與戰(zhàn)略管理相識課件

第一章：與戰(zhàn)略管理相識朱寧第一章：與戰(zhàn)略管理相識朱寧今天的話題一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程今天的話題提綱

二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程

一、戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的含義提綱一、戰(zhàn)略管理概述前言管理是什么？讓人做事并取得成果（即通過別人完成任務）“讓”——管理的風格：命令、啟發(fā)、混合“人”——如何營造吸引、選聘、培育、留住人才的組織環(huán)境?！白觥迸c“取得”——均涉及達成管理目標的措施及選擇問題

“事”——做什么樣的選擇，盡管事物是客觀的，但確是主觀的選擇結(jié)果；“成果”——管理目標的確定，如何兼顧個人需求與社會倫理的多元性，對成果達成共識。前言管理是什么？戰(zhàn)略管理含義從管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科學性：如何高效率地做事藝術(shù)性：任何讓人愉快地做事戰(zhàn)略性：如何讓人做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢

對個人：忙而忙得有意義對組織：形成共同的愿景對社會：通過共同價值準則，建設良好制度環(huán)境戰(zhàn)略管理含義從管理者的角度看，管理具有三方面的特征：《戰(zhàn)略管理》課程回顧從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主要是為了企業(yè)適應企業(yè)對于跨職能、綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學商學院就開設了名為“經(jīng)營政策”的課程。

到20世紀60年代末期，美國決大多數(shù)商學院都開設了經(jīng)營政策之類的課程。20世紀70年代，美國大學商學院聯(lián)合會（AACSB）的管理教育資格認可標準正式提出要求，官方認可的學術(shù)機構(gòu)在管理類教學中，不論學生所學的具體專業(yè)是什么，其所學課程中都必須包括一門經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。

《戰(zhàn)略管理》課程回顧從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)管理階段時間特征生產(chǎn)管理19世紀末—20世紀初著重現(xiàn)場管理，只考慮如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率經(jīng)營管理20世紀初—20世紀70年代從投入產(chǎn)出角度理解各個管理環(huán)節(jié)，在分析和研究市場需求的基礎上，再確定企業(yè)的產(chǎn)品線，并努力降低成本。戰(zhàn)略管理20世紀70年代后著重協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的關系，追求企業(yè)發(fā)展的長遠、整體利益。戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)管理階段時間特征生產(chǎn)19世紀末—20世紀初從管理理論的層次看戰(zhàn)略管理

按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次：1、管理基礎：是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學、管理經(jīng)濟學、管理心理學、管理原理和原則、管理組織學以及管理思想等。2、職能管理：是將管理基礎與特定的管理職職能相結(jié)合，以提高組織職能的效率。它主要包括生產(chǎn)（運作）管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。3、戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次，它以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經(jīng)濟學等方面的知識。戰(zhàn)略管理是整和性的管理理論。只有掌握了戰(zhàn)略管理理論，我們才能處理企業(yè)整體性的管理問題。從管理理論的層次看戰(zhàn)略管理按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的社會經(jīng)濟的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)規(guī)模不斷變大企業(yè)的發(fā)展從一業(yè)為主向多角化經(jīng)營發(fā)展企業(yè)競爭從本地化、過內(nèi)化過渡到國際化、全球化企業(yè)面臨的環(huán)境更加復雜多變社會經(jīng)濟的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略含義“戰(zhàn)”——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗“略”——韜略、策劃、計劃“戰(zhàn)略”：在中國，起源于兵法，指將帥的智謀；在西方，起源于希臘文“strategos”,含義是將軍，指指揮軍隊的科學和藝術(shù)。

戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為達到賦予他的預定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用?！聡娛聭?zhàn)略家毛奇

戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局、規(guī)律性的東西?！珴蓶|

戰(zhàn)略含義“戰(zhàn)”——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗對戰(zhàn)略的不同理解“一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列活動?！保?947，VonNeumann,Morgenstern《博弈論與經(jīng)濟行為》)“戰(zhàn)略是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎上決定企業(yè)應當做什么。”（1954，彼得?德魯克《管理的實踐》）“確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配?！保?962，AlfredChandler《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的連線。這個“連線”由四個部分組成：產(chǎn)品/市場范圍（企業(yè)提供的產(chǎn)品與企業(yè)在其中經(jīng)營的市場）、增長向量（企業(yè)打算進入的產(chǎn)品/市場變化）、競爭優(yōu)勢（在每一個產(chǎn)品/市場中較之競爭者具有較強地位的那些獨特的優(yōu)勢）、協(xié)同（將企業(yè)的不同部分有機結(jié)合起來以取得單個部分不能實現(xiàn)的方法。戰(zhàn)略就是將企業(yè)活動與這四個方面連接起來的規(guī)則。（1965，安索夫IgorAnsoff《公司戰(zhàn)略：面向增長與發(fā)展的經(jīng)營政策的分析方法》）

