某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)診斷報告

2004.1廊坊中期報告-1企業(yè)診斷選準定位，夯實基礎，將新奧置業(yè)發(fā)展成為全國知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

機密此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制本報告包含企業(yè)重要信息，遠卓建議客戶采取最高級別的保密措施來保管、查閱本文件1/4中期報告背景簡述遠卓管理顧問（以下簡稱“遠卓”）和新奧置業(yè)（集團）有限公司（以下簡稱“新奧置業(yè)”）就雙方戰(zhàn)略與內(nèi)部管理改善項目合作達成協(xié)議并簽訂合同，遠卓管理顧問將在12周的時間里為新奧置業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務通過前面4周的雙方共同努力工作，作為項目的重要成果，遠卓提交本次中期報告的內(nèi)容供雙方進行研討本次報告主要表述遠卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的觀點及在戰(zhàn)略指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議本報告采用了戰(zhàn)略研討會的材料，力求保證思路的連貫性和報告的完整性遠卓希望雙方能以此報告為基礎展開充分的研討，并最終能幫助新奧置業(yè)確定適合自身未來發(fā)展的戰(zhàn)略計劃以及管理改善方案.2中期報告分為四大部分，本報告是第一部分第一部分新奧置業(yè)內(nèi)部診斷第二部分新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建議第三部分新奧置業(yè)管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議第四部分附錄：新奧置業(yè)重點目標城市房地產(chǎn)發(fā)展調研報告

3總體報告結構一、項目工作回顧二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務診斷1）企業(yè)的歷史沿革及遠卓對新奧置業(yè)發(fā)展的理解2）新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架1）新奧置業(yè)組織建議框架2）新奧置業(yè)管控模式框架3）新奧置業(yè)薪酬考評體系及中高層激勵建議框架4）新奧置業(yè)運營體系改善框架五、下一步工作計劃六、附錄－《新奧置業(yè)重點目標城市房地產(chǎn)發(fā)展調研報告》

4項目進展情況－－經(jīng)過近5周的調研、分析、討論，遠卓管理顧問組已完成預定工作計劃安排，并已經(jīng)于年前提交了中期報告最終方案制定方案與細化撰寫報告研究與企業(yè)診斷調研關鍵溝通項目啟動會項目階段匯報(研討)項目中期報告項目總結報告1周時間安排工作內(nèi)容2周深入調研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實地調研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個城市結合新奧在當?shù)啬芰Ψ治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調研報告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描通過高層訪談、外部專家訪談等方式進一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務與內(nèi)部管理問題對新奧置業(yè)進行全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案提交管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議2周項目階段匯報(研討)3周4周3周根據(jù)戰(zhàn)略指向細化框架性方案調整組織結構，設計關鍵流程，制定中高層管理人員的中長期激勵體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調整，形成合同所約定的五個正式方案報告根據(jù)方案對相關員工進行方案培訓5中期報告是咨詢項目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細化中期報告是咨詢項目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細化中期報告的目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、修改、細化，形成最終報告中期報告表述遠卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的獨立觀點及在戰(zhàn)略指引下管理模式的診斷和改善的框架性建議，報告將系統(tǒng)闡述遠卓對新奧的現(xiàn)有業(yè)務分析判斷、戰(zhàn)略分析與管理模式診斷，并提交初步戰(zhàn)略建議和管理模式改善的框架性建議，為最終報告完善方案做準備6我們首先對整個項目過程進行回顧。項目之初，遠卓采用各種形式展開了對新奧置業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營狀況的分析集團公司基本資料分析：經(jīng)營狀況介紹組織結構與部門職責集團財務報表、相關制度文件、人事勞資管理制度等員工訪談在企業(yè)深入訪談了25人次,同時在項目進行過程中還和新奧置業(yè)有關人員不定期地進行了大量的溝通（至少15人次）訪談對象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門主任和成員企業(yè)經(jīng)理問卷調查在企業(yè)中高層間發(fā)放共計30份問卷實收有效問卷28份對企業(yè)戰(zhàn)略。組織、人力資源、考核、流程各個方面進行了系統(tǒng)的調查7遠卓奔赴幾個新奧置業(yè)重點關注的目標城市進行了實地調研，并撰寫提交了調研報告城市調研對新奧置業(yè)選定的四個目標城市(北京、石家莊、蚌埠、連云港）進行實地調研實地考察當?shù)胤康禺a(chǎn)市場狀況與行情訪談當?shù)卣畽C關、新奧燃氣銷售部門、售樓處以及房地產(chǎn)交易中心的相關人員訪談遠卓內(nèi)外部專家提交書面的城市調研報告8遠卓還精心組織并召開了一次中高層戰(zhàn)略研討會,重點討論企業(yè)的核心能力、經(jīng)營管理，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向等問題回顧新奧置業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)有業(yè)務1）企業(yè)的歷史沿革及遠卓的理解討論一：對企業(yè)核心能力的討論2）新奧置業(yè)面臨的發(fā)展難題討論二：對管理問題的討論新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方向）3）中國房地產(chǎn)行業(yè)整體分析以及中小城市房地產(chǎn)市場特點討論三：城市選擇的原則分析及討論4）房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展模式

