新版管理學(xué)習(xí)題

新版管理學(xué)習(xí)題新版管理學(xué)習(xí)題/22第一章管理與管理理論 習(xí)題一、名詞解釋1．管理2．管理的科學(xué)性3．管理的藝術(shù)性4．學(xué)習(xí)型組織二、選擇題TOC\o"1-5"\h\z．下列哪一項是各項管理職能的靈魂和生命（ A）A、創(chuàng)新B、決策C、組織D、激勵E、控制．作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)， 管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)， 如宴請重要的賓客。這里所體現(xiàn)的是管理者扮演的何種角色（ B）A、談判者B、代表人C、信息監(jiān)督者 D、聯(lián)絡(luò)者E、發(fā)言者3．被譽為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)者是（C）A、梅奧B、法約爾C、泰羅D、圣吉E、波特4．梅奧在對霍桑試驗進行總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出了（ D）A、科學(xué)管理理論B、學(xué)習(xí)型組織理論 C、理想的行政組織體系理論D、人際關(guān)系學(xué)說 E、行為科學(xué)理論5．提出工人是社會人而不是經(jīng)濟人的學(xué)者是指（ A）A、梅奧B、法約爾C、泰羅D、圣吉E、波特6．法約爾認(rèn)為，管理職能包括： （）A、計劃B、組織C、指揮D、協(xié)調(diào)E、控制三、辨析題1、管理者應(yīng)當(dāng)具有的概念技能是指管理者應(yīng)當(dāng)熟悉管理領(lǐng)域最基本的概念，才能高效率地實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。答：錯。管理者的概念技能是指產(chǎn)生新想法，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。2、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是要求組織能夠多開展些思想政治學(xué)習(xí)，提高技能學(xué)習(xí)的效果。答：錯。學(xué)習(xí)型組織是一個具有持續(xù)創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來的組織，能夠在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機制， 將成員與工作持續(xù)地結(jié)合起來， 從而使組織在個人、 工作團隊及整個系統(tǒng)三個層次上得到共同發(fā)展的組織。它并不等同于多增加學(xué)習(xí)次數(shù)。3、管理學(xué)意義上的非正式組織是指沒有經(jīng)過民政部門登記注冊而成立的組織。答：錯。管理學(xué)意義上的非正式組織是指以獨特的感情為紐帶而形成的組織形態(tài)， 人們將往往將在共同的工作過程中所結(jié)成的共同行為準(zhǔn)則和慣例作為處事的依據(jù)。4、作為追求利潤最大化的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)過多的社會責(zé)任，至于社會責(zé)任應(yīng)當(dāng)是政府部門的事。答：錯。企業(yè)承擔(dān)一定的社會責(zé)任，從短期看，可能會使企業(yè)利潤受損，但從長期角度看，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于投資， 它將會改善企業(yè)的社會形象和生存環(huán)境，進而可能會帶來巨大的收益，企業(yè)在利他的同時也獲得了利已的效果。1、何謂管理者的概念技能、人際技能、技術(shù)技能，請分別說明高層管理、中層管理、基層管理所需的管理技能比例。2、管理者的扮演的角色有哪幾種？請舉例說明。3、比較分析關(guān)于社會責(zé)任的古典觀和社會經(jīng)濟觀？4、試述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，并加以評析。5、試述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。6、結(jié)合實際，試分析提高員工道德修養(yǎng)的主要途徑。7、比較分析學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織之間的區(qū)別。第二章 決策習(xí)題一、名詞解釋1．決策2．程序化決策3．非程序化決策4．初始決策5．追蹤決策二、選擇填空TOC\o"1-5"\h\z.根據(jù)美國管理學(xué)家哈羅德?孔茨的觀點，有效決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（ ）A.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B .次優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)C.滿意標(biāo)準(zhǔn) D .合理性標(biāo)準(zhǔn).根據(jù)美國管理學(xué)家赫伯特?西蒙的觀點，有效決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（ ）A.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B .次優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)C.滿意標(biāo)準(zhǔn) D .合理性標(biāo)準(zhǔn)3．一般來說，高層管理人員的決策傾向于： （ ）A.戰(zhàn)略性、程序化和確定性 B.戰(zhàn)略性、非程序化和不確定性C.戰(zhàn)術(shù)性、程序化和不確定性 D.戰(zhàn)術(shù)性、非程序化和確定性4．關(guān)于初始決策和追蹤決策之間的關(guān)系，下述哪種描述，最為確切： （ ）A.它們是決策過程的兩個階段，初始決策屬于對問題的前期決策，追蹤決策為后期決策B.只有初始決策發(fā)生重大失誤時，才需要實施追蹤決策C.追蹤決策是在組織環(huán)境、條件發(fā)生變化時，對初始決策調(diào)整和廢棄的過程D.兩種決策屬于不同方式，沒有內(nèi)在的聯(lián)系5．某甲需要一項工作，若一個人單獨做需要 210分鐘，兩個合做只需 120分鐘。某甲想找朋友乙來幫忙，但不知道乙是否在家，從某甲的家到某乙的家往返需 40分鐘，根據(jù)經(jīng)驗，乙在家的可能性為 2/3，某甲需要做決定，是單獨做還是找人幫忙做，該項決策屬于（）A.風(fēng)險型決策 B.確定型決策 C.非風(fēng)險型決策 D.不確型決策三、簡答1．試說明決策的過程。2．為什么說現(xiàn)代決策應(yīng)當(dāng)遵循滿意原則而非最優(yōu)原則。3．試舉例說明影響決策的因素。4．頭腦風(fēng)暴法的特點是什么？使用該方法應(yīng)堅持拿幾項原則？5．掌握定量決策方法，包括決策樹法、不確定型決策方法。