對戰(zhàn)略的不同理解“一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列對戰(zhàn)略的不同理解1969年，錢德勒的同事，哈佛大學教授安德魯斯給戰(zhàn)略下了一個與錢德勒類似的定義“戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的和目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。”根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略管理者必須設計一系列展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營領域的目標和計劃，以及達到這些目標的方法。

安德魯斯和安索夫的定義形成了兩個緊密相連的思考戰(zhàn)略的思想方法。他們的定義在很長時間被普遍采用，在教科書中占有統(tǒng)治地位。這種思想方法演變出兩個版本：“線性模式”和“適應性模式”?！熬€性模式”指戰(zhàn)略者集中于建立目標和制定計劃，尋求正確的方法、正確的方向和連續(xù)的內(nèi)在一致性?！斑m應性模式”指戰(zhàn)略管理者總是試圖在企業(yè)資源與企業(yè)環(huán)境之間尋找最佳的匹配。

對戰(zhàn)略的不同理解1969年，錢德勒的同事，哈佛大學教授安德魯戰(zhàn)略理解綜合上面的定義，戰(zhàn)略中包含四個組成部分：（1）環(huán)境要素：一系列企業(yè)必須面對的外部條件，其中有機會也有威脅；（2）使命（企業(yè)存在理由的陳述）與目標（具體的目標）（3）情形分析：SWOT（4）如何實現(xiàn)目標并能夠與環(huán)境緊密契合的計劃。

戰(zhàn)略理解綜合上面的定義，戰(zhàn)略中包含四個組成部分：強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展,為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標,達成目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)的業(yè)務是什么（現(xiàn)在）企業(yè)的業(yè)務應該是什么（未來）為什么企業(yè)戰(zhàn)略三個基本問題的比較三個基本問題：業(yè)務是什么？業(yè)務應該是什么？為什么？對業(yè)務進行比較廣泛的理解：宗教問題——人從何來？最終到哪去？為什么？哲學問題——人是什么？應該是什么？為什么？倫理問題——道德是什么？應該是什么？為什么？戰(zhàn)略問題——業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？對這些基本問題的思考都涉及了人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人存在的最本質(zhì)問題。三個基本問題的比較三個基本問題：戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略我們應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的使命、我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務：SBU劃分及發(fā)展規(guī)劃

戰(zhàn)略業(yè)務單元（StrategicBusinessUnit）：是在一名高級領導人監(jiān)督下的一組相關業(yè)務。

事業(yè)部層戰(zhàn)略——對象為SBU

職能層戰(zhàn)略——對象為SBU下的各職能部門

戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略我們應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的使命、戰(zhàn)略經(jīng)營單位SUB（StrategicBusinessUnit）Concept_SUB是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。SUB的標準具體的任務支撐，具有自己的經(jīng)營范圍在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有自己的市場，具有同行業(yè)競爭者對于公司其他SUB具有獨立性SUB的管理人員全權(quán)控制其活動戰(zhàn)略經(jīng)營單位SUB（StrategicBusinessU企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究

與開發(fā)制造

營銷

人力

資源財務

公司層事業(yè)層職能層企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的特點從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略事有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。

從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略制定與推行的人員主要是企業(yè)高層管理人員。

從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有密切的關系。

公司層戰(zhàn)略的特點從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略事有關企業(yè)全局發(fā)事業(yè)部層戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別涉及內(nèi)容不同：總體戰(zhàn)略是關于企業(yè)全局發(fā)展的、整體的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響；而SBU戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。涉及的管理層次不同：總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)高層管理者，而SBU是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。

事業(yè)部層戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別涉及內(nèi)容不同：總體戰(zhàn)略是關于企業(yè)職能層戰(zhàn)略的特點期限：職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營活動，一般在一年左右具體性：總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導。職權(quán)與參與：職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負責制定年度目標和戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略的特點期限：職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)戰(zhàn)略管理的故事熊的故事從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司經(jīng)理，他們正在進行一次野營以商討兩公司合并的可能。當他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立著身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包里取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答到：“我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你。”

戰(zhàn)略管理的故事熊的故事故事的啟示

這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預見性，并能實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一只大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要決策（坐以待斃，趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；戰(zhàn)略管理包括行動（穿運動鞋、快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭者跑得更快）。

故事的啟示這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預見戰(zhàn)略管理含義是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會；而長期計劃的目的則在于，為明天的經(jīng)營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理含義是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略制定——確定企業(yè)的任務、認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，制定可供選擇的戰(zhàn)略，選擇特定的實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施——動員員工和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。建立有效的組織結(jié)構(gòu)、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)、激勵雇員、培育支持戰(zhàn)略實施的組織文化