討論四：選擇跨區(qū)域發(fā)展的原則分析及討論5）房地產(chǎn)商業(yè)模式分析討論五：新奧置業(yè)可以選擇的商業(yè)模式以及各自所需的條件9在項目進展過程中，我們得到了新奧置業(yè)的傾力協(xié)助，在此一并表示衷心的感謝；而遠卓方面也給予了高度的重視，在人力資源和時間上進行了較大的投入,雙方進行了良好的合作人員說明項目總監(jiān)李放參與集團高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質量項目經(jīng)理賀曉宏全程參與并負責控制項目進度和具體質量顧問團隊陳小剛、馮駿方強、郭棟全程參與并負責具體業(yè)務分析、參與集團戰(zhàn)略制定分析分析員團隊聶凱、梁小亮負責行業(yè)分析和業(yè)務分析技術支持康雁、趙海山項目組內(nèi)部顧問人員說明公司領導集團王主席、胡總、策委會領導、置業(yè)集團吳總及全體核心班子等積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠卓工作項目協(xié)助李建紅主任、肖輝主任全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合團隊各成員企業(yè)領導熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、司機及其他工作人員提供項目組工作良好的后勤保障特別鳴謝集團策委會置業(yè)經(jīng)營管理部細致安排項目的各項工作和生活，積極協(xié)助收集資料。在此我們表示感謝10中期報告后后遠卓將就就中期報告告中的內(nèi)容容與新奧置置業(yè)進行進進一步的溝溝通，為制定和完完善最終報報告糾正方方向在中期報告告提交后的的一周時間間內(nèi)，遠卓卓希望新奧奧置業(yè)高層層領導能就就報告中提提到的觀點點提出自己己的理解和和不同意見見，特別應應指出差異異與疑惑之之處，遠卓卓會根據(jù)這這些意見針針對性地提提出釋疑或或進行相關關改進，同同時為制定定和完善最最終報告糾糾正方向進程安排雙方就中期期報告中的的觀點再次次進行充分分的交流和和溝通，力力爭能達成成對新奧置置業(yè)未來管管理改善框框架的共識識中期報告會會新奧置業(yè)高高層內(nèi)部理理解和討論論新奧置業(yè)高高層、遠卓卓就管理改改善框架進進行溝通遠卓管理顧顧問與新奧奧置業(yè)中高高層進行詳詳細的執(zhí)行行方案的討討論遠卓將提交交最終的內(nèi)內(nèi)部改善建建議的詳細細內(nèi)容.項目后期11項目第二階階段，遠卓卓將集中精精力進行內(nèi)內(nèi)部管理改改善工作，，時間大約約是七周最終方案制定方案與與細化撰寫報告告研究與企業(yè)業(yè)診斷調研關鍵溝通項目啟啟動會項目階段匯匯報(研討討)項目中期報報告項目總結報報告1周3周4周時間安排工作內(nèi)容2周3周深入調研、、分析房地地產(chǎn)行業(yè)實地調研北北京、石家家莊、蚌埠埠和連云港港四個城市市結合新奧在在當?shù)啬芰αΨ治霾⑻崽峤怀鞘蟹糠康禺a(chǎn)調研研報告新奧置業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀掃描通過高層訪訪談、外部部專家訪談談等方式進進一步分析析企業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務與內(nèi)內(nèi)部管理問問題；對新奧置業(yè)業(yè)進行全面面診斷提交內(nèi)部診診斷和戰(zhàn)略略規(guī)劃方案案；提交管控方方案和戰(zhàn)略略支撐體系系框架性建建議根據(jù)戰(zhàn)略指指向細化框框架性方案案調整組織結結構，設計計關鍵流程程，制定中中高層管理理人員中長長期激勵體體系以及制制定內(nèi)控體體系方案研討與調整整，形成合合同所約定定的五個正正式方案報報告根據(jù)方案對對相關員工工進行方案案培訓2周項目階段匯匯報(研討討)12總體報告結結構一、項目工工作回顧二、新奧置置業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務診斷1）企業(yè)的的歷史沿革革及遠卓對對新奧置業(yè)業(yè)發(fā)展的理理解2）新奧置置業(yè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部診斷三、新奧置置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略四、新奧置置業(yè)管理改改善建議框框架1）新奧置置業(yè)組織建建議框架2）新奧置置業(yè)管控模模式框架3）新奧置置業(yè)薪酬考考評體系及及中高層激激勵建議框框架4）新奧置置業(yè)運營體體系改善框框架五、下一步步工作計劃劃六、附錄－－《新奧置業(yè)重重點目標城城市房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展調研研報告》13憑借廊坊市市的舊城改改造項目，，從1994年起，，新奧集團團逐步進入入了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，其房房地產(chǎn)業(yè)務務板塊發(fā)展展成為具有有一定規(guī)模模和實力的的區(qū)域性房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)－新新奧置業(yè)集集團新奧置業(yè)集集團（尚未未注冊）廊坊新奧置置業(yè)有限公公司（核心心企業(yè)）廊坊新奧物物業(yè)管理有有限公司北京新奧廣廣廈房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司新奧酒店管管理有限公公司新奧高爾夫夫2003成為擁有6個子公司司的新奧置置業(yè)集團7個億的產(chǎn)產(chǎn)值3500畝畝土地儲備備廊坊市房地地產(chǎn)市場占占有率第二二1994先后開發(fā)了了新奧小區(qū)、、世紀花園園等2001資料來源：：新奧置業(yè)業(yè)咨詢需求求書和反饋饋意見、遠遠卓分析1994年年11月2日成立新新城房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司憑借廊坊市市的舊城改改造項目，，開始進入入房地產(chǎn)業(yè)業(yè)主要為新奧奧燃氣主業(yè)業(yè)提供資金金和為員工工提供住房房承擔著“燃燃氣主業(yè)蓄蓄水池”的的作用2002成立置業(yè)集集團15萬平米米的新華廣廣場開工北京西三旗旗知本時代代開工27萬平米米的和平麗景開工工14新奧的房地地產(chǎn)業(yè)務發(fā)發(fā)展經(jīng)歷了了兩個階段段，單一開開發(fā)單一地地域階段與與多元開發(fā)發(fā)跨地域經(jīng)經(jīng)營階段舊城改造為為主，住宅宅為主商業(yè)模式多多樣化，跨跨地域拓展展時間1994—2001新城房地產(chǎn)2002－2003新奧置業(yè)集團代表項目憑借廊坊市的舊城改造項目，開始進入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃氣主業(yè)提供資金和為員工提供住房開發(fā)了27萬平米的和平麗景住宅項目、15萬平米的新華廣場（住宅、商業(yè)寫字樓、商場）、新奧高爾夫項目接管貴賓樓等旅游地產(chǎn)項目、物業(yè)公司經(jīng)營北京西三旗知本時代、蚌埠新怡綠洲客戶選擇主要以內(nèi)部職工為主住宅－廊坊地區(qū)中等收入人群高中低檔住宅消費者均有商場租售、寫字樓租售價值獲取集團項目撥款投資項目的收益回收較專業(yè)的房地產(chǎn)運作來獲取利潤戰(zhàn)略控制單一利用集團資源進行發(fā)展利用集團資源，降低經(jīng)營風險注重產(chǎn)品的品質比較流暢的資金運作超前設計和具有品味的社會營銷手段業(yè)務范圍房地產(chǎn)項目的參與投資集團項目建造與管理房地產(chǎn)開發(fā)為核心物業(yè)管理上下游擴展嘗試各業(yè)務領域滲入15目前，新奧奧置業(yè)已經(jīng)經(jīng)形成多業(yè)業(yè)務、多區(qū)區(qū)域的發(fā)展展格局開發(fā)項目經(jīng)營項目和平麗景新華廣場文苑小區(qū)…廊坊項目貴賓樓高爾夫物業(yè)公司工業(yè)園……北京知本時代蚌埠新怡綠綠洲…異地項目16但是，我們們看到，公公司業(yè)務發(fā)發(fā)展模式仍仍然具有典典型的創(chuàng)業(yè)業(yè)期特點土地導向型型開發(fā)模式式，項目驅驅動公司業(yè)業(yè)務發(fā)展，，開發(fā)業(yè)務務主要是定定制化；自身能力缺缺乏，主要要依靠借助助國內(nèi)優(yōu)秀秀的設計公公司提升品品味；踏實做事，，保障品質質，注重品品牌建設；；注重服務務進入房地產(chǎn)產(chǎn)多元領域域，通過業(yè)業(yè)務嘗試擴擴展業(yè)務范范圍；管理核心正正在磨合成成形，追求求管控力度度，但忽視視了決策速速度公司員工團團結，有活活力，有事事業(yè)感；獲取土地不不確定性大大，根據(jù)土土地選擇項項目，導致致了項目的的不確定性由于項目的的不確定性而導致客客戶定位的的不確定性涉及產(chǎn)品面面廣，各個個領域都在在嘗試中組織及運營營體系不穩(wěn)穩(wěn)定，區(qū)別別競爭對手手的風格尚尚不明顯，，人力資源源有較大需需求資料來源：：遠卓顧問問分析判斷斷公司業(yè)務發(fā)發(fā)展的特點點具有典型的的創(chuàng)業(yè)期房房地產(chǎn)公司司特點17一些行業(yè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)期后后期也具有有戰(zhàn)略定位不不清晰的特點。