四、計算題某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，這種電器的需求量可能為 3，12或20萬件。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：TOC\o"1-5"\h\z方案 1需一次性投資 10萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 5 元；方案 2需一次性投資 16萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 4 元；方案 3需一次性投資 25萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本 3 元。問題：該產(chǎn)品的售價為 10元。請計算出各方案在不同需求下的收益值如果預(yù)測需求量為 3，12或20萬件時的概率分別是 0.15，0.75，0.10，請用決策樹法進行決策。如果未來需求不確定，試用樂觀法、悲觀法和后悔值法進行決策。第三章計劃習(xí)題第三章計劃習(xí)題一、名詞解釋1．程序性計劃2．非程序性計劃3．目標(biāo)管理法二、單項選擇題TOC\o"1-5"\h\z．目標(biāo)管理的基本精神是（ ）A、以自我管理為中心 B、以監(jiān)督控制為中心 C、以崗位設(shè)置為中心 D、以人員編制為中心在計劃工作的程序中，估量機會所處的階段是（ ）A、在計劃工作開始之后 B、在計劃工作開始之前 C、在制定目標(biāo)之后D、在方案評價之后按計劃內(nèi)容分類的計劃是（ ）A、長期計劃B、年度計劃C、專項計劃 D、上層管理計劃4．在計劃工作的步驟中，計劃決策的關(guān)鍵是（ ）A、確定目標(biāo) B、評價各種方案 C、選擇方案D、制定派生計劃5、以下計劃的具體形式中是以數(shù)字化形式體現(xiàn)的是（ ）A、預(yù)算 B、規(guī)則 C、方案 D、戰(zhàn)略三、簡答題1、計劃工作的基本特征是什么？2、計劃編制的主要步驟有哪些？3、簡要解釋目標(biāo)管理法的基本思想和管理過程？4、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是什么？四、案例分析劉總的困惑北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。 因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。 劉總認(rèn)為： 由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。 確定了目標(biāo)之后， 他就把目標(biāo)下發(fā)給各部門的負(fù)責(zé)人， 要求他們?nèi)缙谕瓿桑?并口頭說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和懲罰。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。試分析：1．根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程， 分析劉總的做法存在哪些問題？2．他應(yīng)該如何更好地實施目標(biāo)管理？第四章戰(zhàn)略性計劃 習(xí)題一、名詞解釋1．核心能力2．一體化戰(zhàn)略3．多元化戰(zhàn)略4．加強型戰(zhàn)略5．戰(zhàn)略聯(lián)盟6．虛擬運作二、簡答1．企業(yè)基本戰(zhàn)略的類型？2．五力模型？三、選擇TOC\o"1-5"\h\z1．是下面哪位教授提出了五力模型（ ）A、泰羅B、羅賓斯C、卡特D、波特2．下面哪項戰(zhàn)略不是基本競爭戰(zhàn)略（ ）A、差異化 B、低成本 C、一體化D、目標(biāo)集中3．下面哪一項不是核心能力的特征（ ）A、獨特性 B、普遍性 C、用戶價值D、延展性4．作為一個汽車銷售商，該企業(yè)計劃自己生產(chǎn)汽車，這時它選擇的戰(zhàn)略是（ ）A、后向一體化B、前向一體化C、多元化 D、加強型戰(zhàn)略四、案例百事可樂與可口可樂：百年奔跑 百年對決從2005年第四季度的財報來看，可口可樂實現(xiàn)利潤 8.64億美元，同比下跌 28%；而百事可樂則創(chuàng)下近 4年來的最佳業(yè)績，利潤增長 12%，至11.1億美元。在此之前， 2004年12月12日，可口可樂以市值 5億美元的差距，不敵蒸蒸日上的百事可樂，痛失保持了一個多世紀(jì)之久的 “可樂之王 ”桂冠，而新近公布的財報對這家百年公司來說則又是一次打擊。世界上第一瓶可口可樂于 1886年誕生于美國，距今已有 113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者， 成為“世界飲料之王 ”，甚至享有 “飲料日不落帝國 ”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，百事可樂竟然同樣高舉“可樂”大旗發(fā)起挑戰(zhàn)， 并宣稱要成為 “全世界顧客最喜歡的公司 ”，世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在 1898年，比可口可樂的問世只晚了 12年的時間盡管在碳酸飲料領(lǐng)域， 可口可樂依舊穩(wěn)坐頭把交椅。 但與之相比， 百事可樂旗下品牌則更為多樣化，年銷售額超過 10億美元的國際知名品牌就有十多個。正如路透社報道所述，百事旗下咸味休閑食品及非碳酸飲料的強勁銷售， 抵消了因能源增長、 包裝等成本增加帶來的不利因素。分析師指出，百事可樂旗下給他力 （）運動飲料的熱銷，也是公司在美國市場較之可口可樂略勝一籌的原因。早在2004年年底，可口可樂當(dāng)時上臺不久的董事長兼首席執(zhí)行官內(nèi)維爾 艾斯戴爾就公開承認(rèn)， 人們對肥胖的擔(dān)憂是其面臨的一個重大挑戰(zhàn)。 他指出， 可口可樂對消費者更健康飲食習(xí)慣的需求一直都反應(yīng)遲緩。與此同時，百事可樂則在奮力加強其商業(yè)布局。 《華爾街日報》當(dāng)時撰文稱，鑒于消費者對肥胖和 “垃圾食品 ”的擔(dān)憂與日俱增，百事公司開始冒險嘗試研制新的健康產(chǎn)品。早在 1998年，百事可樂就收購了，此舉為公司生產(chǎn)健康食品，并提高產(chǎn)品品質(zhì)提供了新的機會。 隨后，公司又收購了桂格公司 (.)，因此獲得利用麥片和米飯制作休閑食品的新技術(shù)。去年 11月，百事可樂再以 1.3億美元的價格拿下歐洲知名食品商莎拉-李公司。1983年，美國一項調(diào)查顯示，在消費者心目中，百事可樂是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想、 富有朝氣和創(chuàng)新精神。 如今，休閑食品為百事可樂貢獻的收入已占公司總營收的半壁江山，包括可樂在內(nèi)的軟飲料銷售收入份額只占了近 20%。與之形成鮮明對比的是，可口可樂80%的收入依舊仰仗已有明日黃花之感的碳酸飲料。這樣一來，可口可樂的核心事業(yè)，恰好也是業(yè)績負(fù)成長最為顯著的業(yè)務(wù)。過去 5年，可口可樂銷售平均增長 2.3%，而百事可樂則高達(dá) 7.5%?？