戰(zhàn)略評價——不斷調(diào)整與修改戰(zhàn)略管理中的問題。重新審視內(nèi)外部因素、度量業(yè)績和采取糾正措施。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略制定——確定企業(yè)的任務、認定企業(yè)外部機會與戰(zhàn)略管理模型

反饋制定目標和任務陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制定戰(zhàn)略

完成目標執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調(diào)整措施任務1任務2任務3任務4任務5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或4戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力。戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制戰(zhàn)略的特點全局性長期性指導性復雜性相對穩(wěn)定性以長期利益為導向戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略問題的判斷標準問題的重要性問題與戰(zhàn)略相關的程度能否對問題采取行動問題的緊迫性戰(zhàn)略問題的判斷標準問題的重要性今天的話題

一、戰(zhàn)略管理概述

二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程理性階段非理性階段整合階段今天的話題二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程

第一階段:是以理性主義為特征：戰(zhàn)略的制定

（1）設計學派(DesignSchool)

（2）計劃學派(PlanningSchool)（3）定位學派(PositioningSchool）第二階段:強調(diào)非理性因素：戰(zhàn)略制定過程中行為因素（1）企業(yè)家學派(EntrepreneurialSchool)

（2）認知學派(CognitiveSchool)

（3）學習學派(LearningSchool)

（4）權(quán)力學派(PoliticalSchool)

（5）文化學派(CultureSchool)

（6）環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)

第三階段:整合學派(IntegrativeSchool)：變革戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程理性主義：設計學派代表人物：庫茲尼克《經(jīng)營中的領導能力》1957年、阿爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》1962年、肯尼思·安德魯斯《經(jīng)營策略：內(nèi)容與案例》1965年主要觀點：設計學派產(chǎn)生于20世紀60年代，它認為，戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，即戰(zhàn)略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡。該學派建立了著名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。

理性主義：設計學派代表人物：庫茲尼克《經(jīng)營中的領導能力》1理性主義：設計學派前提條件

（1）戰(zhàn)略形成應該是一個有已是的、深思熟慮的思維過程 （2）進行控制并保持清醒的是首席執(zhí)行官的責任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家 （3）戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單和非正式 （4）戰(zhàn)略應當是個性化設計的最佳效果之一 （5）當戰(zhàn)略形成一個完整的觀念時，設計過程才算結(jié)束 （6）戰(zhàn)略應該是明確的，為此它必須保持簡單 （7）只有當戰(zhàn)略完全制定好之后，才能被貫徹理性主義：設計學派前提條件SWOT模型優(yōu)勢（Strength)列出:

優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境SWOT模型優(yōu)勢（Strength)劣勢(Weakn理性主義：設計學派外部評估關鍵成功因素內(nèi)部評估特色競爭力制定備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估與選擇推行戰(zhàn)略環(huán)境中的威脅與機會組織的優(yōu)勢與劣勢社會責任管理價值設計學派基本模型理性主義：設計學派外部評估關鍵成內(nèi)部評估特色制定備選戰(zhàn)略評估理性主義：計劃學派計劃學派（thePlanningSchool將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程計劃學派與設計學派一起發(fā)展于20世紀60年代，并在70年代達到短暫的高峰。同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。理性主義：計劃學派理性主義：計劃學派代表人物 安索夫《公司戰(zhàn)略》1965年、喬治·斯坦納《最高管理層的規(guī)劃》1969年主要觀點 戰(zhàn)略的制定應當由受過嚴格培訓的計劃人員來制定，或者由那些與首席執(zhí)行官直接接觸的一些專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點：采用SWOT模型；將SWOT模型精心分解成清晰的步驟；采用大量的數(shù)據(jù)清單和分析技術(shù)來論述每一個步驟；每一個步驟開始時，要對目標確定給予特別的重視，每一個步驟結(jié)束時，對預算和經(jīng)營計劃的評估要給予特別的重視。前提條件 （1）戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術(shù)來支持。 （2）原則上由首席執(zhí)行官來負責整個戰(zhàn)略進程，實際上戰(zhàn)略實施由計劃人員來負責。 （3）由正式進程得出的戰(zhàn)略應當明確制定出來，以便通過細致的目標、預算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹。理性主義：計劃學派代表人物斯坦福研究院倡導的“計劃體系”戰(zhàn)略計劃公司發(fā)展計劃經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)讓部分投資的計劃多元化經(jīng)營計劃研究和開發(fā)計劃基礎性研究計劃產(chǎn)品的研發(fā)計劃市場的研究計劃項目計劃產(chǎn)品計劃營銷計劃財務計劃管理計劃公司管理權(quán)公司經(jīng)營權(quán)虛線表示多元半自動決策斯坦福研究院倡導的“計劃體系”戰(zhàn)略計劃公司發(fā)展計劃經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)理性主義：定位學派定位學派（thePositioningSchool）將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程