例例如萬科，，萬科的發(fā)發(fā)展走了從從行業(yè)擴張張到行業(yè)收收縮，區(qū)域域擴張到區(qū)區(qū)域收縮到到區(qū)域再擴擴張的過程程經(jīng)營進口辦辦公用品、、視頻器材材88年開始始股份化改改組，籌資資2800萬，并進進入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)91年掛牌牌交易，籌籌資1.3億綜合商社發(fā)發(fā)展模式形成了商貿(mào)貿(mào)、工業(yè)、、房地產(chǎn)和和文化傳播播的四大經(jīng)經(jīng)營架構55家附屬屬公司及聯(lián)聯(lián)營公司戰(zhàn)略上從多多元化向房房地產(chǎn)集中中、房地產(chǎn)產(chǎn)向住宅集集中投資地域收收縮為深圳圳、上海、、北京、天天津、沈陽陽五個城市市對貿(mào)易口進進行機構調調整和資源源整合、轉轉讓持有怡怡寶、揚聲聲器、供電電服務萬科的品牌牌得到極大大的認可1984年年-1990年1991年年-1993年1984-19901991-19931994-19982001年年擴張到11個城市市，2003年擴張張到16個個城市，計計劃2004年擴張張到20多多個城市出售萬佳股股份1999-2002初創(chuàng)期多行業(yè)擴張張行業(yè)收縮區(qū)區(qū)域收縮區(qū)域擴張創(chuàng)業(yè)期成長期整頓戰(zhàn)略定位不不清晰期萬科成長路路徑18萬通的發(fā)展展也經(jīng)歷了了創(chuàng)業(yè)期后后期戰(zhàn)略定定位不清晰晰的階段，，同樣走了了行業(yè)擴張張到行業(yè)聚聚焦的過程程海南炒房地地產(chǎn)積累原原始資本拿到股份制制指標，8億資金進入商業(yè)地地產(chǎn)如萬通通新世界、、住宅如新新新家園投資北影未未成功投資民生銀銀行、武漢漢國投、陜陜西證券投資貴州航航空、東北北華聯(lián)1984年年-1990年1991年年-1993年1991-19941994-19981994-1998初創(chuàng)期多行業(yè)擴張張行業(yè)聚焦明確兩大主主業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)和風險投投資房地產(chǎn)主要要為住宅和和商用地產(chǎn)產(chǎn)為主住宅地產(chǎn)以以新新家園園為品牌走走高端住宅宅市場2001年年，收購先先鋒股份，，整合房地地產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)期成長期整頓1999-2002創(chuàng)新型房地地產(chǎn)房地產(chǎn)定制制服務房地產(chǎn)金融融戰(zhàn)略定位不不清晰階段段萬通成長路路徑19新奧置業(yè)正正面臨從創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期到成成長期的關關鍵階段，，這一階段段的標志性性需求是明晰戰(zhàn)略定定位、健全全管理體系系、磨合經(jīng)經(jīng)營團隊、、充實人力力資源創(chuàng)業(yè)期成長期整頓獲取土地隨隨意性大，，根據(jù)土地地選擇項目目，導致了了項目的隨隨意性由于項目的的隨意性而而導致客戶戶定位的隨隨意性涉及產(chǎn)品面面廣，各個個領域都在在嘗試中組織及運營營體系不穩(wěn)穩(wěn)定，區(qū)別別競爭對手手的風格尚尚不明顯，，人力資源源有較大需需求。定位清晰，，按照既定定的戰(zhàn)略路路線選擇開開發(fā)區(qū)域、、選擇產(chǎn)品品定位、選選擇客戶群群由于品牌較較有影響力力，有能力力選擇合適適的土地進進行開發(fā)管理體系逐逐漸磨合，，開始規(guī)范范化人力資源正正逐步充實實成長期企業(yè)業(yè)的標志性性需求20正處于創(chuàng)業(yè)業(yè)期后期的的新奧置業(yè)業(yè)面臨著兩兩方面的諸諸多難題戰(zhàn)略定位尚尚處于摸索索階段管理支持系系統(tǒng)尚處于于磨合期商業(yè)模式不不夠清晰發(fā)展區(qū)域面面臨兩難選選擇產(chǎn)品定位面面臨兩難選選擇客戶群定位位面臨兩難難選擇房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)所需的核核心能力正正處于建設設期前一階段所所積累的經(jīng)經(jīng)驗并不能能形成能力力聚焦尚未確立在在本行業(yè)建建立何種形形式的比較較競爭優(yōu)勢勢（核心能能力）企業(yè)未來幾幾年的增長長階梯未能能建立增長目標已已經(jīng)提出，，但是如何何實現(xiàn)這些些目標缺少少支撐和計計劃組織結構處處于磨合期期權責和職位說明不不清晰；關鍵環(huán)節(jié)功功能急待彌彌補需要根據(jù)人人力資源的的情況、根根據(jù)項目的的復雜程度度而設計相相應的授權權體系高層次人力力資源需求求緊迫，考考評體系復復雜，培訓訓有待進一一步改進，，人力資源源需求不能能得到很好好滿足高級管理者者，市場開開發(fā)和項目目管理人才才匱乏考核體系相相對復雜；；考核指標標中定量指指標難以分分解、定性性指標難以以明確薪酬結構相相對復雜，，年薪制定定中的部分分系數(shù)并不不夠客觀；；培訓內(nèi)容針針對性有待待進一步改改進、培訓訓形式單一一、培訓的的反饋調整整不力運營系統(tǒng)部部分環(huán)節(jié)有有待進一步步理順房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)的各個環(huán)環(huán)節(jié)協(xié)調不不暢，影響響了成本控控制和投資資決策預算執(zhí)行情情況不佳除了投資決決策、施工工管理和物物業(yè)達到行行業(yè)平均水水平之外，，其他環(huán)節(jié)節(jié)的能力需需要大力提提高21總體報告結結構一、項目工工作回顧二、新奧置置業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務診斷1）企業(yè)的的歷史沿革革及遠卓對對新奧置業(yè)業(yè)發(fā)展的理理解2）新奧置置業(yè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部診斷三、新奧置置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略四、新奧置置業(yè)管理改改善建議框框架1）新奧置置業(yè)組織建建議框架2）新奧置置業(yè)管控模模式框架3）新奧置置業(yè)薪酬考考評體系及及中高層激激勵建議框框架4）新奧置置業(yè)運營體體系改善框框架五、下一步步工作計劃劃六、附錄－－《新奧置業(yè)重重點目標城城市房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展調研研報告》22目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務運營系系統(tǒng)診斷23產(chǎn)品新奧置業(yè)在在商業(yè)模式式上仍然處處于摸索階階段，并沒沒有明確的的區(qū)域、產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的的發(fā)展目標標區(qū)域新奧置業(yè)應應進入哪一一類城市？？大城市？？中小城市市？進入一個城城市后，是是扎根發(fā)展展還是“打打一槍換一一個地方””新奧置業(yè)是是否要跟隨隨新奧燃氣氣？在燃氣已經(jīng)經(jīng)進入的這這么多城市市中，重點點關注哪些些城市，目目標城市的的選擇標準準是什么？？…產(chǎn)品專攻住住宅？還是是多元化？？主要面向何何種收入的的家庭人群群？