戰(zhàn)略管理中的目標課件

目標管理

績效管理與有效執(zhí)行

溫利陽博士目標管理

績效管理與有效執(zhí)行1對于戰(zhàn)略管理的評價：

戰(zhàn)略管理以分析和規(guī)劃為主，到了執(zhí)行層面基本處于空白；這使得很多管理者將戰(zhàn)略管理當做是一份參考資料?！獪乩栁覀儽仨毥⒁惶卓蓤?zhí)行的戰(zhàn)略管理體系，這套體系與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略績效評價有很大的關系：1戰(zhàn)略目標體系：戰(zhàn)略目標體系把戰(zhàn)略管理以任務結(jié)構(gòu)的形式表現(xiàn)出來，是戰(zhàn)略向任務轉(zhuǎn)換的關鍵環(huán)節(jié)。2戰(zhàn)略績效體系：戰(zhàn)略績效體系是評估戰(zhàn)略對任務指引正確與否的工具。對于戰(zhàn)略管理的評價：戰(zhàn)略管理以分析和規(guī)劃為主，2戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析客戶群分析企業(yè)分析戰(zhàn)略態(tài)勢競爭戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃多角化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)政策職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略里程碑戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略目標排程體系戰(zhàn)略績效管理體系戰(zhàn)略運行管理戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析戰(zhàn)略態(tài)勢組3戰(zhàn)略分析：環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析企業(yè)分析客戶群分析企業(yè)所處的位置：應該在什么位置？戰(zhàn)略分析：環(huán)境分析行企業(yè)分析客戶群分析企業(yè)所處的位置：4戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：市場規(guī)模和增長率競爭對手的范圍競爭對手的數(shù)量及其規(guī)模前向或后向一體化的可行性進入/退出壁壘技術(shù)變化的特性和速度產(chǎn)品和顧客特點規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線的影響能力和資源要求行業(yè)利潤水平1行業(yè)經(jīng)濟特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：市場規(guī)模和增長率1行業(yè)經(jīng)濟特性：5戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：快速的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)濟要素市場規(guī)模市場成長率能力的過剩/不足進入/退出壁壘戰(zhàn)略意義小規(guī)模市場一般不會吸引新的公司;處于富有吸引力的行業(yè)的大規(guī)模市場會吸引企業(yè)收購在本行業(yè)中已經(jīng)建立起地位的競爭者快速成長會吸引新的進入者;緩慢成長會導致競爭加劇和弱者退出過剩使價格和毛利下降，不足使其上升高壁壘保護現(xiàn)有企業(yè)的位置;l低壁壘使現(xiàn)有企業(yè)受到進入的威脅高利潤行業(yè)吸引新競爭對手加入，衰退行業(yè)導致退出行業(yè)利潤水平產(chǎn)品在顧客購買中占有很大比重標準產(chǎn)品技術(shù)變化快資本要求縱向整合規(guī)模經(jīng)濟很多顧客將尋求低價顧客具有更強的談判能力，因為轉(zhuǎn)換很容易很低增加風險;在技術(shù)能力/設施上的投資可能在它們廢棄之前就已經(jīng)過時大的投資要求似的投資決策很關鍵；時機很重要；進入和退出壁壘提高提高資本要求;經(jīng)常在完全、部分和非一體化的企業(yè)之間帶來競爭和成本差異增加了獲得成本競爭力所需要具有的數(shù)量和市場份額縮短產(chǎn)品生命周期;蛙式前進的機會的存在增加了風險1行業(yè)經(jīng)濟特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：快速的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)濟要素市場規(guī)模市場6戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：2競爭作用力分析：替代品)現(xiàn)有對手間的競爭潛在的進入者關鍵投入的供應商購買者戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：2競爭作用力分析：替代品)現(xiàn)有對手7行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：通常是五力之中最為強大的檢視強大競爭對手為獲得有利位置最常用的競爭手段是：價格質(zhì)量提供的產(chǎn)品特性顧客服務擔保/承諾廣告/促銷分銷商網(wǎng)絡產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：通常是五力之中最8行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：企業(yè)眾多，并且規(guī)模和能力均等市場增長緩慢行業(yè)情況誘使很多企業(yè)繼續(xù)進取性的增加數(shù)量和市場份額顧客轉(zhuǎn)換成本很低某個或某些企業(yè)發(fā)動犧牲對手而提高自己位置的舉措某個成功的戰(zhàn)略舉措將帶來很大回報退出比留下的成本更高在多元化公司戰(zhàn)略中具有特殊地位造成競爭更加激烈的因素：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：企業(yè)眾多，并且規(guī)9進入的威脅嚴重性取決于：1進入壁壘2現(xiàn)有競爭對手的反應在以下狀況下存在進入壁壘：1新來者面臨障礙2使?jié)撛谶M入者與現(xiàn)有企業(yè)相比處于不利地位的經(jīng)濟因素行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：進入的威脅嚴重性取決于：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用10行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：替代品的增長速度替代品的生產(chǎn)者計劃增加產(chǎn)能替代品生產(chǎn)者的利潤上升替代的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：替代品的增長速度11行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：以下情況替代品競爭壓力強:容易獲得價格有吸引力性能相同或更好顧客轉(zhuǎn)換成本低行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：以下情況替代品競12行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：供應物品占產(chǎn)品成本的很大部分，并且對生產(chǎn)流程或者產(chǎn)品質(zhì)量有很大影響顧客轉(zhuǎn)換成本很高供應商聲譽良好并且需求在增加它們的供給成本比購買方企業(yè)自己制造要低他們不必與替代品進行競爭購買方不是重要的顧客來自供應方的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：供應物品占產(chǎn)品成13行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：規(guī)模大且購買量占本行業(yè)的很大比重大批量購買具有后向整合能力本行業(yè)產(chǎn)品是標準化的轉(zhuǎn)向替代品和其它產(chǎn)品的成本很低他們能夠從很多買者那里購買來自客戶方的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：規(guī)模大且購買量占14行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：行業(yè)的競爭環(huán)境在以下條件下沒有吸引力:競爭激烈進入壁壘低替代品競爭激烈供應商和顧客的談判能力強以下情況下競爭環(huán)境理想:競爭溫和進入壁壘高不存在好的替代品供應商和顧客的談判能力弱行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：行業(yè)的競爭環(huán)境在15行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：戰(zhàn)略集團圖是揭示競爭者競爭位置的一種技術(shù)戰(zhàn)略集團由行業(yè)內(nèi)競爭方法相近的企業(yè)組成行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：戰(zhàn)略集團圖是揭示競爭16行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：處于同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)有兩個以上的戰(zhàn)略特點是相同的...