定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。理性主義：定位學派定位學派（thePositioning理性主義：定位學派代表人物 邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》1980年、《競爭優(yōu)勢》1985年，布魯斯·亨德森（波士頓咨詢集團創(chuàng)始人）主要觀點 如同另外兩個說明性學派，定位學派也把戰(zhàn)略形成看作一個受控的、有意識的過程。不同的是，戰(zhàn)略制定過程更加注重計算，注重通用的戰(zhàn)略位置的選擇。此外，定位學派認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略位置，而企業(yè)的戰(zhàn)略位置又決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。前提條件 （1）戰(zhàn)略就是市場中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；（2）市場是存在利潤的，是充滿競爭的； （3）戰(zhàn)略形成過程就是一個基于分析計算基礎之上的對這些通用位置的選擇之一； （4）分析家在戰(zhàn)略形成過程中起主要作用，他們將計算結(jié)果送交正式控制選擇過程的管理人員； （5）戰(zhàn)略產(chǎn)生與深思熟慮的過程，在清晰表達出來后實施。引入五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧理性主義：定位學派代表人物

行業(yè)分析：Porter競爭模型

替代品

（來自其它行業(yè)）關鍵要素

的供應者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭

行業(yè)分析：Porter競爭模型

替代品

（來自其它行業(yè)）關價值鏈分析定義：價值鏈是指連續(xù)的企業(yè)業(yè)務活動，其中所有活動帶來的收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉。分銷

及

出廠管理經(jīng)營運作原料采購

及

內(nèi)部分配銷售

與

市場營銷服務利潤空間產(chǎn)品R&D,技術(shù)與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)人力資源管理一般管理主要活動及成本支持活動

及成本

價值鏈分析定義：價值鏈是指連續(xù)的企業(yè)業(yè)務活動，其中所有活動帶波士頓咨詢公司的四方格矩陣在行業(yè)中相對的市場位置工業(yè)銷售增長率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星類65%金牛類20%問題類瘦狗類15%波士頓咨詢公司的四方格矩陣在行業(yè)中相對的市場位置工業(yè)銷售增長理性主義一個悖論：你是如何來處理“本田問題”的？1977年我在MBA最后議論考試中，在本田摩托車案例這一問題上，被問到“本田是否應該進軍世界汽車行業(yè)”這其實是一個“贈品”式的問題?；卮稹笆恰钡娜硕紩患案袷袌鲆呀?jīng)區(qū)域飽和在日本、美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手本田幾乎沒有生產(chǎn)汽車的經(jīng)驗本田沒有汽車分銷系統(tǒng)1985年，我的妻子駕駛著一輛本田汽車（UCLA戰(zhàn)略學者理查的·魯梅爾特最喜歡的一張幻燈片）理性主義一個悖論：你是如何來處理“本田問題”的？（UCLA戰(zhàn)理性主義三大學派小結(jié)

設計學派注重機會分析，將戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行割裂。

計劃學派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和精密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的影響。定位學派更是將企業(yè)的成敗歸結(jié)為企業(yè)外部的行業(yè)因素，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。

理性主義三大學派小結(jié)非理性主義：企業(yè)家學派

主要觀點：具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。如果一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。這一學派最核心的概念就是遠見，它是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領導者的頭腦之中。企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。

例：報時與做鐘

非理性主義：企業(yè)家學派非理性主義：認識學派認識學派主要觀點：認識學派探討了認識過程和認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風格上差異會很大。

例：士兵與地圖

非理性主義：認識學派認識學派非理性主義：學習學派

代表人物：：詹姆斯·奎因《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》1980年，彼得·圣吉《第五項修煉》，普哈拉和哈默爾《公司的核心競爭力》主要觀點：學習學派認為戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想和行動、控制和學習、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。由于戰(zhàn)略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統(tǒng)都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學習的過程。高層管理人員特別要關注戰(zhàn)略學習過程中的有關人員，推動學習的組織結(jié)構(gòu)和體系，準備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認、修改和引導。

非理性主義：學習學派非理性主義：權(quán)力學派

權(quán)力學派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權(quán)力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業(yè)主管，計劃學派中的計劃者，定位學派中的分析家和企業(yè)學派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權(quán)勢既爭權(quán)奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動。