（如何何細分目標標客戶群？？）檔次是是低檔還是是中高檔？？產(chǎn)品是規(guī)模模化（復制制）還是個個性化…價值鏈開發(fā)？經(jīng)營營？還是兼兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈鏈的哪些環(huán)環(huán)節(jié)？…24廊坊本地市市場的有限限使得異地地開發(fā)對于于新奧置業(yè)業(yè)是必然趨趨勢，但在在區(qū)域選擇擇上面臨兩兩難，新奧奧置業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗與實力力不足以在在一線城市市獲取長久久競爭優(yōu)勢勢，但是三三、四線城城市市場容容量又有限限，不能支支撐長時間間的發(fā)展一二線城市市三四線城市市對新奧置業(yè)業(yè)的吸引力力對新奧置業(yè)業(yè)不利之處處市場容量大大，可以持持續(xù)發(fā)展市場的競爭爭尚未形成成寡頭壟斷斷容易獲得房房地產(chǎn)人才才如果成功容容易建立起起在全國的的品牌影響響力市政配套較較好缺乏在大城城市持久發(fā)發(fā)展的資源源：品牌、、資金、土土地、人力力資源和政政府關系競爭日趨激激烈，利潤潤空間逐步步減小借助新奧的的品牌、燃燃氣的力量量和相對較較強的資金金實力，容容易獲得政政府支持城市圈子小小，項目的的品牌影響響力容易傳傳播競爭對手不不太強大，，競爭不是是很激烈市場容量有有限，若做做一個大項項目可能會會“竭澤而而漁”基礎設施不不是很好，，市政配套套往往難以以跟上，造造成投資較較大政府的任期期限制，可可能造成政政府失信消費水平普普遍不是很很高，高檔檔的樓盤和和物業(yè)生存存的空間很很小區(qū)域25在進入?yún)^(qū)域域的選擇中中，如何與與新奧燃氣氣結合的路路徑？區(qū)域域發(fā)展路線線是扎根于于重點城市市還是“游游擊戰(zhàn)”？？不完全依賴賴，在自己己羽翼豐滿滿之后逐步步選擇適合合自己的城城市定位新奧置業(yè)進進入?yún)^(qū)域的的選擇緊緊跟隨燃燃氣，局限限于新奧燃燃氣進入的的城市內(nèi)進進行選擇利處弊端燃氣在當?shù)氐氐钠放朴坝绊懥π聤W集團在在當?shù)負碛杏幸欢ǖ恼Y源新奧集團對對當?shù)厥袌鰣鲇幸欢ǖ牡牧私庑聤W燃氣目目前所進入入的城市主主要是二、、三線城市市特別是三三線城市，，有多方面面的限制市場規(guī)模和和購買力基礎設施管理跨度的的限制選擇面更為為廣泛更能靈活利利用資源，，有助于逐逐步建立自自己的區(qū)域域和產(chǎn)品定定位進入時可能能難以利用用集團的品品牌、人脈脈關系，缺缺乏對當?shù)氐厥袌龅淖阕銐蛄私鈪^(qū)域26新奧置業(yè)沒沒有形成明明確的產(chǎn)品品定位，各各類型、各各檔次的產(chǎn)產(chǎn)品均有開開發(fā)，而且且還涉及物物業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務新奧是側重重于開發(fā)住住宅，但是是檔次參差差不齊新奧置業(yè)幾幾乎都是根根據(jù)拿地的的情況因地地制宜地開開發(fā)，因此此并沒有在在市場上形形成明確地地產(chǎn)品定位位或針對不不同客戶群群形成不同同的子品牌牌（白領住住戶的首選選？高檔樓樓盤和物業(yè)業(yè)的代名詞詞？經(jīng)濟實實惠的百姓姓安居房？？…）貴賓樓、高高爾夫、其其他的寫字字樓商鋪都都面臨經(jīng)營營問題住宅商鋪寫字樓工業(yè)園高檔中高檔中低檔低檔和平麗景新華廣場資本時代廊坊舊城改改造高爾夫別墅墅新怡綠洲別別墅新怡綠洲公公寓新奧置業(yè)目目前開發(fā)的的產(chǎn)品分類類說明新奧工業(yè)園園產(chǎn)品27目前新奧的的目標客戶戶群定位還還沒有聚焦焦，這也進進一步影響響了企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的定位位，從而難難以逐步打打造個性鮮鮮明的品牌牌形象？？目標客戶群定位？產(chǎn)品定位有著豐厚收收入的中年年成功人士士？青年才??？？一般白領？？有著一定積積蓄，但是是收入不算算豐厚的一一般城市居居民？…近郊別墅？？市區(qū)中高檔檔公寓樓？？安居房？旅游地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)…品牌定位產(chǎn)品28受歷史因素素影響，新新奧置業(yè)目目前已經(jīng)涉涉及到了房房地產(chǎn)價值值鏈的許多多環(huán)節(jié)，尤尤其是房地地產(chǎn)經(jīng)營領領域，未來來是集中于于開發(fā)還是是繼續(xù)向產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的下下游滲透，，置業(yè)集團團內(nèi)部有不不同觀點房地產(chǎn)（存存量）經(jīng)營營房地產(chǎn)（增增量）開發(fā)發(fā)房地產(chǎn)中介介服務地產(chǎn)開發(fā)土地使用權權的獲得拆遷安置總體規(guī)劃房產(chǎn)開發(fā)房屋設計建設施工相關配套融資管理/銷售管理理物業(yè)經(jīng)營/出租酒店經(jīng)營管管理商場租售經(jīng)經(jīng)營寫字樓租售售經(jīng)營公寓經(jīng)營物業(yè)“低吸吸高拋”住住宅市場的的積壓房、、二手房物業(yè)管理……房地產(chǎn)中介介房地產(chǎn)評估估房地產(chǎn)咨詢詢服務房地產(chǎn)金融融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理直接投入項項目入股項目公公司股權合作(土地、資資金等)基金管理項目管理價值鏈29由于商業(yè)模模式不明確確，導致了了新奧置業(yè)業(yè)難以確定定公司核心心能力的建建設重點，，因此盡管管積累了不不少項目經(jīng)經(jīng)驗，但是是新奧沒有有形成實質質性的能力力積累，更更難以構建建戰(zhàn)略的三三層面發(fā)展展階梯公司業(yè)務持持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式不不明確???產(chǎn)品價值鏈區(qū)域增長階梯無無法確立能力難以積積累產(chǎn)品定位的的兩難區(qū)域拓展的的方向和標標準客戶群是否否需要定位位？定位于價值值鏈的哪一一個或幾個個環(huán)節(jié)？（（開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營還是兩兩者并舉？？是否還會會進入房地地產(chǎn)金融領領域？）能力積累的的方向不清清晰難以建立比比較競爭優(yōu)優(yōu)勢核心業(yè)務的的發(fā)展？種子業(yè)務的的獲得？未來增長路路徑的選擇擇和資源的的匹配30目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務運營系系統(tǒng)診斷31新奧置業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有組織結結構是在2002年年8月為了了解決原有有職能式結結構固有的的弊端在原原有組織結結構上調整整演變而來來總經(jīng)理財務人力資源經(jīng)營管理……建安物業(yè)新城地產(chǎn)酒店……財務規(guī)劃工程……原有職能式式組織現(xiàn)在矩陣式式組織營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術質量部人力資源部廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設工程有限公司副總經(jīng)理總經(jīng)理廊坊新奧建筑安裝工程有限公司北京新奧廣廈新華廣場項目部文苑小區(qū)項目部和平麗景項目（籌）高爾夫項目廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊新奧酒店管理有限公司財務部總經(jīng)辦萬莊項目部（籌）內(nèi)部項目部決策遲緩市場反應慢慢越級指揮項目部主觀觀能動性受受影響授權給項目目組、項目目公司，加加快決策速速度職能部門進進行橫向管管理與指導導，保證項項目質量32目前的組織織結構示意意圖營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術質量部部人力資源部部