梢?，百事多元化經(jīng)營已經(jīng)取得巨大成功。在消費者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時代， 百事可樂率先抓住了轉(zhuǎn)型機遇。 而可口可樂在死守固有陣地的時候已經(jīng)錯過了拓展新市場的許多機會。 當(dāng)然，可口可樂也不會輕易言敗。 自艾斯戴爾掌舵以來， 公司產(chǎn)品策略幾經(jīng)調(diào)整， 并已經(jīng)取得不小成績。然而，較之百事可樂，可口可樂顯然已經(jīng)錯失發(fā)展多元化道路的先機。試運用戰(zhàn)略理論結(jié)合上述案例分析：1、百事可樂與可口可樂戰(zhàn)略選擇的差異對各自企業(yè)成長的影響。2、百事可樂選擇的是何種成長戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)該注意規(guī)避哪些主要風(fēng)險？資料來源： 陳忠衛(wèi)：《戰(zhàn)略管理》 ，第5章，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 2007。第五章組織習(xí)題一、名詞解釋.組織.集權(quán).分權(quán).授權(quán)二、選擇題（單選）1、層次劃分主要是解決組織的（ ）。A、縱向協(xié)調(diào)問題 B、橫向結(jié)構(gòu)問題C、縱向結(jié)構(gòu)問題 D、橫向協(xié)調(diào)問題2、確定合理的管理幅度是組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容，下列哪種說法是正確的 ?A．管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低B．管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升C.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題D．不同的管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理幅度3、判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：A．按產(chǎn)品設(shè)置多個事業(yè)部 B．設(shè)置多個中層的職能機構(gòu)C.命令權(quán)的下放程度 D.管理幅度和管理層次的增加4、某地農(nóng)貿(mào)進出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財務(wù)的副總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按：A．區(qū)域劃分部門 B．職能劃分部門C.顧客劃分部門 D.生產(chǎn)工藝劃分部門5、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素宋劃分部門 ?A．職能 B．產(chǎn)品C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu)6、祥瑞公司是一家非常精干的小家電生產(chǎn)企業(yè)， 核心的部分只包括一個由 10名設(shè)計師組成的設(shè)計部和一個由 10名銷售人員組成的銷售推廣部。生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過和合適的企業(yè)建立長期契約式的合作關(guān)系來運作的。該公司的組織結(jié)構(gòu)是：A．企業(yè)集團 B．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制7、采用“集中政策，分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A、直線型B、職能型 C、事業(yè)部型 D、矩陣型三、簡答題1.簡述組織設(shè)計的原則。2．試述組織部門化的原則。3．簡述扁平結(jié)構(gòu)與垂直式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。4．什么是集權(quán)和分權(quán)，請說明影響組織分權(quán)程度的因素。5．簡述動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。四、案例分析題通用電氣公司的韋爾奇當(dāng)韋爾奇于 20世紀(jì) 80年代初接手通用電氣時， 美國正面臨著日本、 韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始， 對公司的狀況極為不滿， 認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥” ，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、 節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。 當(dāng)時，全公司共有 40多萬職工， 其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理50O多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá) 29級。韋爾奇先后砍掉了 350多個部門，將公司職工裁減為 27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇” ，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個并不十分恰當(dāng)，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。 他在裁減冗員的同時， 大力壓縮管理層次， 強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高聳有 13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。 除了金融事業(yè)部以外， 其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司， 而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下， 都同屬一個法人企業(yè)。 這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用， 每個事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤留存” ，也不參與公司進行“利潤分成” 。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處； 一是可以減少應(yīng)納稅額； 二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人他說最好是兩者的結(jié)合，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好 ?