非理性主義：權(quán)力學派非理性主義：文化學派代表人物：艾瑞克·萊恩曼《長遠規(guī)劃的組織理論》，伯杰·沃納菲爾德《資源為本理論》，杰伊·巴內(nèi)RBV理論主要觀點：（1）影響決策風格、阻止戰(zhàn)略改變；（2）瑞典支派：關注集體的適應性變化，首先需要集體的“重新構(gòu)造”作為戰(zhàn)略改變的前提；（3）資源基礎理論：企業(yè)內(nèi)部資源是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

前提條件 （1）戰(zhàn)略形成是建立在組織成員的共同信念和理解基礎之上； （2）組織成員只能部分的描述鞏固他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊； （3）戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式。觀念根植于集體意向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并且用作競爭優(yōu)勢。因此戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即使沒有充分意識到）。

非理性主義：文化學派代表人物：艾瑞克·萊恩曼《長遠規(guī)劃的組織非理性主義：環(huán)境學派

與以上五個學派相比，環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結(jié)為組織內(nèi)部的某個成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反應。組織必須適應環(huán)境，并在適應環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位置。他們認為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領導；環(huán)境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終將死亡

例：王安電腦公司非理性主義：環(huán)境學派與以上五個學派相比，環(huán)境學派沒有非理性主義六大學派小結(jié)

以上六個學派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，真實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的影響力量。但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略管理學者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。于是，進入了下一個階段，出現(xiàn)了一個新的學派——綜合學派。

非理性主義六大學派小結(jié)綜合學派代表人物：錢德勒（A.D.Chandler)主要觀點：綜合學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一系列因素構(gòu)成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以是一個正規(guī)計劃的過程（計劃學派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰(zhàn)略制定過程可以是組織中某一個人的認識過程（企業(yè)家學派），也可以是一個集體的學習過程（學習學派），或是權(quán)力作用的過程（權(quán)力學派）；戰(zhàn)略制定過程可以是由個別領導所推動（設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派等），也可以受企業(yè)文化所推動（文化學派），還可以受外部環(huán)境所推動（環(huán)境學派）。上述種種選擇都必須與企業(yè)所在的時期和條件相適應。綜合學派戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程

第一階段:是以理性主義為特征：戰(zhàn)略的制定

（1）設計學派(DesignSchool)概念的設計過程

（2）計劃學派(PlanningSchool)正規(guī)的計劃過程（3）定位學派(PositioningSchool）系統(tǒng)的分析過程第二階段:強調(diào)非理性因素：戰(zhàn)略制定過程中行為因素（1）企業(yè)家學派(EntrepreneurialSchool)某一個人的直覺

（2）認知學派(CognitiveSchool)知覺認識過程

（3）學習學派(LearningSchool)集體的學習過程

（4）權(quán)力學派(PoliticalSchool)權(quán)利的作用過程

（5）文化學派(CultureSchool)企業(yè)文化的推動

（6）環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)外部環(huán)境推動

第三階段:整合學派(IntegrativeSchool)：變革戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理的十大流派本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略管理的十大流派第一章：與戰(zhàn)略管理相識朱寧第一章：與戰(zhàn)略管理相識朱寧今天的話題一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程今天的話題提綱

二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程

一、戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的含義提綱一、戰(zhàn)略管理概述前言管理是什么？讓人做事并取得成果（即通過別人完成任務）“讓”——管理的風格：命令、啟發(fā)、混合“人”——如何營造吸引、選聘、培育、留住人才的組織環(huán)境。“做”與“取得”——均涉及達成管理目標的措施及選擇問題

“事”——做什么樣的選擇，盡管事物是客觀的，但確是主觀的選擇結(jié)果；“成果”——管理目標的確定，如何兼顧個人需求與社會倫理的多元性，對成果達成共識。前言管理是什么？戰(zhàn)略管理含義從管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科學性：如何高效率地做事藝術(shù)性：任何讓人愉快地做事戰(zhàn)略性：如何讓人做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢

對個人：忙而忙得有意義對組織：形成共同的愿景對社會：通過共同價值準則，建設良好制度環(huán)境戰(zhàn)略管理含義從管理者的角度看，管理具有三方面的特征：《戰(zhàn)略管理》課程回顧從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主要是為了企業(yè)適應企業(yè)對于跨職能、綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學商學院就開設了名為“經(jīng)營政策”的課程。

到20世紀60年代末期，美國決大多數(shù)商學院都開設了經(jīng)營政策之類的課程。20世紀70年代，美國大學商學院聯(lián)合會（AACSB）的管理教育資格認可標準正式提出要求，官方認可的學術(shù)機構(gòu)在管理類教學中，不論學生所學的具體專業(yè)是什么，其所學課程中都必須包括一門經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。