在同樣的價格或質(zhì)量區(qū)間銷售覆蓋相同的地理區(qū)域縱向一體化程度相同產(chǎn)品線寬度相同強調(diào)同樣的分銷渠道為客戶提供同樣的服務使用相同的技術(shù)方法行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：處于同一戰(zhàn)略集團中的17STEP1:確定使某一行業(yè)中的企業(yè)相互區(qū)分的競爭特點STEP2:在一張由兩個戰(zhàn)略變量組成的二維圖上畫出不同的企業(yè)的位置STEP3:將落入同一戰(zhàn)略空間的區(qū)域并入統(tǒng)一戰(zhàn)略集團STEP4:在每一戰(zhàn)略集團周圍畫圈，使得圈的大小與該集團在整個行業(yè)中的銷售份額相稱行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：寶潔聯(lián)合利華STEP1:確定使某一行業(yè)中的企業(yè)相互區(qū)分的競爭特點行18行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：4競爭對手的戰(zhàn)略舉措：一家公司的戰(zhàn)略舉措受到以下因素的影響：競爭者的現(xiàn)有戰(zhàn)略競爭者可能的下一步戰(zhàn)略對關鍵對手的研究涉及到其現(xiàn)在在行業(yè)中的位置戰(zhàn)略目標基本競爭方法行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：4競爭對手的戰(zhàn)略舉措：一家公司的戰(zhàn)19行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：5核心競爭力：核心競爭力優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5企業(yè)行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：5核心競爭力：核心競爭力優(yōu)勢1優(yōu)勢20企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：SWOT代表Strengths優(yōu)勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats威脅STOW企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：SWOT代表ST21潛在資源優(yōu)勢潛在資源劣勢潛在機會潛在外部威脅強有力的戰(zhàn)略強有力的財務條件強大的品牌/形象/聲譽公認的市場領先者自有技術(shù)成本優(yōu)勢強大的廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)好的顧客服務產(chǎn)品質(zhì)量好聯(lián)盟或JVs戰(zhàn)略方向不清設備過時財務狀況差、負債率高成本高于對手缺少關鍵技術(shù)或能力利潤水平低..內(nèi)部運行問題研發(fā)落后產(chǎn)品線過窄營銷技能差服務于更多的客戶群地理范圍擴張擴大產(chǎn)品線運用技術(shù)于新產(chǎn)品縱向整合收購對手聯(lián)盟擴大覆蓋率發(fā)展新技術(shù)的可能性延伸品牌形象新的對手的進入替代品的入侵市場增長慢不利的匯率、貿(mào)易政策等新的管制顧客或供應商力量的增長消費者需求的變化人口變化戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：企業(yè)分析：潛在資源優(yōu)勢潛在資源劣勢潛在機會潛在外部威脅強有力的戰(zhàn)略22低高高相對市場份額市場增長低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效戰(zhàn)略分析：2波士頓矩陣：企業(yè)分析：低高高相對市場份額市場增長低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫助23比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素找出市場中的最關鍵影響因素戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差24優(yōu)勢弱點總計1.2.n.1.2.n.關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.0戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：優(yōu)勢弱點總計1.2.n.1.2.n.關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)25戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.0戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：通過外部因素評價矩陣26哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3戰(zhàn)略分析：4價值鏈分析：企業(yè)分析：哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類B類C類27戰(zhàn)略分析：利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法5三層分析：企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：利潤時間第一層面：第二層面：第三層面：企業(yè)必須不斷28財務優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)略分析：6處境分析：企業(yè)分析：財務優(yōu)勢(FS)環(huán)境穩(wěn)定性(ES)內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)29戰(zhàn)略分析：結(jié)論：企業(yè)位置變化中的位置戰(zhàn)略選擇關鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關鍵內(nèi)部因素123n123n戰(zhàn)略分析：結(jié)論：企位置變化中的位置戰(zhàn)略選擇關鍵外部因素權(quán)重A30戰(zhàn)略規(guī)劃：1使命愿景規(guī)劃：通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費者提供具有較高價值的、味道又好、速度又快的食品。澄清長期方向減少無方向決策的風險傳遞組織目標和角色使得基層管理者的相關行動保持方向一致性幫助組織為未來做準備戰(zhàn)略規(guī)劃：1使命愿景規(guī)劃：通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大31戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：確定在一定的時間達到特定的績效必須以定量的形式和截止日期進行表達必須取得結(jié)果表達為什么時候取得多少怎樣的結(jié)果改進公司財務業(yè)績的結(jié)果加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財務目標戰(zhàn)略目標$戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：確定在一定的時間達到特定的績效改進32戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：更大的市場份額比競爭對手更快的設計-上市時間比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量比關鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的美譽度比對手更好的顧客服務成為公認的技術(shù)領先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品財務目標：取得每年10%的增長率利潤每年增長15%凈利潤率從2%增長到4%強大的財務和信用評級股價上升獲得有吸引力和持久的市場附加值被公眾認為是藍帶公司收入來源更加多元化戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：財務目標：33Level