他說最好是兩者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。（一）選擇題1、從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：A.管理幅度縮小 B .管理幅度擴大C.管理層次減少 D .管理層次增加2、通用電氣過去的垂直型結(jié)構(gòu)有那些缺點？A.不便于垂直溝通，使決策和行動速度減慢；B.管理人員多、管理費用大； C.難以對員工進行嚴(yán)密的控制C.容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的靈活性和自主性3、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)B.它有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系C.有可能使信息在傳遞過程中失真D.管理費用低4、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)類型是：A.直線制 B .直線職能制C.事業(yè)部制 D .矩陣制（二）問答題1、通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)其最大特點是什么？有什么優(yōu)點和缺點？第六章 人力資源管理 習(xí)題一、選擇1．下列哪個不屬于外部招聘的缺點？A.候選人對組織缺乏深入了解B.組織對候選人缺乏深入了解C.可能引發(fā)同事之間的矛盾D.對內(nèi)部員工的積極性造成打擊2．“彼得原理”指的是下述哪種現(xiàn)象？A.擔(dān)任臨時職務(wù)的管理者無法勝任工作B.讓助理接觸較高層次的管理實務(wù)有助于促進助理的成長C.組織中有些管理人員提升后，其能力不勝任職務(wù)要求D.提拔管理人員時往往依據(jù)他們過去的工作成績和能力3．下列哪種招聘方式不屬于外部招聘？A.廣告招聘B.校園招聘C.員工推薦D.工作公告二、簡答簡述人員培訓(xùn)的方法?？冃гu估的含義和作用是什么？簡述外部招聘與內(nèi)部提升的涵義及優(yōu)缺點。三、名詞解釋1．員工培訓(xùn)2．員工招聘四、案例蘇寧的人才快速培養(yǎng)計劃如何確保連鎖推進速度的同時， 又能保持企業(yè)發(fā)展的后勁？人才梯隊的儲備無疑是必要的條件。蘇寧很多的企業(yè)骨干是在當(dāng)?shù)卣衅傅模?要求在3個月內(nèi)培養(yǎng)出， 并完全領(lǐng)會融進企業(yè)文化。但對于一些總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等非常核心的崗位培養(yǎng)至少要一年的時間，公司發(fā)展快，從當(dāng)?shù)卣衅甘歉簧系?，那么公司就要儲備這樣的干部隊伍。為了加快后備力量的成長，蘇寧為新員工設(shè)計了流水線般的培訓(xùn)計劃：1．入職培訓(xùn)。新員工對企業(yè)進行全面的了解，包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營管理體系、各個部門的工作指責(zé)和運作流程。同時，還進行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和軍訓(xùn)。2．一周以后，安排到四個終端部門：連鎖店、物流、售后和客戶服務(wù)，與消費者直接接觸。新員工被告知：要成為一個好的店長，首先做一個合格的營業(yè)員。3．根據(jù)員工崗位意向，安排一對一的導(dǎo)師，幫他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，同時讓他們盡快了解相關(guān)崗位的指責(zé)要求。4．通過更多的了解，員工需要進一步思考自己適合做什么。進行評估和被評估后，員工做最后的崗位定位。5．人力資源部門與新員工共同確立今后的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃，并圍繞這個目標(biāo)再進行全面的系統(tǒng)的階段性的培訓(xùn)。6．員工在總公司的初期培訓(xùn)結(jié)束后，將外派到分公司舞臺施展才能，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要叫強的地方， 在實踐中鍛煉。 在分公司工作 1-2年后，回到總部經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，然后再到分公司擔(dān)任干部。這樣不斷的循環(huán)， 出去再回來，回來再出去，員工不斷更高的職位去發(fā)展。1．根據(jù)案例，分析培訓(xùn)的作用是什么？2．你認(rèn)為對新員工和老員工的培訓(xùn)有何不同？3．此案例中，蘇寧是如何利用培訓(xùn)將員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的？第七章領(lǐng)導(dǎo)習(xí)題一、名詞解釋、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力二、單項選擇．領(lǐng)導(dǎo)的核心在于（ ）A、權(quán)力 B、指揮 C、協(xié)調(diào) D、激勵．民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點之一是： （ ）A、領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從。B、分配工作時盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好。C、對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便。D、領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個性。．領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是： （ ）A、依賴上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)力而進行管理。B、為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展。C、協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動。D、被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從。．李克特把領(lǐng)導(dǎo)方式分為剝削式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、 仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、 協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)和 （ ）A、放任式領(lǐng)導(dǎo) A、放任式領(lǐng)導(dǎo) B、參與式民主管理C、專制式領(lǐng)導(dǎo) D 、集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)TOC\o"1-5"\h\z5．