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廣廈新華廣場項項目部和平麗景項項目高爾夫項目目廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財務部總經(jīng)辦萬莊項目部部內(nèi)部項目部部本地開發(fā)異地開發(fā)非開發(fā)企業(yè)業(yè)33目前的組織織結構采用用矩陣式管管理，總部部的職能部部門既負責責支持協(xié)調調本地項目目，也負責責管理異地地項目開發(fā)部工程技術部營銷中心經(jīng)營管理部財務部人力資源部外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部銷售部財務部綜合辦置業(yè)集團總經(jīng)理總經(jīng)辦工程部開發(fā)部經(jīng)營管理部技術質量部財務部營銷中心人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理新華廣場項目部文苑小區(qū)項目部和平麗景項目部（籌）萬莊項目部（籌）總經(jīng)辦內(nèi)部項目部本地異地34矩陣式結構構有明顯的的加快決策策速度的優(yōu)優(yōu)點，但也也有其明顯顯的缺陷類型職能管理型型矩陣式管理理型開發(fā)設計工程銷售職責分工項目部只負負責施工現(xiàn)現(xiàn)場管理部部門項目部成為為項目執(zhí)行行的負責主主體，職能能部門成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點資料來源：：專家訪談談、遠卓分分析開發(fā)設計工程銷售項目部項目部職能部門內(nèi)內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境境反應迅速速，便于實實現(xiàn)項目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專專業(yè)化的提提升對項目環(huán)境境的反應較較慢；需要要高層協(xié)調調工作多，，容易形成成決策堆積積員工介入雙雙重職權之之中，容易易出現(xiàn)權責責不清的現(xiàn)現(xiàn)象，需要要公司良好好的合作關關系和全面面的培訓公司的專業(yè)業(yè)技能難以以積累項目數(shù)量較較多，人才才容易出現(xiàn)現(xiàn)瓶頸缺點35這種模式固固有的問題題在新奧置置業(yè)的組織織結構中同同樣表露無無遺項目部與與與總部職能能部門職責責界定不清清項目部的人人員完整的的操盤能力力不到位公司缺乏對對項目的效效益、銷售售等關鍵因因素的有效效管控缺乏好的質質量控制體體系、營銷銷體系（營營銷信息反反饋和事前前定位）和和成本控制制體系，各各個相關部部門難以配配合對項目的管管控，本地地項目部由由總部直接接管理，控控制較死。。職能部門的的權力大，，項目公司司的權力太太小營銷中心和和項目公司司的銷售部部門職能不不清、分工工不明、匯匯報關系不不明確……－摘自訪談談紀要主要現(xiàn)象36讓我們比較較萬科，萬萬科是典型型的矩陣組組織，總部部對區(qū)域公公司采用區(qū)區(qū)域管理模模式運營，，總部職能能部門仍然然對其關鍵鍵環(huán)節(jié)進行行比較集權權的管理控控制總經(jīng)理各副總萬科全國總部職能部部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公公司項目執(zhí)行專業(yè)化積累累、標準制制定、實施施監(jiān)督項目投資決決策人事融資總部地域公司資料來源：：萬科集團團副總裁劉劉愛明訪談談(2003年底））37然而，萬科科的矩陣式式結構是建建立在良好好的人力資資源、品牌牌效應、比比較一致設設計、和戰(zhàn)戰(zhàn)略采購的的基礎上的的，這些恰恰恰是新奧奧置業(yè)目前前不具備，，在將來還還需要進一一步培育的的總經(jīng)理各副總總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目復制式式戰(zhàn)略人力資源品牌效應比較統(tǒng)一的的規(guī)劃設計計戰(zhàn)略采購萬科萬科有明確確的客戶群群體定位及及產(chǎn)品定位位，其要求求較一致，，容易標準準化多項目目并行運作作；人員素質較較高，企業(yè)業(yè)文化較強強，部門間間配合意識識很強；資料來源：：萬科集團團副總裁劉劉愛明訪談談(2003年底））38為了最大可可能地控制制投資風險險，萬科區(qū)區(qū)域公司采采用的仍是是典型的職職能管理型型的項目管管理方式，，項目部、、項目公司司的權力更更小……開發(fā)部技術部市場部工程管理部招

標采購部銷售部萬科區(qū)域性性公司的項項目組織方方式－（北北京、天津津）項目一項目二資料來源：：萬科集團團副總裁劉劉愛明訪談談(2003年底））39相對放權的的萬通采用用項目主導導型項目運運作模式，，項目經(jīng)理理權力較大大，存在著著較大的項項目執(zhí)行風風險，一旦旦項目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導致致項目的失失敗總經(jīng)理各副總萬通組織結結構示意圖圖項目管理模模式項目主導型型項目管理理模式總部的經(jīng)營營部負責項項目前期的的策劃工作作，當項目目決策后公公司任命項項目經(jīng)理組組建項目公公司，項目目經(jīng)理作為為項目與公公司之間的的接口，全全權負責項項目管理工工作實施條件項目決策期期公司必須須全面把握握客戶的需需求和為產(chǎn)產(chǎn)品的特性性對項目經(jīng)理理的要求很很高，既要要能夠把握握客戶需求求又要能夠夠領導項目目公司實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的要要求總部職能部部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術部市場部工程管理部資料來源：：萬通集團團馮倫董事事長訪談(2002年底）實施風險雖然這種項項目管理模模式，能夠夠適應不斷斷變化的環(huán)環(huán)境，及時時決策，但但項目執(zhí)行行的風險很很高，一旦旦項目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導致致項目的失失敗未來發(fā)展方方向在與馮倫董董事長的訪訪談中他提提到：萬通通未來的項項目管理模模式將是目目前萬科的的矩陣式管管理模式。。40遠卓認為，，新奧置業(yè)業(yè)現(xiàn)有的組組織結構總總體是可行行的，但也也存在以下下若干問題題組織運行的的順暢性組織授權的的可控性組織功能的的完整性大部分員工工認為基本本順暢，存存在若干流流程不順的的現(xiàn)象流程的執(zhí)行行本身也有有問題權責和職位位說明不夠夠清晰關鍵環(huán)節(jié)功功能急待彌彌補需要根據(jù)人人力資源的的情況、根根據(jù)項目的的復雜程度度而設計相相應的授權權組織結構的的合理性基本合理，，有少許問問題41組織結構總總體合理，，但存在副副總經(jīng)理層層級相對架架空，營銷銷中心權責責不清、和和經(jīng)營管理理部功能復復雜等問題題營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術質量部部人力資源部部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廣廈新華廣場項項目部和平麗景項項目（籌高爾夫項目目廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財務部總經(jīng)辦萬莊項目部部（籌）內(nèi)部項目部部42副總層級相相對架空,沒有起到到很好的副副總層級的的作用，絕絕大部分決決策工作由由總經(jīng)理承承擔，造成成總經(jīng)理決決策事務較較細，另外外，北京的的副總監(jiān)管管開發(fā)部也也有不合理理之處營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術質量部部人力資源部部副總經(jīng)理B總經(jīng)理北京新奧廣廈廈新華廣場項目目部文苑小區(qū)項目目部和平麗景項目目（籌高爾夫項目廊坊新奧奧物業(yè)業(yè)管理有有限公公司廊坊新奧奧酒店店管理有有限公公司財務部總經(jīng)辦萬莊項目部（（籌）內(nèi)部項目部副總經(jīng)理A副總經(jīng)理