1Level2Level3Level4公司層目標整個公司范圍的愿景公司層策略業(yè)務層目標業(yè)務層策略功能目標功能愿景功能策略運作目標運作愿景運作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理業(yè)務層次經(jīng)理職能經(jīng)理車間經(jīng)理和低層管理者雙向影響雙向影響戰(zhàn)略規(guī)劃：3使命、愿景與目標的傳遞：業(yè)務單元層次的愿景雙向影響Level1Level2Level3Level4公司34戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增35戰(zhàn)略規(guī)劃：技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風格的變化4確認任務組合：行業(yè)生產(chǎn)商反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標業(yè)績P行為C結(jié)構(gòu)S戰(zhàn)略規(guī)劃：技術(shù)突破4確認任務組合：行業(yè)生產(chǎn)商反饋需求36戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：SCP提供了既相互有別又相互補充的37關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：關鍵成功因素注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境獨特的競爭優(yōu)勢拓展并確保發(fā)展38戰(zhàn)略規(guī)劃：5確認戰(zhàn)略態(tài)勢：成長戰(zhàn)略衰退戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略縱向一體化單一業(yè)務相關業(yè)務多元化不相關業(yè)務多元化相關和不相關業(yè)務的多元化多元化后的戰(zhàn)略選擇獲得新的價值剝離不良資產(chǎn)重組收縮清算戰(zhàn)略規(guī)劃：5確認戰(zhàn)略態(tài)勢：成長戰(zhàn)略衰退戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略縱向一體化39戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：多元化最通行的方法：優(yōu)勢較快進入目標市場較易克服某些進入壁壘技術(shù)的缺乏或不成熟獲得可靠的供應商依據(jù)效率和成本達到與競爭對手相抗衡的規(guī)模獲得足夠的分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：多元化最通行的方法：40戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略配套性：共享技術(shù)相似的經(jīng)營運作方法相同的勞動技巧共享分銷渠道共享供應商和原材料資源相似的管理技巧共享銷售力量的能力顧客的重疊在業(yè)務（價值鏈）中是否存在有意義的共享機會？戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略配套性：41戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：沒有戰(zhàn)略配套不具有有意義的價值鏈關聯(lián)沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題途徑使冒險投資于任何我們認為可以獲利的產(chǎn)業(yè)追求不相關多元的企業(yè)通常被認為是聯(lián)合大企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：沒有戰(zhàn)略配套42戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：業(yè)務是否可以滿足公司的盈利和ROI目標業(yè)務是否需要足夠的資金注入該產(chǎn)業(yè)是否有增長的潛力業(yè)務是否足夠大，以擴大母公司的底線是否有聯(lián)合的潛在困難，或者是違背政府有關規(guī)章是否容易受到商業(yè)不景氣、通貨膨脹、高利率，或者是政府政策變化的影響戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：業(yè)務是否可以滿足公司的盈43戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關業(yè)務的成長：業(yè)務風險可以在不同的產(chǎn)業(yè)間分散資金可以來源于那些利潤前景非常好的產(chǎn)業(yè)利潤的穩(wěn)定性–某以產(chǎn)業(yè)的困境可以被另一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況抵消如果通過議價收購的企業(yè)有非常大的利潤潛力，那么股東的財富就可以被提升戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關業(yè)務的成長：業(yè)務風險可以在不同的446成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準備情況階段：主要任務：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠景目標行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領域如何競爭設計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設計6成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：實施確定和評估實現(xiàn)增長的45模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間----擴張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領域確定可選擇的增長方式評估增長機會成熟度遠景目標確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準備情況/發(fā)展所需技巧6成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實信46公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎評估各項基礎的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)能力成長：6成長戰(zhàn)略：公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功47戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：基于戰(zhàn)略事實信息庫的成長：評估問題范圍評估結(jié)果戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設計和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響3.競爭定位2.0經(jīng)濟動態(tài)1.0市場動態(tài)未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細分市場需求的關鍵驅(qū)動力是什么顧客需求是什么？需求模式如何變化公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素顧客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：基于戰(zhàn)略事實信息庫的成長：評估問題范圍48母公司協(xié)同效應母公司風格成本營業(yè)額競爭力業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：母子公司的成長協(xié)同：母公司協(xié)同效應母公司風格成本業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?49戰(zhàn)略規(guī)劃：7穩(wěn)定戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略是保持目前的資源，在經(jīng)營過程中以控制為核心，保持資源的有效性。中國的很多企業(yè)缺乏與機會相對的成長能力，因此、很多公司應該執(zhí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略。