下列不屬于領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力的是： （ ）A、法定性權(quán)力 B 、獎賞性權(quán)力C、感召性權(quán)力 D 、懲罰性權(quán)力6．提出權(quán)變理論的學(xué)者是： （ ）A、菲德勒 B、布萊克 C、穆頓 D、豪斯7、菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（ ）A.你對最難共事的同事看法比較消極。B.你主要感興趣的是工作任務(wù)。C.你把最難共事的同事描述得比較積極。D.你對人際關(guān)系和工作任務(wù)都很重視。三、簡答題1．請簡述領(lǐng)導(dǎo)和管理的異同。2．領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個要素是什么？3．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源于哪些方面？4．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點是什么？5．管理方格理論的主要內(nèi)容及作用是什么？四、案例分析[案例]蘇?雷諾茲（），今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里， 她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工， 填補去度假的員工的工作空缺， 因此她在這里做過許多不同類型的工作。 目前，她已接受該公司的邀請， 畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化， 但員工的責(zé)任感十分重要， 因為更換通知要先送到原保險單所在處， 要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化； 如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消， 還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19歲－62歲，平均年齡為 25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。 麗蓮今年 50多歲， 在保險單更換部工作了 10多年， 而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 ?蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。 因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。[問題]1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請說明原因?！颈菊聟⒖即鸢浮恳?、名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人行為的能力和控制力。二、單項選擇．A2 ．B3．D4 ．B5．C6．A7．C三、簡答題.答：同：①從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。②從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。異：①從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的， 有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上， 但更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上。②管理者是被任命的， 擁有合法的權(quán)力進行獎懲， 其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從某一群體中產(chǎn)生的。.答：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；②領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。、答：①來自于職位權(quán)力。它是因為領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置是由上級賦予的，隨職務(wù)的變動而變動。 在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。 是來自上級和組織賦予的正式權(quán)力， 也稱為制度權(quán)。 分為懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)。②來自于個人的權(quán)力。它是由于自身的某些特殊條件才具有的。如 ：領(lǐng)導(dǎo)高尚的品質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗、良好的人際關(guān)系、 善于關(guān)心人等，這種權(quán)力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的、長遠(yuǎn)的。分為專長權(quán)和個人影響權(quán)。、答：①由科曼（）首先提出、并由保羅?赫塞（ ）和布蘭查德（）予以發(fā)展。②領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的“成熟”程度?！俺墒臁背潭戎饕侵赋删蛣訖C、承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力以及與工作有關(guān)的學(xué)識和經(jīng)驗等。③領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)當(dāng)隨著“成熟”程度作相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能進行有效的領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，可以分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) -低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) -高關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -高關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色是提供便利條件和溝通。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -低關(guān)系） ，領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。