C(因傷請假））主要在北京注：據(jù)悉公司司已有副總層層級的考慮，，但尚未頒布布實施43營銷中心權責責不清是反應應最多的問題題，遠卓認為為在營銷人力力資源嚴重不不足的情況下下不適宜將營營銷人員分散散到項目組，，尤其在廊坊坊本地銷售職能在項項目中心，營營銷中心和項項目公司雙重重領導，營銷銷中心變成一一個參謀的職職能功能，營營銷中心功能能主要是配合合營銷部門的重重要性和項目目公司配合存存在問題：項項目公司銷售售的情況與銷銷售策劃的信信息不對稱，，項目公司對對銷售策劃不不是很清楚，，市場施工管管理的銷售人人員不具有銷銷售策劃這方方面的能力，，策劃人員對對最新的銷售售信息和客戶戶反應不是很很了解，營銷銷策劃沒以針針對性總部對營銷部部門的考核是是以銷售業(yè)績績，功能與項項目公司銷售售有有交叉、、可能產(chǎn)生矛矛盾和扯皮，，職責分工不不清晰營銷中心和項項目公司的銷銷售部門職能能不清、分工工不明、匯報報關系不明確確－摘自訪談紀紀要遠卓認為：在營銷人力資資源嚴重不足足的情況下不不適宜將營銷銷人員分散到到項目組，尤尤其在廊坊本本地營銷人員的分分散造成營銷銷中心的職能能被架空，沒沒有具體的權權限，僅僅是是配合工作并且營銷人員員的分散也不不利于營銷核核心技能的積積累對未來而言，，營銷中心應應定位為營銷銷策劃中心、、營銷人員的的培訓中心、、營銷的管理理中心，而目目前的營銷組組織結構下難難以達到目標標44從組織運作來來看，大部分分員工認為項項目組與總部部之間溝通基基本順暢，但但也存在許多多摩擦的現(xiàn)象象。遠卓認為為，許多摩擦擦都屬于功能能性摩擦，不不屬于組織結結構問題項目組與總部部之間溝通情情況項目組總部監(jiān)督被監(jiān)督了解現(xiàn)場情況況從原則上把關關資料來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調查問卷、、遠卓分析45同時，權限不不清晰、職位位要求模糊也也導致運作中中出現(xiàn)一些不不順暢的現(xiàn)象象權限不明確：：52％權責一致：30％權限太?。?5％職位要求模糊糊：32％有口頭職位要要求：36％％有書面職位要要求：25％％不清楚：7％％有無職位要求求權限與職責權限太大：3％資料來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調查問卷、、遠卓分析新奧置業(yè)主要要員工對于職職位和權責的的看法46組織的功能還還需要進一步步彌補和加強強規(guī)劃功能需要要加強沒有真正意義義上的規(guī)劃組組織，規(guī)劃決決策更多依靠靠領導的個人人經(jīng)驗與判斷斷力，缺少決決策依據(jù)規(guī)劃部門的職職責界定并不不清楚，從項項目開始看地地到規(guī)劃設計計，跟蹤施工工，全程參予予，工作過于于緊張后容易易出錯，應該該有一個專門門的部門缺乏對目標市市場研究的組組織保證，缺缺乏對宏觀環(huán)環(huán)境，如國家家政策、市場場趨勢等研究究的組織保證證營銷策劃能力力需要加強營銷組織的分分離造成策劃劃能力的薄弱弱項目公司對銷銷售策劃不是是很清楚，市市場施工管理理的銷售人員員不具有銷售售策劃這方面面的能力，營營銷策劃人員員又對最新的的銷售信息和和客戶反應不不是很了解，，營銷策劃沒沒以針對性47組織授權的可可控性出現(xiàn)兩兩難局面對項目的管控控，本地項目目部由總部直直接管理，控控制較死一方面是項目目經(jīng)理的能力力達不到要求求，必須由核核心公司領導導管理。另一方面核心心公司領導管管理過細，權權力沒有下放放整個組織對一一些重要問題題缺少把控項目的成本責責任（置業(yè)總總部？項目部部？）項目的銷售責責任（置業(yè)總總部？項目部部？）項目的決策責責任（集團總總部？置業(yè)總總部？項目目部？）需要根據(jù)人力力資源的情況況、根據(jù)項目目的復雜程度度而設計相應應的授權48綜上所述，遠遠卓認為，新新奧置業(yè)現(xiàn)有有的組織結構構總的來看是是可行的，關關鍵在于如何何根據(jù)戰(zhàn)略的的要求，根據(jù)據(jù)人力資源的的現(xiàn)狀，進一一步做細微調調整，重點是是職位說明與與權限界定結構細微調整整跨地域戰(zhàn)略明確職位權責責49目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題題診斷組織管控系統(tǒng)統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)統(tǒng)診斷業(yè)務運營系統(tǒng)統(tǒng)診斷50人力資源診斷斷主要結論人力資源現(xiàn)狀狀薪酬結構考核培訓人員結構相對對較為穩(wěn)定，，人才流失問問題不大人才素質不能能滿足要求最為缺乏的是是高級管理者者，市場開發(fā)發(fā)人才和項目目管理人才薪酬結構比較較合理，但相相對復雜年薪制定中的的部分系數(shù)并并不夠客觀薪酬某些方面面激勵效果較較弱考核體系比較較健全，但存存在相對復雜雜的現(xiàn)象考核指標的員員工認知情況況較好考核指標存在在一定的問題題指標設立主觀觀化定量指標難以以分解定性指標難以以明確集團對培訓非非常重視培訓組織較為為合理培訓內(nèi)容針對對性有待進一一步改進培訓形式單一一培訓的反饋調調整不力51目前公司的人人員結構相對對較為穩(wěn)定，，人才流失問問題并不嚴重重置業(yè)集團人員員結構普通員工：604人副經(jīng)理以上：30人主管以下：43人專業(yè)人員：45人離職數(shù)量（單單位：人）員工對離職率率的評價嚴重一般不嚴重不知道08182管理人員專業(yè)人員普通人員臨時人員0.14％0.28%0.69%5.12%2003年第第二季度數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)人力力資源分析報報告人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓人力資源現(xiàn)狀狀52但實際上，新新奧置業(yè)正面面臨著人才素素質不能滿足足發(fā)展要求的的局面大專：14.4%高中及以下60.1％％本科及以上11.8%主要問題問卷調查學歷結構盡管考慮到房房地產(chǎn)施工不不需要過高的的學歷背景，，但長遠來看看還是會影響響項目的開發(fā)發(fā)實施和公司司未來的發(fā)展展工作反映調研規(guī)劃不能能達到?jīng)Q策參參考的作用營銷隊伍房地地產(chǎn)知識與業(yè)業(yè)務素質欠缺缺嚴重影響了了銷售比例統(tǒng)計：百百分比摘錄中專：13.3%人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓人力資源現(xiàn)狀狀數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠遠卓分析53人才缺乏和素素質偏低不利利于公司的業(yè)業(yè)務擴張和跨跨區(qū)域發(fā)展，，調查結果顯顯示，公司目目前最為缺乏乏的是高級管管理者、市場場開發(fā)人才和和項目操盤手手公司最缺乏哪哪種人才?高級管理者市場開發(fā)人才才管理人才銷售人才物業(yè)管理人才才客戶管理人才才信息管理人才才項目管理人才才其他人才數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠遠卓分析人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓人力資源現(xiàn)狀狀54從薪酬水平來來看，員工對對薪酬基本是是滿意的很滿意滿意一般不太滿意很不滿意人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓薪籌結構數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠遠卓分析員工對薪酬的的滿意度調查查55目前，置業(yè)采采用的是集團團總部的薪酬酬體系，這套套體系比較完完善，適應性性強，但也存存在相對復雜雜、人為操作作因素大等缺缺陷誰也搞不清楚楚該怎么做，，也不知道自自己應該得多多少工資搞不明白這套套體系估計整個置業(yè)業(yè)集團能夠看看懂薪酬體系系的不多……－訪談紀要考慮了各種復復雜情況，利利用系數(shù)的方方式使方案具具有靈活性和和規(guī)范性但由于參數(shù)過過多，參數(shù)本本身的計算也也較復雜，導導致…目前的薪酬體體系涵蓋了集集團復雜的人人力資源的薪薪酬方案對管理職系，