但穩(wěn)定戰(zhàn)略不應該是一種長期的戰(zhàn)略，它應該為成長服務，甚至是為了成長不惜剝離或轉(zhuǎn)型，因此企業(yè)在執(zhí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略的過程中應該構(gòu)建新的成長能力，并抓住可行的戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略規(guī)劃：7穩(wěn)定戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略是保持目前的資源，在經(jīng)營過程中50戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：剝離和清算企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)緊縮企業(yè)重組剝離的兩種類型選擇：1組成一個獨立的公司2賣掉清算：1最痛苦的選擇2涉及到終止公司的存在問題轉(zhuǎn)產(chǎn)：把現(xiàn)金流失的業(yè)務轉(zhuǎn)向以收益性為主，而不是剝離。通過組合治愈境況不佳的業(yè)務，從而使整個企業(yè)起死回生。最合適：業(yè)績不佳的原因是短期的；境況不佳的業(yè)務處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)中；剝離現(xiàn)金流失的業(yè)務對企業(yè)的長期戰(zhàn)略沒有多大意義。戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：剝離和清算剝離的兩種類型選擇：轉(zhuǎn)產(chǎn)：把51戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：緊縮：降低多元化的范圍，縮小到較小的業(yè)務范圍最適當?shù)臓顩r：1.企業(yè)進入許多業(yè)務領域2.某些業(yè)務不能盈利戰(zhàn)略選擇——剝離業(yè)務規(guī)模太小以至不能盈利與核心戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略協(xié)同重組：長期的經(jīng)營業(yè)績平平核心業(yè)務單元處于低潮是否擁有未來?技術(shù)的出現(xiàn)促使組合在新的產(chǎn)業(yè)中占位獨一無二的機會?必須賣掉現(xiàn)有業(yè)務，為新的業(yè)務籌措資金組合中的業(yè)務業(yè)績平平某些業(yè)務的市場變化仍舊繼續(xù)進行下去，最好把它們分離出去戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：緊縮：重組：52戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略提供成本最優(yōu)戰(zhàn)略聚焦成本領先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略進攻和防御性戰(zhàn)略行業(yè)領先者的優(yōu)勢和劣勢在價格位勢上領先于競爭對手：低成本可以為在與顧客討價還價中提供有利地位成本可以為在與供應商討價還價中提供有利地位低成本的價格優(yōu)勢在阻擋潛在進入者時，扮演者重要的作用低成本可以使公司在與替代品的斗爭中處于有利位置導致過渡降價(低價侵蝕利潤而且不能被銷售量的增加抵消—利潤下降而不是上升)低成本方法很容易被競爭對手模仿容易把注意力集中于成本降低而忽視：顧客對附加值的興趣降低顧客對價格的敏感產(chǎn)品使用價值的變化技術(shù)突破著重于成本的降低成本領先戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略在價格位勢上領先于競爭對53戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略：強有力的競爭方法，當以下列途徑可以獲得獨一無二：顧客認為是有價值的競爭對手難以趕超或復制在成本低于顧客愿意支付的價格上達成共識獨一無二的品牌--Dr.Pepper獨特外觀--AmericaOnline卓越服務--FedEx,Ritz-Carlton更多的實用性--Caterpillar省錢--McDonald抯,Wal-Mart設計和性能--Mercedes信譽--Rolex質(zhì)量--Honda,Toyota技術(shù)領先--3MCorporation,Intel行業(yè)領先的形象--RalphLauren,Chanel戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略：獨一無二的品牌--Dr54戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：最優(yōu)成本戰(zhàn)略：既強調(diào)低成本戰(zhàn)略，又強調(diào)差異化戰(zhàn)略以較低的成本生產(chǎn)高檔產(chǎn)品向顧客提供物美價廉的產(chǎn)品通過迎合或超越顧客對產(chǎn)品特性的期望和挫敗他們不合理的價格期望，創(chuàng)造做越價值成為產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者，不斷改進產(chǎn)品特性,然后用成本優(yōu)勢從價格上打敗競爭對手的產(chǎn)品目標競爭優(yōu)勢來源于在關鍵的產(chǎn)品特性上趕超競爭對手，并且在價格上打敗競爭對手成功取決于擁有能夠比競爭對手以更低的價格提供有吸引力的產(chǎn)品特性和外觀的能力和技巧。最優(yōu)成本提供者不僅可以提供較低的成本，而且可以實現(xiàn)差異化，當：標準化的特性不能滿足顧客多樣化的需求：許多顧客既對價格敏感，也對質(zhì)量敏感戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：最優(yōu)成本戰(zhàn)略：既強調(diào)低成本戰(zhàn)略，又55戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：聚焦戰(zhàn)略：聚焦于差異化聚焦于成本領先機會實施能力戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：聚焦戰(zhàn)略：聚焦于差異化聚焦于成本領先機56有機發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴張與自身能力相關的擴張戰(zhàn)略規(guī)劃：9為成長設計的戰(zhàn)略組合：有機發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務57戰(zhàn)略規(guī)劃：10為成長設計的業(yè)務組合：信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當前核心業(yè)務行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機遇考慮原因提出目標部門改進措施集團改進措施差距分銷信息技術(shù)其他收入戰(zhàn)略規(guī)劃：10為成長設計的業(yè)務組合：信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)58戰(zhàn)略規(guī)劃：10為成長設計的業(yè)務組合：行業(yè)細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資圓的大小代表客戶各業(yè)務收入占總收入的相對比重注:戰(zhàn)略規(guī)劃：10為成長設計的業(yè)務組合：行業(yè)細分市場吸引力高低低59戰(zhàn)略執(zhí)行：企業(yè)活動常規(guī)性活動戰(zhàn)略性活動構(gòu)建戰(zhàn)略要素解決障礙要素1戰(zhàn)略活動與日?；顒拥牟④夁\行：戰(zhàn)略執(zhí)行：企業(yè)常規(guī)性活動戰(zhàn)略性活動構(gòu)建戰(zhàn)略要素解決障礙要素160戰(zhàn)略執(zhí)行：技術(shù)生產(chǎn)營銷物流軟性能力處于技術(shù)導向行業(yè)的企業(yè)往往核心競爭力就是技術(shù)實現(xiàn)能力。成熟的行業(yè)、精益制造往往是關鍵成功因素。需要較大銷售規(guī)模的行業(yè)，往往營銷是核心競爭力。供應行業(yè)的核心競爭力往往是物流。證券公司靠的是軟性經(jīng)驗，還有一些行業(yè)也是這樣。成本控制也是一種軟性能力，這幾乎是所有企業(yè)最需要的。2戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵要素列舉：人物資財有效的管理戰(zhàn)略執(zhí)行：技術(shù)生產(chǎn)營銷物流軟性能力處于技術(shù)導成熟的行業(yè)、需61戰(zhàn)略執(zhí)行：3日常運作的目標體系：公司目標業(yè)務目標部門目標個人目標考核評估/考核評估/考核評估/考核戰(zhàn)略執(zhí)行：3日常運作的目標體系：公司目標業(yè)務目標部門目標個人62技術(shù)生產(chǎn)營銷物流軟性能力目標目標目標戰(zhàn)略執(zhí)行：4戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標體系：技術(shù)生產(chǎn)營銷物流軟性能力目標目標目標戰(zhàn)略執(zhí)行：4戰(zhàn)略實現(xiàn)的63戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：時間規(guī)劃任務規(guī)劃（人、財、物、中間）綜合能力任務流成果、效率、消耗對應關系，互相之間此消彼長。戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：時間規(guī)劃任務規(guī)劃（人、財、物64學習財務客戶內(nèi)部流程量、本、利不利的原因?qū)W習與改進效率戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：學習財務客戶內(nèi)部流程量、本不利的原因?qū)W習與改進效率戰(zhàn)略執(zhí)行65戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：12345固定作業(yè)的預算動態(tài)的平衡記分卡基于動態(tài)的彈性學習財務客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：12345固定動態(tài)基于學習財66戰(zhàn)略計劃任務計劃職能計劃1決定作那些業(yè)務？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務？1目標2主要的工作程序3任務范圍4進度計劃5對于各種問題的預測6組織7總體的策略8步驟9標準1需求2時間與進度3過程4對于各種問題的預測5組織6總體的策略7步驟8標準戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：戰(zhàn)略計劃任務計劃職能計劃1決定作那些業(yè)務？1目標1需求戰(zhàn)67任務計劃？資源計劃進度計劃職能計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：任務計劃？資源計劃進度計劃職能計劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的68財物人籠統(tǒng)測算出資金總量與利潤工具、技術(shù)、材料組織、數(shù)量、能力學習改進時間客戶內(nèi)部流程（計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：財物人籠統(tǒng)測算出資金總量與利潤工具、技術(shù)、材料組織、數(shù)量、能69事件序號最早時間最晚時間期望偏差期望偏差時差初始進度滿足進度概率戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：事件最早最晚期望偏差期望偏差時差初始滿足戰(zhàn)略執(zhí)行：570可行預算區(qū)域（彈性區(qū)）（時間、資源、財務）戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標分解：可行預算區(qū)域（彈性區(qū)）（時間、資源、財務）戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實71戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：機械的績效：產(chǎn)能工藝質(zhì)量技術(shù)OEM與合作制造的績效：產(chǎn)能總和工藝輸出質(zhì)量輸出技術(shù)輸出問題1問題2問題3問題4問題5戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：機械的績效：產(chǎn)能工藝質(zhì)量72戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：資本的績效：資金成本投資規(guī)模資金效率風險回報率回收周期戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：資本的績效：資金成本投資73戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：組織的績效：組織績效公司績效部門績效個人績效為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：組織的績效：組織績效公司74戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：戰(zhàn)略階段一戰(zhàn)略階段二戰(zhàn)略階段三戰(zhàn)略階段四戰(zhàn)略階段五績效原因績效原因績效原因績效原因績效原因戰(zhàn)略執(zhí)行：5戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效能力差距：戰(zhàn)略階段一績效原因績效原75本次課程結(jié)束謝謝!本次課程結(jié)束76目標管理

績效管理與有效執(zhí)行

溫利陽博士目標管理

績效管理與有效執(zhí)行77對于戰(zhàn)略管理的評價：

戰(zhàn)略管理以分析和規(guī)劃為主，到了執(zhí)行層面基本處于空白；這使得很多管理者將戰(zhàn)略管理當做是一份參考資料?！獪乩栁覀儽仨毥⒁惶卓蓤?zhí)行的戰(zhàn)略管理體系，這套體系與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略績效評價有很大的關系：1戰(zhàn)略目標體系：戰(zhàn)略目標體系把戰(zhàn)略管理以任務結(jié)構(gòu)的形式表現(xiàn)出來，是戰(zhàn)略向任務轉(zhuǎn)換的關鍵環(huán)節(jié)。2戰(zhàn)略績效體系：戰(zhàn)略績效體系是評估戰(zhàn)略對任務指引正確與否的工具。對于戰(zhàn)略管理的評價：戰(zhàn)略管理以分析和規(guī)劃為主，78戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析客戶群分析企業(yè)分析戰(zhàn)略態(tài)勢競爭戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃多角化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)政策職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略里程碑戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略目標排程體系戰(zhàn)略績效管理體系戰(zhàn)略運行管理戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析戰(zhàn)略態(tài)勢組79戰(zhàn)略分析：環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析企業(yè)分析客戶群分析企業(yè)所處的位置：應該在什么位置？戰(zhàn)略分析：環(huán)境分析行企業(yè)分析客戶群分析企業(yè)所處的位置：80戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：市場規(guī)模和增長率競爭對手的范圍競爭對手的數(shù)量及其規(guī)模前向或后向一體化的可行性進入/退出壁壘技術(shù)變化的特性和速度產(chǎn)品和顧客特點規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線的影響能力和資源要求行業(yè)利潤水平1行業(yè)經(jīng)濟特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：市場規(guī)模和增長率1行業(yè)經(jīng)濟特性：81戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：快速的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)濟要素市場規(guī)模市場成長率能力的過剩/不足進入/退出壁壘戰(zhàn)略意義小規(guī)模市場一般不會吸引新的公司;處于富有吸引力的行業(yè)的大規(guī)模市場會吸引企業(yè)收購在本行業(yè)中已經(jīng)建立起地位的競爭者快速成長會吸引新的進入者;緩慢成長會導致競爭加劇和弱者退出過剩使價格和毛利下降，不足使其上升高壁壘保護現(xiàn)有企業(yè)的位置;l低壁壘使現(xiàn)有企業(yè)受到進入的威脅高利潤行業(yè)吸引新競爭對手加入，衰退行業(yè)導致退出行業(yè)利潤水平產(chǎn)品在顧客購買中占有很大比重標準產(chǎn)品技術(shù)變化快資本要求縱向整合規(guī)模經(jīng)濟很多顧客將尋求低價顧客具有更強的談判能力，因為轉(zhuǎn)換很容易很低增加風險;在技術(shù)能力/設施上的投資可能在它們廢棄之前就已經(jīng)過時大的投資要求似的投資決策很關鍵；時機很重要；進入和退出壁壘提高提高資本要求;經(jīng)常在完全、部分和非一體化的企業(yè)之間帶來競爭和成本差異增加了獲得成本競爭力所需要具有的數(shù)量和市場份額縮短產(chǎn)品生命周期;蛙式前進的機會的存在增加了風險1行業(yè)經(jīng)濟特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