《戰(zhàn)略管理》課程回顧從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)管理階段時間特征生產(chǎn)管理19世紀末—20世紀初著重現(xiàn)場管理，只考慮如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率經(jīng)營管理20世紀初—20世紀70年代從投入產(chǎn)出角度理解各個管理環(huán)節(jié)，在分析和研究市場需求的基礎上，再確定企業(yè)的產(chǎn)品線，并努力降低成本。戰(zhàn)略管理20世紀70年代后著重協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的關系，追求企業(yè)發(fā)展的長遠、整體利益。戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)管理階段時間特征生產(chǎn)19世紀末—20世紀初從管理理論的層次看戰(zhàn)略管理

按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次：1、管理基礎：是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學、管理經(jīng)濟學、管理心理學、管理原理和原則、管理組織學以及管理思想等。2、職能管理：是將管理基礎與特定的管理職職能相結(jié)合，以提高組織職能的效率。它主要包括生產(chǎn)（運作）管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。3、戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次，它以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經(jīng)濟學等方面的知識。戰(zhàn)略管理是整和性的管理理論。只有掌握了戰(zhàn)略管理理論，我們才能處理企業(yè)整體性的管理問題。從管理理論的層次看戰(zhàn)略管理按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的社會經(jīng)濟的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)規(guī)模不斷變大企業(yè)的發(fā)展從一業(yè)為主向多角化經(jīng)營發(fā)展企業(yè)競爭從本地化、過內(nèi)化過渡到國際化、全球化企業(yè)面臨的環(huán)境更加復雜多變社會經(jīng)濟的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略含義“戰(zhàn)”——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗“略”——韜略、策劃、計劃“戰(zhàn)略”：在中國，起源于兵法，指將帥的智謀；在西方，起源于希臘文“strategos”,含義是將軍，指指揮軍隊的科學和藝術(shù)。

戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為達到賦予他的預定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用?！聡娛聭?zhàn)略家毛奇

戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局、規(guī)律性的東西。——毛澤東

戰(zhàn)略含義“戰(zhàn)”——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗對戰(zhàn)略的不同理解“一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列活動?！保?947，VonNeumann,Morgenstern《博弈論與經(jīng)濟行為》)“戰(zhàn)略是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎上決定企業(yè)應當做什么?！保?954，彼得?德魯克《管理的實踐》）“確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配?！保?962，AlfredChandler《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的連線。這個“連線”由四個部分組成：產(chǎn)品/市場范圍（企業(yè)提供的產(chǎn)品與企業(yè)在其中經(jīng)營的市場）、增長向量（企業(yè)打算進入的產(chǎn)品/市場變化）、競爭優(yōu)勢（在每一個產(chǎn)品/市場中較之競爭者具有較強地位的那些獨特的優(yōu)勢）、協(xié)同（將企業(yè)的不同部分有機結(jié)合起來以取得單個部分不能實現(xiàn)的方法。戰(zhàn)略就是將企業(yè)活動與這四個方面連接起來的規(guī)則。（1965，安索夫IgorAnsoff《公司戰(zhàn)略：面向增長與發(fā)展的經(jīng)營政策的分析方法》）

對戰(zhàn)略的不同理解“一個企業(yè)根據(jù)其所處特定的情形而選擇的一系列對戰(zhàn)略的不同理解1969年，錢德勒的同事，哈佛大學教授安德魯斯給戰(zhàn)略下了一個與錢德勒類似的定義“戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的和目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型?！备鶕?jù)這個定義，戰(zhàn)略管理者必須設計一系列展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營領域的目標和計劃，以及達到這些目標的方法。

安德魯斯和安索夫的定義形成了兩個緊密相連的思考戰(zhàn)略的思想方法。他們的定義在很長時間被普遍采用，在教科書中占有統(tǒng)治地位。這種思想方法演變出兩個版本：“線性模式”和“適應性模式”?！熬€性模式”指戰(zhàn)略者集中于建立目標和制定計劃，尋求正確的方法、正確的方向和連續(xù)的內(nèi)在一致性?！斑m應性模式”指戰(zhàn)略管理者總是試圖在企業(yè)資源與企業(yè)環(huán)境之間尋找最佳的匹配。

對戰(zhàn)略的不同理解1969年，錢德勒的同事，哈佛大學教授安德魯戰(zhàn)略理解綜合上面的定義，戰(zhàn)略中包含四個組成部分：（1）環(huán)境要素：一系列企業(yè)必須面對的外部條件，其中有機會也有威脅；（2）使命（企業(yè)存在理由的陳述）與目標（具體的目標）（3）情形分析：SWOT（4）如何實現(xiàn)目標并能夠與環(huán)境緊密契合的計劃。