5、答：①管理方格理論是由布萊克和穆頓二人，在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上提出的,其主要內(nèi)容體現(xiàn)在管理方格圖中。②畫管理方格圖。③布萊克和穆頓在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1方式為貧乏式管理：即用最少的努力來完成任務(wù)和維系人際關(guān)系，對職工和生產(chǎn)都不關(guān)心。1.9方式為俱樂部式管理，充分關(guān)心人，而不關(guān)心生產(chǎn)9.1方式為“獨裁的重任務(wù)型的管理” ，只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人9.9方式為團隊式管理，對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心5.5方式為中間式管理， 即對人與生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持工作與滿足人們需要的平衡。④作用：對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，使管理者較清楚地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出改進方向。四、案例分析答：1、每一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來自兩個方面： 一是來自于職位的權(quán)力， 即職權(quán)。 這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。 它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動而變動。在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括：對組織活動的決定權(quán)、 指揮權(quán)， 對組織成員的獎懲權(quán)。 人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個人因素（學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等）無關(guān)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力， 即權(quán)威。 這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的， 而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境， 以滿足群眾的需要等等。 這種權(quán)威不隨職位的消失而消失， 而且這種權(quán)威對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的， 即品格、才能、知識和情感。2、可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開展工作。第八章激勵習(xí)題一、名詞解釋1．激勵2．激勵因素3．期望值4．正強化二、選擇題．比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是 ()A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現(xiàn)實現(xiàn)的需要2．商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于 ()A、500金的效價太低B、居民對完成要求的期望很低C、居民對得到報酬的期望很低D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試3．在社會生活中，人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為 ()A、社會性需要B、自然性需要C、精神需要D、物質(zhì)需要4．按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵因素 ()A、獎金B(yǎng)、上下級關(guān)系C、工作內(nèi)容的吸引力D、工作的保障5．從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是 ()A、目標(biāo)效價高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B、期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C、存在著負(fù)效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D、應(yīng)把目標(biāo)效價和期望概率進行優(yōu)化組合6．關(guān)于社會人基本假設(shè)，正確的是 ()A不能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義B、從根本上說，人是由經(jīng)濟需求而引起工作動機C、職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視D、職工的工作效率與上司能滿足他們的社會需求無關(guān)7．一個尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵措施最能產(chǎn)生效果 ()A、提薪B、升職C、解聘威脅D、工作擴大化8．中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明 ()A、雙因素理論在中國不怎么適用B、保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的C、防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用D、將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的三、簡答．結(jié)合實際論述人性假設(shè)理論在激勵工作中的作用。試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。3．期望理論的基本觀點是什么？對管理者有何啟示？試述公平理論的基本觀點及其啟示。5．試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。四、案例分析宏偉服裝公司的激勵汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理， 最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的學(xué)位。 在學(xué)習(xí)的過程中， 她對于管理中的激勵理論， 特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。 