：快速的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)濟要素市場規(guī)模市場82戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：2競爭作用力分析：替代品)現(xiàn)有對手間的競爭潛在的進入者關鍵投入的供應商購買者戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：2競爭作用力分析：替代品)現(xiàn)有對手83行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：通常是五力之中最為強大的檢視強大競爭對手為獲得有利位置最常用的競爭手段是：價格質(zhì)量提供的產(chǎn)品特性顧客服務擔保/承諾廣告/促銷分銷商網(wǎng)絡產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：通常是五力之中最84行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：企業(yè)眾多，并且規(guī)模和能力均等市場增長緩慢行業(yè)情況誘使很多企業(yè)繼續(xù)進取性的增加數(shù)量和市場份額顧客轉(zhuǎn)換成本很低某個或某些企業(yè)發(fā)動犧牲對手而提高自己位置的舉措某個成功的戰(zhàn)略舉措將帶來很大回報退出比留下的成本更高在多元化公司戰(zhàn)略中具有特殊地位造成競爭更加激烈的因素：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：企業(yè)眾多，并且規(guī)85進入的威脅嚴重性取決于：1進入壁壘2現(xiàn)有競爭對手的反應在以下狀況下存在進入壁壘：1新來者面臨障礙2使?jié)撛谶M入者與現(xiàn)有企業(yè)相比處于不利地位的經(jīng)濟因素行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：進入的威脅嚴重性取決于：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用86行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：替代品的增長速度替代品的生產(chǎn)者計劃增加產(chǎn)能替代品生產(chǎn)者的利潤上升替代的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：替代品的增長速度87行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：以下情況替代品競爭壓力強:容易獲得價格有吸引力性能相同或更好顧客轉(zhuǎn)換成本低行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：以下情況替代品競88行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：供應物品占產(chǎn)品成本的很大部分，并且對生產(chǎn)流程或者產(chǎn)品質(zhì)量有很大影響顧客轉(zhuǎn)換成本很高供應商聲譽良好并且需求在增加它們的供給成本比購買方企業(yè)自己制造要低他們不必與替代品進行競爭購買方不是重要的顧客來自供應方的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：供應物品占產(chǎn)品成89行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：規(guī)模大且購買量占本行業(yè)的很大比重大批量購買具有后向整合能力本行業(yè)產(chǎn)品是標準化的轉(zhuǎn)向替代品和其它產(chǎn)品的成本很低他們能夠從很多買者那里購買來自客戶方的威脅：行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：規(guī)模大且購買量占90行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：行業(yè)的競爭環(huán)境在以下條件下沒有吸引力:競爭激烈進入壁壘低替代品競爭激烈供應商和顧客的談判能力強以下情況下競爭環(huán)境理想:競爭溫和進入壁壘高不存在好的替代品供應商和顧客的談判能力弱行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：行業(yè)的競爭環(huán)境在91行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：戰(zhàn)略集團圖是揭示競爭者競爭位置的一種技術(shù)戰(zhàn)略集團由行業(yè)內(nèi)競爭方法相近的企業(yè)組成行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：戰(zhàn)略集團圖是揭示競爭92行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：處于同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)有兩個以上的戰(zhàn)略特點是相同的...在同樣的價格或質(zhì)量區(qū)間銷售覆蓋相同的地理區(qū)域縱向一體化程度相同產(chǎn)品線寬度相同強調(diào)同樣的分銷渠道為客戶提供同樣的服務使用相同的技術(shù)方法行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：處于同一戰(zhàn)略集團中的93STEP1:確定使某一行業(yè)中的企業(yè)相互區(qū)分的競爭特點STEP2:在一張由兩個戰(zhàn)略變量組成的二維圖上畫出不同的企業(yè)的位置STEP3:將落入同一戰(zhàn)略空間的區(qū)域并入統(tǒng)一戰(zhàn)略集團STEP4:在每一戰(zhàn)略集團周圍畫圈，使得圈的大小與該集團在整個行業(yè)中的銷售份額相稱行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團圖：寶潔聯(lián)合利華STEP1:確定使某一行業(yè)中的企業(yè)相互區(qū)分的競爭特點行94行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：4競爭對手的戰(zhàn)略舉措：一家公司的戰(zhàn)略舉措受到以下因素的影響：競爭者的現(xiàn)有戰(zhàn)略競爭者可能的下一步戰(zhàn)略對關鍵對手的研究涉及到其現(xiàn)在在行業(yè)中的位置戰(zhàn)略目標基本競爭方法行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：4競爭對手的戰(zhàn)略舉措：一家公司的戰(zhàn)95行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：5核心競爭力：核心競爭力優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5企業(yè)行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：5核心競爭力：核心競爭力優(yōu)勢1優(yōu)勢96企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：SWOT代表Strengths優(yōu)勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats威脅STOW企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：SWOT代表ST97潛在資源優(yōu)勢潛在資源劣勢潛在機會潛在外部威脅強有力的戰(zhàn)略強有力的財務條件強大的品牌/形象/聲譽公認的市場領先者自有技術(shù)成本優(yōu)勢強大的廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)好的顧客服務產(chǎn)品質(zhì)量好聯(lián)盟或JVs戰(zhàn)略方向不清設備過時財務狀況差、負債率高成本高于對手缺少關鍵技術(shù)或能力利潤水平低..內(nèi)部運行問題研發(fā)落后產(chǎn)品線過窄營銷技能差服務于更多的客戶群地理范圍擴張擴大產(chǎn)品線運用技術(shù)于新產(chǎn)品縱向整合收購對手聯(lián)盟擴大覆蓋率發(fā)展新技術(shù)的可能性延伸品牌形象新的對手的進入替代品的入侵市場增長慢不利的匯率、貿(mào)易政策等新的管制顧客或供應商力量的增長消費者需求的變化人口變化戰(zhàn)略分析：1SWOT分析：企業(yè)分析：潛在資源優(yōu)勢潛在資源劣勢潛在機會潛在外部威脅強有力的戰(zhàn)略98低高高相對市場份額市場增長低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效戰(zhàn)略分析：2波士頓矩陣：企業(yè)分析：低高高相對市場份額市場增長低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫助99比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素找出市場中的最關鍵影響因素戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差100優(yōu)勢弱點總計1.2.n.1.2.n.