戰(zhàn)略理解綜合上面的定義，戰(zhàn)略中包含四個組成部分：強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展,為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標,達成目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)的業(yè)務是什么（現(xiàn)在）企業(yè)的業(yè)務應該是什么（未來）為什么企業(yè)戰(zhàn)略三個基本問題的比較三個基本問題：業(yè)務是什么？業(yè)務應該是什么？為什么？對業(yè)務進行比較廣泛的理解：宗教問題——人從何來？最終到哪去？為什么？哲學問題——人是什么？應該是什么？為什么？倫理問題——道德是什么？應該是什么？為什么？戰(zhàn)略問題——業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？對這些基本問題的思考都涉及了人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人存在的最本質(zhì)問題。三個基本問題的比較三個基本問題：戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略我們應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的使命、我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務：SBU劃分及發(fā)展規(guī)劃

戰(zhàn)略業(yè)務單元（StrategicBusinessUnit）：是在一名高級領導人監(jiān)督下的一組相關業(yè)務。

事業(yè)部層戰(zhàn)略——對象為SBU

職能層戰(zhàn)略——對象為SBU下的各職能部門

戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略我們應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的使命、戰(zhàn)略經(jīng)營單位SUB（StrategicBusinessUnit）Concept_SUB是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。SUB的標準具體的任務支撐，具有自己的經(jīng)營范圍在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有自己的市場，具有同行業(yè)競爭者對于公司其他SUB具有獨立性SUB的管理人員全權(quán)控制其活動戰(zhàn)略經(jīng)營單位SUB（StrategicBusinessU企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究

與開發(fā)制造

營銷

人力

資源財務

公司層事業(yè)層職能層企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的特點從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略事有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。

從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略制定與推行的人員主要是企業(yè)高層管理人員。

從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有密切的關系。

公司層戰(zhàn)略的特點從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略事有關企業(yè)全局發(fā)事業(yè)部層戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別涉及內(nèi)容不同：總體戰(zhàn)略是關于企業(yè)全局發(fā)展的、整體的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響；而SBU戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。涉及的管理層次不同：總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)高層管理者，而SBU是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。

事業(yè)部層戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別涉及內(nèi)容不同：總體戰(zhàn)略是關于企業(yè)職能層戰(zhàn)略的特點期限：職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營活動，一般在一年左右具體性：總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導。職權(quán)與參與：職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負責制定年度目標和戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略的特點期限：職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)戰(zhàn)略管理的故事熊的故事從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司經(jīng)理，他們正在進行一次野營以商討兩公司合并的可能。當他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立著身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包里取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答到：“我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你。”

戰(zhàn)略管理的故事熊的故事故事的啟示

這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預見性，并能實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一只大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要決策（坐以待斃，趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；戰(zhàn)略管理包括行動（穿運動鞋、快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭者跑得更快）。

故事的啟示這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預見戰(zhàn)略管理含義是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會；而長期計劃的目的則在于，為明天的經(jīng)營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理含義是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略制定——確定企業(yè)的任務、認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，制定可供選擇的戰(zhàn)略，選擇特定的實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施——動員員工和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。建立有效的組織結(jié)構(gòu)、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)、激勵雇員、培育支持戰(zhàn)略實施的組織文化

戰(zhàn)略評價——不斷調(diào)整與修改戰(zhàn)略管理中的問題。重新審視內(nèi)外部因素、度量業(yè)績和采取糾正措施。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略制定——確定企業(yè)的任務、認定企業(yè)外部機會與戰(zhàn)略管理模型

反饋制定目標和任務陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制定戰(zhàn)略

完成目標執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調(diào)整措施任務1任務2任務3任務4任務5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或4戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力。戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制戰(zhàn)略的特點全局性長期性指導性復雜性相對穩(wěn)定性以長期利益為導向戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略問題的判斷標準問題的重要性問題與戰(zhàn)略相關的程度能否對問題采取行動問題的緊迫性戰(zhàn)略問題的判斷標準問題的重要性今天的話題

一、戰(zhàn)略管理概述

二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程理性階段非理性階段整合階段今天的話題二、戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程

第一階段:是以理性主義為特征：戰(zhàn)略的制定

（1）設計學派(DesignSchool)

（2）計劃學派(PlanningSchool)（3）定位學派(PositioningSchool）第二階段:強調(diào)非理性因素：戰(zhàn)略制定過程中行為因素（1）企業(yè)家學派(EntrepreneurialSchool)

（2）認知學派(CognitiveSchool)

（3）學習學派(LearningSchool)

（4）權(quán)力學派(PoliticalSchool)

（5）文化學派(CultureSchool)

（6）環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)

