1000萬(wàn)元，年?duì)I業(yè)額過(guò)億元。上世紀(jì)90年代中期，原為陜西一家國(guó)有大型電子企業(yè)總工程師的郭建雄，辭職來(lái)到江蘇昆山一家臺(tái)資電子企業(yè)打工。 靠廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)， 是沿海一批中小企業(yè)積累原始資本的有效途徑。郭建雄認(rèn)為，這條道路的門(mén)檻太低， 競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈， 很容易被取代，而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的勞動(dòng)力成本終會(huì)上升，而單純與跨國(guó)公司比技術(shù)， 中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有足夠的實(shí)力。 他在大學(xué)里學(xué)的是電子專(zhuān)業(yè)又長(zhǎng)期從事電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 陜西又有大量的熟練技術(shù)工人， 把技術(shù)和勞動(dòng)密集兩者結(jié)合起來(lái)， 應(yīng)該是最具比較優(yōu)勢(shì)的選擇， 而電子連接器就是 “有一定技術(shù)含量的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè) ”。富士達(dá)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把高水平、高品位、高檔次、高科技作為企業(yè)的立足之本，質(zhì)量上毫不放松，勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)使產(chǎn)品成本得到有效控制，而當(dāng)技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格相當(dāng)時(shí)，富士達(dá)又以服務(wù)取勝。他們從眾多同類(lèi)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)中脫穎而出，一次次在競(jìng)標(biāo)中勝出。企業(yè)有了一定積累后，郭建雄等人迅速?gòu)娜毡?、瑞士、美?guó)等國(guó)家引進(jìn) 150多臺(tái)（套）先進(jìn)的加工、測(cè)試設(shè)備，并于 2000年成為西安西京電子集團(tuán)的控股子公司，使企業(yè)發(fā)展有了強(qiáng)大的