關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.0戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：優(yōu)勢弱點總計1.2.n.1.2.n.關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)101戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.0戰(zhàn)略分析：3關鍵成功因素分析：企業(yè)分析：通過外部因素評價矩陣102哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3戰(zhàn)略分析：4價值鏈分析：企業(yè)分析：哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類B類C類103戰(zhàn)略分析：利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法5三層分析：企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：利潤時間第一層面：第二層面：第三層面：企業(yè)必須不斷104財務優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)略分析：6處境分析：企業(yè)分析：財務優(yōu)勢(FS)環(huán)境穩(wěn)定性(ES)內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)105戰(zhàn)略分析：結(jié)論：企業(yè)位置變化中的位置戰(zhàn)略選擇關鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關鍵內(nèi)部因素123n123n戰(zhàn)略分析：結(jié)論：企位置變化中的位置戰(zhàn)略選擇關鍵外部因素權(quán)重A106戰(zhàn)略規(guī)劃：1使命愿景規(guī)劃：通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費者提供具有較高價值的、味道又好、速度又快的食品。澄清長期方向減少無方向決策的風險傳遞組織目標和角色使得基層管理者的相關行動保持方向一致性幫助組織為未來做準備戰(zhàn)略規(guī)劃：1使命愿景規(guī)劃：通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大107戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：確定在一定的時間達到特定的績效必須以定量的形式和截止日期進行表達必須取得結(jié)果表達為什么時候取得多少怎樣的結(jié)果改進公司財務業(yè)績的結(jié)果加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財務目標戰(zhàn)略目標$戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：確定在一定的時間達到特定的績效改進108戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：更大的市場份額比競爭對手更快的設計-上市時間比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量比關鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的美譽度比對手更好的顧客服務成為公認的技術(shù)領先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品財務目標：取得每年10%的增長率利潤每年增長15%凈利潤率從2%增長到4%強大的財務和信用評級股價上升獲得有吸引力和持久的市場附加值被公眾認為是藍帶公司收入來源更加多元化戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：財務目標：109Level

1Level2Level3Level4公司層目標整個公司范圍的愿景公司層策略業(yè)務層目標業(yè)務層策略功能目標功能愿景功能策略運作目標運作愿景運作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理業(yè)務層次經(jīng)理職能經(jīng)理車間經(jīng)理和低層管理者雙向影響雙向影響戰(zhàn)略規(guī)劃：3使命、愿景與目標的傳遞：業(yè)務單元層次的愿景雙向影響Level1Level2Level3Level4公司110戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增111戰(zhàn)略規(guī)劃：技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風格的變化4確認任務組合：行業(yè)生產(chǎn)商反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標業(yè)績P行為C結(jié)構(gòu)S戰(zhàn)略規(guī)劃：技術(shù)突破4確認任務組合：行業(yè)生產(chǎn)商反饋需求112戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：SCP提供了既相互有別又相互補充的113關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認任務組合：關鍵成功因素注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境獨特的競爭優(yōu)勢拓展并確保發(fā)展114戰(zhàn)略規(guī)劃：5確認戰(zhàn)略態(tài)勢：成長戰(zhàn)略衰退戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略縱向一體化單一業(yè)務相關業(yè)務多元化不相關業(yè)務多元化相關和不相關業(yè)務的多元化多元化后的戰(zhàn)略選擇獲得新的價值剝離不良資產(chǎn)重組收縮清算戰(zhàn)略規(guī)劃：5確認戰(zhàn)略態(tài)勢：成長戰(zhàn)略衰退戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略縱向一體化115戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：多元化最通行的方法：優(yōu)勢較快進入目標市場較易克服某些進入壁壘技術(shù)的缺乏或不成熟獲得可靠的供應商依據(jù)效率和成本達到與競爭對手相抗衡的規(guī)模獲得足夠的分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：多元化最通行的方法：116戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略配套性：共享技術(shù)相似的經(jīng)營運作方法相同的勞動技巧共享分銷渠道共享供應商和原材料資源相似的管理技巧共享銷售力量的能力顧客的重疊在業(yè)務（價值鏈）中是否存在有意義的共享機會？戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略配套性：117戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：沒有戰(zhàn)略配套不具有有意義的價值鏈關聯(lián)沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題途徑使冒險投資于任何我們認為可以獲利的產(chǎn)業(yè)追求不相關多元的企業(yè)通常被認為是聯(lián)合大企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：沒有戰(zhàn)略配套118戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：業(yè)務是否可以滿足公司的盈利和ROI目標業(yè)務是否需要足夠的資金注入該產(chǎn)業(yè)是否有增長的潛力業(yè)務是否足夠大，以擴大母公司的底線是否有聯(lián)合的潛在困難，或者是違背政府有關規(guī)章是否容易受到商業(yè)不景氣、通貨膨脹、高利率，或者是政府政策變化的影響戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關的成長：業(yè)務是否可以滿足公司的盈119戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