，專業(yè)職系和和技術工人職職系都有相關關考慮無論對內(nèi)部員員工還是外聘聘員工都有較較強的適應性性適應于人員結結構高度復雜雜的大型企業(yè)業(yè)集團影響薪酬的系系數(shù)較多且打打分范圍較大大，操作比較較復雜一些系數(shù)不夠夠客觀，運用用時把握難度度較大任何薪酬都可可以通過難度度系數(shù)，作用用與貢獻系數(shù)數(shù)等一系列系系數(shù)的調整得得出，容易出出現(xiàn)以薪酬去去套制度的人人為性操控適應性復雜性人為性完善性人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓薪籌結構56目前員工的薪薪酬結構總體體比較合理，，考慮到了不不同職級、職職系、業(yè)績水水平等因素的的影響,但中中高層的中長長期激勵存在在一些問題隱性收入業(yè)績工資基本工資基礎工資＝崗崗位工資＋基基礎素質津貼貼＋職位津貼貼崗位工資根據(jù)據(jù)公司崗位固固定工資確定定基礎素質津貼貼根據(jù)學歷職職稱和工齡確確定職位津貼考慮慮了管理專業(yè)業(yè)和技術工人人三個職系業(yè)績工資主要要分為總經(jīng)理理班子，職能能部門正副主主任和專業(yè)技技術骨干三類類其確定依據(jù)主主要根據(jù)工作作難易,貢獻獻,業(yè)績等系系數(shù)其實得數(shù)額根根據(jù)業(yè)績考評評確定主要是住房基基金和一定的的公用車配備備與補貼，有有些福利是公公司贈送給員員工的，但有有時是員工不不感興趣的?短期激勵固定收入中期激勵長期激勵暫缺人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓薪籌結構57新奧置業(yè)目前前的考核體系系總體上比較較健全考核組織考核依據(jù)考核方法集團、專業(yè)集集團和成員企企業(yè)三級管理理體制考委會負責考考核方案評定定與考核結果果審定人力資源部對對考核工作的的指導協(xié)調監(jiān)監(jiān)控與評價有一套通用的的考核標準《崗位說明書書》《作業(yè)指導書書》《月度工作計計劃》《年度工作目目標》《月度工作目目標》月度考核年度考核其他考核：以年為周期目目標責任綜合合考評項目計劃期目目標責任綜合合考核資料來源：內(nèi)內(nèi)部訪談人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓考核58員工大部分都都清楚公司的的考核指標，，公司層面上上基本能夠按按考核體系和和指標進行考考核員工是否清清楚考核指指標公司能否按按指標考核核清楚：83％不清楚：17％能：17％基本能：69％不知道10％不能：4％人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓考核數(shù)據(jù)來源：：新奧置業(yè)業(yè)內(nèi)部調查查問卷（有有效樣本28份）、、內(nèi)部訪談談、遠卓分分析59但是，考評評與業(yè)績提提成結合的的力度不強強，激勵效效果較弱新奧置業(yè)河北卓達銷售提成：：0.12%銷售代表表表現(xiàn)：積極極性不強，，業(yè)績一般般，能力提提高緩慢銷售提成：：1-2%銷售代表表表現(xiàn)：高度度積極性與與責任心，，業(yè)績突出出，營銷能能力全國領領先知道大概知道不知道2179單位：人是否知道年終收入非常緊密緊密一般不太緊密無關3151000單位：人薪酬與考核的關聯(lián)銷售提成比比較人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓考核數(shù)據(jù)來源：：新奧置業(yè)業(yè)內(nèi)部調查查問卷（有有效樣本28份）、、內(nèi)部訪談談、遠卓分分析60一方面由于于考核指標標的設定本本身存在一一定不合理理性，引發(fā)發(fā)了執(zhí)行時時的一些問問題帶來的問題題指標設立不不夠合理指標缺乏說說服力年底時需要要調整年初初過高的指指標員工對考核核的公正性性存在不滿滿量化指標難以分解定性指標難以明確指標設立主觀化年度財務指指標難以準準確分解到到月度經(jīng)濟與房地地產(chǎn)市場周周期性往往往影響量化化指標的分分解定性指標難難以準確衡衡量，尤其其是對工作作完成效果果與一些主主觀意識形形態(tài)的把握握感覺和印象象往往取代代指標的客客觀與科學學性一些指標的的設立有失失科學性，，尤其是財財務和績效效指標，往往往憑高層層的主觀感感覺增加人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓考核61另一方面由由于計算復復雜，可變變因素太多多，隨意性性大，導致致實際操作作中，大家家對自己的的收入計算算方法是不不清晰的，，導致年終終獎金發(fā)放放后出現(xiàn)相相當一部分分人不滿意意的局面月度評分年終業(yè)績綜合能力作風強化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性性員工互評權重系數(shù)年終獎崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎獎的因素過過多，計算算較復雜，，管理成本本較高影響年終獎獎的因素………集團調節(jié)？％注：由于年年終獎計算算公式為保保密，本圖圖僅為示意意人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓考核62從培訓與發(fā)發(fā)展來看，，新奧集團團對員工培培訓高度重重視，并且且有明確的的企業(yè)文化化和規(guī)章制制度保障培培訓工作的的實施高層重視制度保證各級管理者者參與重視程度規(guī)定每周六六的主題培培訓日保證培訓經(jīng)經(jīng)費規(guī)定培訓是是員工的權權力何義務務并享有培培訓薪資補補貼始終將人才才當作新奧奧最重要的的財富，不不惜代價培培養(yǎng)人才要求集團各各級管理者者要將培養(yǎng)養(yǎng)下屬作為為承擔管理理責任的核核心內(nèi)容之之一保證對員工工培訓的投投入支持與與參與。管理者與下下屬員工之之間的良好好互動人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓培訓63培訓組織總總體較為合合理培訓業(yè)務執(zhí)執(zhí)行線是負負責集團各各職類職種種培訓工作作的執(zhí)行系系統(tǒng)，由集集團各職類類職種的教教研組以及及講師負責責集團培訓訓工作的執(zhí)執(zhí)行。培訓訓業(yè)務執(zhí)行行線接受培培訓工作管管理線的業(yè)業(yè)務管理與與指導，開開展具體的的培訓工作作根據(jù)集團年年度任職資資格評價結結果以及定定期的績效效考核結果果，分析與與確定員工工的培訓需需求依據(jù)員員工培訓需需求，制定定相應的培培訓計劃定定期的績效效考核結果果，對年度度培訓計劃劃進行調整整通過培訓滿滿意度調查查問卷與面面談對培訓訓效果進行行反應層面面的評估通通過任職資資格考試對對培訓效果果進行知識識層面的評評估及時反反饋給各職職種教研組組、受訓員員工及其管管理者培訓計劃績效評估培訓執(zhí)行培訓管理培訓工作管管理線是負負責集團各各職類職種種培訓工作作的管理系系統(tǒng)，由集集團教育培培訓部及各各專業(yè)集團團/成員企企業(yè)的培訓訓處及綜合合辦培訓人人員進行管管理，而集集團教育培培訓部是集集團培訓工工作管理線線的中樞人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓培訓64但培訓實施施過程中存存在問題，，焦點問題題反映在培培訓內(nèi)容和和培訓形式式上基本滿足：：35.7％不能滿足57.1％％不知道7.2%訪談中的普普遍問題問卷調查內(nèi)容不符合合需要“講述的戰(zhàn)戰(zhàn)略知識還還不如講些些能讓我們們做好本職職工作的東東西”“MBA的的課程能幫幫我們完成成銷售任務務么”一些部門領領導不重視視“領導說培培訓什么，，工作先干干完再去””培訓的灌輸輸性“灌輸性的的傳授枯燥燥也難以理理解”目前的培訓訓能否滿足足需求摘錄人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓培訓65對培訓中產(chǎn)產(chǎn)生的主要要問題的分分析把握稍稍顯不足問題產(chǎn)生的的原因忽視了對員員工需求的的把握員工需求包包括業(yè)務需需求，文化化需求和能能力發(fā)展需需求,不同同的需求類類型需要不不同方