在她看來， 馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。 因此她認(rèn)為可以立即在公司中實際運用它們。 據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。 因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談， 她說服公司高層管理者。 公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃， 并且在組織里開始推行。 但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后， 她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。 他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。 他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定， 而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： "明明， 你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。 "裁剪工、 縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。 有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚， 反映良好； 但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計， 要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。 甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。 原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。1、你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？ ()A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？()A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn)B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求D、A和B3、根據(jù)案例提供的信息 ,你認(rèn)為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 ()A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要B、她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D、她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為 ()A、設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人B、設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人C、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人D、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人5、汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可?。?()A、進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認(rèn)可B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償?shù)诰耪驴嘏c控過程 習(xí)題1．簡述前饋控、同期控、反饋控的涵義。2．簡述控的過程。3．如何進行有效控？4．何謂標(biāo)桿控？如何運用這種方法進行管理控？5．何謂平衡積分卡？如何運用平衡積分卡方法進行管理控？第十章創(chuàng)新及創(chuàng)新管理 習(xí)題一、名詞解釋1、創(chuàng)新2、流程再造二、簡答題1．簡述創(chuàng)新與維持的關(guān)系。2．試述創(chuàng)新的內(nèi)容體系。3．以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，談?wù)剟?chuàng)新活動的組織。4．請舉例說明創(chuàng)新的七個源泉。三、案例分析企業(yè)走創(chuàng)新之路提高競爭優(yōu)勢在激烈的國際市場競爭中， 越來越多的企業(yè)認(rèn)識到， 只有不斷創(chuàng)新， 才能擁有持久的競爭優(yōu)勢。電子信息行業(yè)一些企業(yè)的成功做法，或許可以給其他企業(yè)一定的啟示。——依托比較優(yōu)勢走出創(chuàng)新之路“有科技含量的勞動密集型產(chǎn)業(yè) ”是西安富士達(dá)公司找到的創(chuàng)業(yè)之路。 這個以兩萬元起家的小公司，短短幾年已成長為全國最大的電子連接器企業(yè)。如今，富士達(dá)總資產(chǎn)已達(dá) 5733萬元，月銷售額 1000萬元，年營業(yè)額過億元。上世紀(jì)90年代中期，原為陜西一家國有大型電子企業(yè)總工程師的郭建雄，辭職來到江蘇昆山一家臺資電子企業(yè)打工。 靠廉價勞動力優(yōu)勢從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)， 是沿海一批中小企業(yè)積累原始資本的有效途徑。郭建雄認(rèn)為，這條道路的門檻太低， 競爭過于激烈， 很容易被取代，而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國的勞動力成本終會上升，而單純與跨國公司比技術(shù)， 中國的企業(yè)還沒有足夠的實力。 他在大學(xué)里學(xué)的是電子專業(yè)又長期從事電子產(chǎn)品開發(fā)， 陜西又有大量的熟練技術(shù)工人， 把技術(shù)和勞動密集兩者結(jié)合起來， 應(yīng)該是最具比較優(yōu)勢的選擇， 而電子連接器就是 “有一定技術(shù)含量的勞動密集型產(chǎn)業(yè) ”。富士達(dá)依靠技術(shù)優(yōu)勢，把高水平、高品位、高檔次、高科技作為企業(yè)的立足之本，質(zhì)量上毫不放松，勞動力價格優(yōu)勢使產(chǎn)品成本得到有效控制，而當(dāng)技術(shù)、質(zhì)量、價格相當(dāng)時，富士達(dá)又以服務(wù)取勝。他們從眾多同類企業(yè)的價格戰(zhàn)中脫穎而出，一次次在競標(biāo)中勝出。企業(yè)有了一定積累后，郭建雄等人迅速從日本、瑞士、美國等國家引進 150多臺（套）先進的加工、測試設(shè)備，并于 2000年成為西安西京電子集團的控股子公司，使企業(yè)發(fā)展有了強大的