關業(yè)務的成長：業(yè)務風險可以在不同的產(chǎn)業(yè)間分散資金可以來源于那些利潤前景非常好的產(chǎn)業(yè)利潤的穩(wěn)定性–某以產(chǎn)業(yè)的困境可以被另一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況抵消如果通過議價收購的企業(yè)有非常大的利潤潛力，那么股東的財富就可以被提升戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：不相關業(yè)務的成長：業(yè)務風險可以在不同的1206成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準備情況階段：主要任務：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠景目標行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領域如何競爭設計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設計6成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：實施確定和評估實現(xiàn)增長的121模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間----擴張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領域確定可選擇的增長方式評估增長機會成熟度遠景目標確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準備情況/發(fā)展所需技巧6成長戰(zhàn)略：企業(yè)能力成長：戰(zhàn)略規(guī)劃：模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實信122公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎評估各項基礎的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)能力成長：6成長戰(zhàn)略：公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功123戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：基于戰(zhàn)略事實信息庫的成長：評估問題范圍評估結(jié)果戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設計和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響3.競爭定位2.0經(jīng)濟動態(tài)1.0市場動態(tài)未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細分市場需求的關鍵驅(qū)動力是什么顧客需求是什么？需求模式如何變化公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素顧客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：基于戰(zhàn)略事實信息庫的成長：評估問題范圍124母公司協(xié)同效應母公司風格成本營業(yè)額競爭力業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?戰(zhàn)略規(guī)劃：6成長戰(zhàn)略：母子公司的成長協(xié)同：母公司協(xié)同效應母公司風格成本業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?125戰(zhàn)略規(guī)劃：7穩(wěn)定戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略是保持目前的資源，在經(jīng)營過程中以控制為核心，保持資源的有效性。中國的很多企業(yè)缺乏與機會相對的成長能力，因此、很多公司應該執(zhí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略。但穩(wěn)定戰(zhàn)略不應該是一種長期的戰(zhàn)略，它應該為成長服務，甚至是為了成長不惜剝離或轉(zhuǎn)型，因此企業(yè)在執(zhí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略的過程中應該構(gòu)建新的成長能力，并抓住可行的戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略規(guī)劃：7穩(wěn)定戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略是保持目前的資源，在經(jīng)營過程中126戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：剝離和清算企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)緊縮企業(yè)重組剝離的兩種類型選擇：1組成一個獨立的公司2賣掉清算：1最痛苦的選擇2涉及到終止公司的存在問題轉(zhuǎn)產(chǎn)：把現(xiàn)金流失的業(yè)務轉(zhuǎn)向以收益性為主，而不是剝離。通過組合治愈境況不佳的業(yè)務，從而使整個企業(yè)起死回生。最合適：業(yè)績不佳的原因是短期的；境況不佳的業(yè)務處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)中；剝離現(xiàn)金流失的業(yè)務對企業(yè)的長期戰(zhàn)略沒有多大意義。戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：剝離和清算剝離的兩種類型選擇：轉(zhuǎn)產(chǎn)：把127戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：緊縮：降低多元化的范圍，縮小到較小的業(yè)務范圍最適當?shù)臓顩r：1.企業(yè)進入許多業(yè)務領域2.某些業(yè)務不能盈利戰(zhàn)略選擇——剝離業(yè)務規(guī)模太小以至不能盈利與核心戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略協(xié)同重組：長期的經(jīng)營業(yè)績平平核心業(yè)務單元處于低潮是否擁有未來?技術(shù)的出現(xiàn)促使組合在新的產(chǎn)業(yè)中占位獨一無二的機會?必須賣掉現(xiàn)有業(yè)務，為新的業(yè)務籌措資金組合中的業(yè)務業(yè)績平平某些業(yè)務的市場變化仍舊繼續(xù)進行下去，最好把它們分離出去戰(zhàn)略規(guī)劃：7收縮戰(zhàn)略：緊縮：重組：128戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略提供成本最優(yōu)戰(zhàn)略聚焦成本領先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略進攻和防御性戰(zhàn)略行業(yè)領先者的優(yōu)勢和劣勢在價格位勢上領先于競爭對手：低成本可以為在與顧客討價還價中提供有利地位成本可以為在與供應商討價還價中提供有利地位低成本的價格優(yōu)勢在阻擋潛在進入者時，扮演者重要的作用低成本可以使公司在與替代品的斗爭中處于有利位置導致過渡降價(低價侵蝕利潤而且不能被銷售量的增加抵消—利潤下降而不是上升)低成本方法很容易被競爭對手模仿容易把注意力集中于成本降低而忽視：顧客對附加值的興趣降低顧客對價格的敏感產(chǎn)品使用價值的變化技術(shù)突破著重于成本的降低成本領先戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略在價格位勢上領先于競爭對129戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略：強有力的競爭方法，當以下列途徑可以獲得獨一無二：顧客認為是有價值的競爭對手難以趕超或復制在成本低于顧客愿意支付的價格上達成共識獨一無二的品牌--Dr.Pepper獨特外觀--AmericaOnline卓越服務--FedEx,Ritz-Carlton更多的實用性--Caterpillar省錢--McDonald抯,Wal-Mart設計和性能--Mercedes信譽--Rolex質(zhì)量--Honda,Toyota技術(shù)領先--3MCorporation,Intel行業(yè)領先的形象--RalphLauren,Chanel戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略：獨一無二的品牌--Dr130戰(zhàn)略規(guī)劃：8競爭戰(zhàn)略：最優(yōu)成本戰(zhàn)