式和和內(nèi)容的培培訓不同層次，，不同部門門以及不同同職級的員員工所需要要的培訓內(nèi)內(nèi)容各不相相同，同樣樣的培訓內(nèi)內(nèi)容無法滿滿足各種不不同的需求求培訓內(nèi)容的的沒有針對對性是不同同層次員工工提意見最最多之處，，卻一直沒沒有得到反反饋調整對員工的培培訓區(qū)分不不足相應的反饋饋調整不力力解釋說明內(nèi)外部培訓訓結合不夠夠目前的培訓訓僅僅依賴賴內(nèi)部培訓訓，而內(nèi)部部培訓師的的水平?jīng)Q定定了培訓的的效果，需需要多與外外部協(xié)作，，外聘職業(yè)業(yè)講師或送送一部分員員工到學校校再教育人力資源現(xiàn)狀薪酬結構考核培訓培訓66目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務運營系系統(tǒng)診斷67從市場的表表現(xiàn)來看，，新奧置業(yè)業(yè)員工普遍遍認為公司司項目運作作的各個環(huán)環(huán)節(jié)均能滿滿足基本要要求，物業(yè)業(yè)管理等環(huán)環(huán)節(jié)的能力力要好于一一般的房地地產(chǎn)開發(fā)商商最終市場表表現(xiàn)圖項目研究施工建造設計規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理資料來源：：中高層研研討會68但遠卓認為為，如果要要實現(xiàn)異地地發(fā)展，公公司的各項項能力均需需得到更大大程度的提提高，方能能應對更加加激烈的外外地市場競競爭環(huán)境說明作為決定房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)成本最重重要的投資資決策和施施工建造環(huán)環(huán)節(jié)能力達達到行業(yè)平平均水平，，是新奧置置業(yè)目前發(fā)發(fā)展勢頭不不錯的重要要原因項目研究以以及投資決決策缺少其其他職能部部門的積極極參與，影影響項目的的投資價值值評估，目目標市場選選擇缺乏清清晰定位、、開發(fā)部門門缺少對可可能出現(xiàn)的的機會市場場進行較為為深入的研研究，從現(xiàn)現(xiàn)狀來看，，新奧的項項目研究能能力一般由于對本地地市場的了了解，新奧奧在本地開開發(fā)的投資資決策準確確，但是對對異地開發(fā)發(fā)的投資決決策目前還還處于開發(fā)發(fā)階段，難難以評估新奧的規(guī)劃劃設計能力力不足是共共識與本地的競競爭對手相相比，新奧奧的施工建建造水平尚尚可，達到到市場平均均水平從新奧目前前樓盤的銷銷售情況來來看，由于于缺少能夠夠統(tǒng)領整個個公司的營營銷策劃人人才，市場場策劃和銷銷售能力一一般對團購的客客戶管理還還不錯，但但是缺少客客戶信息挖挖掘，為營營銷策劃提提供依據(jù)的的能力物業(yè)管理是是新奧置業(yè)業(yè)的招牌之之一，但是是與同行相相比，大致致在行業(yè)平平均水平之之列如果異地開開拓，遠卓卓對新奧置置業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)能力力的評價54321項目研究投資決策規(guī)劃設計施工建造成本管理市場策劃市場銷售客戶管理物業(yè)管理0項目研究施工建造設計規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理新奧置業(yè)對對自身房地地產(chǎn)開發(fā)能能力的評價價69新奧目前在在房地產(chǎn)開開發(fā)中出現(xiàn)現(xiàn)的運營流流程不暢、、效率不高高、項目風風險難以把把控等是一一個體系性性的問題，，而不只是是運營系統(tǒng)統(tǒng)本身的原原因運作體系戰(zhàn)略組織結構人力資源高層領導陷陷于具體項項目運作，，缺少足夠夠的時間和和精力思考考整個置業(yè)業(yè)集團的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位不不清晰，沒沒有確定目目標城市的的選擇標準準，使開發(fā)發(fā)部的人員員精力難以以集中，很很難對一個個項目有很很好的前期期調研方案案對獲取土地地的戰(zhàn)略態(tài)態(tài)度更多傾傾向于與政政府合作，，對獲得土土地的成本本和項目收收益的評價價等仍然更更多依賴于于高層領導導的商業(yè)直直覺內(nèi)部不同部部門之間的的定位不清清楚，特別別是物業(yè)公公司與集團團之間的定定位在現(xiàn)有的組組織結構中中，廊坊本本地的項目目經(jīng)理只是是扮演一個個工程項目目施工和協(xié)協(xié)調的角色色，沒有人人對整個項項目的全程程效益負責責對決定項目目成本超過過60％的的開發(fā)和規(guī)規(guī)劃設計階階段項目經(jīng)經(jīng)理和其他他職能部門門的參與度度不夠，導導致項目的的成本控制制力度不夠夠，影響開開發(fā)利潤的的提高人力資源尤尤其是高級級專業(yè)人才才和管理人人才的匱乏乏成為項目目拓展和現(xiàn)現(xiàn)有項目管管理的瓶頸頸培訓工作流流于形式，，沒有能夠夠把握置業(yè)業(yè)的真正需需求使得后后備人才的的培養(yǎng)困難難原先沒有用用流程的形形式將各部部門之間的的接口關系系和流程責責任描述清清楚，相互互扯皮的現(xiàn)現(xiàn)象時有發(fā)發(fā)生剛剛頒布了了新的流程程，但是員員工對流程程的重視程程度不夠，，尚不能得得到很好地地遵守項目的策劃劃、包裝、、定位和施施工進度脫脫鉤，在前期可以以解決的開開發(fā)問題拖拖到施工階階段解決，，既牽扯了了職能部門門和項目經(jīng)經(jīng)理的精力力，也增加加了項目后后期的施工工變更，增增加了成本本70遠卓首先對對房地產(chǎn)開開發(fā)運營體體系的各個個環(huán)節(jié)進行行獨立分析析追蹤立項開工預售竣工驗收設計招標市場調研能能力不足，，項目研究究報告質量量不高，對對決策的支支持作用不不強盡管投資決策成成功率較高高，但是過過分依賴企企業(yè)家的個個人商業(yè)直直覺缺少對土地地開發(fā)的評評價體系，，難以對決決策提供參參考規(guī)劃設計能能力不足，，主要依靠靠外包，規(guī)規(guī)劃設計成成為流程的的瓶頸設計變更太太多，影響響成本規(guī)劃設計環(huán)環(huán)節(jié)成為瓶瓶頸是系統(tǒng)統(tǒng)性的問題題，需要通通過各部門門的協(xié)同來來解決合格項目經(jīng)經(jīng)理缺乏，，對項目沒沒有足夠的的能力管理理，導致集集團對本地地項目涉入入程度較深深前期規(guī)劃不不完善和后后續(xù)審圖的的不嚴格使使得施工變變更較多，，加之決策策流程較長長，使得許許多施工問問題得不到到及時解決決，影響施施工質量，，加大建安安成本缺少能夠統(tǒng)統(tǒng)領整個公公司營銷的的策劃人員員，本地市場營營銷資源未未能有效整整合銷售人員缺缺少培訓，，專業(yè)素質質不高，營營銷能力單單一，不能夠和客客戶進行有有效溝通，，難以體現(xiàn)現(xiàn)項目的個個性、賣點點營銷不能夠夠起到為規(guī)規(guī)劃設計提提供決策依依據(jù)項目研究投資決策方案設計項目施工銷售、客服物業(yè)管理集團公司對對物業(yè)的定定位的不明明確，影響響后續(xù)物業(yè)業(yè)成本，導導致物業(yè)難難以真正獨獨立發(fā)展71由于戰(zhàn)略定定位不明確確、部門溝溝通不暢、、以及其他他部門的參參與不夠造造成了開發(fā)發(fā)部精力有有限、報告告質量不高高、決策層層難以評價價，影響項項目成本控控制戰(zhàn)略定位不不清：項目定位、、規(guī)模等沒沒有一個選選擇標準，，目標城市市定位不明明確，在城城市選擇上上沒有標準準，開發(fā)時時缺少依據(jù)據(jù)，沒有目目標，使開發(fā)部的的人員精力力難以集中中，很難對對一個項目目有很好的的前期調研研方案與燃氣戰(zhàn)略略協(xié)同的戰(zhàn)戰(zhàn)略思路可可以進一步步拓寬，未未來應視情情況考慮與與燃氣共同同進入某個個城市，提提高侃價能能力，從而而可以降低低項目成本本在現(xiàn)有的組組織結構中中，開發(fā)部部單獨難以以對整個項項目作概算算，需要項項目部、營營銷和其他他職能部門門地參與才才能對項目目作較為準準確的概算算缺乏能夠擔擔負起全項項目管理的的的項目經(jīng)經(jīng)理人才（（能夠將項項目定位、、規(guī)劃設計計、施工管管理到銷售售、服務