第三階段:整合學派(IntegrativeSchool)：變革戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程理性主義：設計學派代表人物：庫茲尼克《經(jīng)營中的領導能力》1957年、阿爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》1962年、肯尼思·安德魯斯《經(jīng)營策略：內(nèi)容與案例》1965年主要觀點：設計學派產(chǎn)生于20世紀60年代，它認為，戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，即戰(zhàn)略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡。該學派建立了著名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。

理性主義：設計學派代表人物：庫茲尼克《經(jīng)營中的領導能力》1理性主義：設計學派前提條件

（1）戰(zhàn)略形成應該是一個有已是的、深思熟慮的思維過程 （2）進行控制并保持清醒的是首席執(zhí)行官的責任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家 （3）戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單和非正式 （4）戰(zhàn)略應當是個性化設計的最佳效果之一 （5）當戰(zhàn)略形成一個完整的觀念時，設計過程才算結(jié)束 （6）戰(zhàn)略應該是明確的，為此它必須保持簡單 （7）只有當戰(zhàn)略完全制定好之后，才能被貫徹理性主義：設計學派前提條件SWOT模型優(yōu)勢（Strength)列出:

優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境SWOT模型優(yōu)勢（Strength)劣勢(Weakn理性主義：設計學派外部評估關鍵成功因素內(nèi)部評估特色競爭力制定備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估與選擇推行戰(zhàn)略環(huán)境中的威脅與機會組織的優(yōu)勢與劣勢社會責任管理價值設計學派基本模型理性主義：設計學派外部評估關鍵成內(nèi)部評估特色制定備選戰(zhàn)略評估理性主義：計劃學派計劃學派（thePlanningSchool將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程計劃學派與設計學派一起發(fā)展于20世紀60年代，并在70年代達到短暫的高峰。同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。理性主義：計劃學派理性主義：計劃學派代表人物 安索夫《公司戰(zhàn)略》1965年、喬治·斯坦納《最高管理層的規(guī)劃》1969年主要觀點 戰(zhàn)略的制定應當由受過嚴格培訓的計劃人員來制定，或者由那些與首席執(zhí)行官直接接觸的一些專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點：采用SWOT模型；將SWOT模型精心分解成清晰的步驟；采用大量的數(shù)據(jù)清單和分析技術(shù)來論述每一個步驟；每一個步驟開始時，要對目標確定給予特別的重視，每一個步驟結(jié)束時，對預算和經(jīng)營計劃的評估要給予特別的重視。前提條件 （1）戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術(shù)來支持。 （2）原則上由首席執(zhí)行官來負責整個戰(zhàn)略進程，實際上戰(zhàn)略實施由計劃人員來負責。 （3）由正式進程得出的戰(zhàn)略應當明確制定出來，以便通過細致的目標、預算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹。理性主義：計劃學派代表人物斯坦福研究院倡導的“計劃體系”戰(zhàn)略計劃公司發(fā)展計劃經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)讓部分投資的計劃多元化經(jīng)營計劃研究和開發(fā)計劃基礎性研究計劃產(chǎn)品的研發(fā)計劃市場的研究計劃項目計劃產(chǎn)品計劃營銷計劃財務計劃管理計劃公司管理權(quán)公司經(jīng)營權(quán)虛線表示多元半自動決策斯坦福研究院倡導的“計劃體系”戰(zhàn)略計劃公司發(fā)展計劃經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)理性主義：定位學派定位學派（thePositioningSchool）將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程

定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。理性主義：定位學派定位學派（thePositioning理性主義：定位學派代表人物 邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》1980年、《競爭優(yōu)勢》1985年，布魯斯·亨德森（波士頓咨詢集團創(chuàng)始人）主要觀點 如同另外兩個說明性學派，定位學派也把戰(zhàn)略形成看作一個受控的、有意識的過程。不同的是，戰(zhàn)略制定過程更加注重計算，注重通用的戰(zhàn)略位置的選擇。此外，定位學派認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略位置，而企業(yè)的戰(zhàn)略位置又決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。前提條件 （1）戰(zhàn)略就是市場中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；（2）市場是存在利潤的，是充滿競爭的； （3）戰(zhàn)略形成過程就是一個基于分析計算基礎之上的對這些通用位置的選擇之一； （4）分析家在戰(zhàn)略形成過程中起主要作用，他們將計算結(jié)果送交正式控制選擇過程的管理人員； （5）戰(zhàn)略產(chǎn)生與深思熟慮的過程，在清晰表達出來后實施。引入五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧理性主義：定位學派代表人物

行業(yè)分析：Porter競爭模型

替代品

（來自其它行業(yè)）關鍵要素

的供應者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭

行業(yè)分析：Porter競爭模型

替代品

（來自其它行業(yè)）關價值鏈分析定義：價值鏈是指連續(xù)的企業(yè)業(yè)務活動，其中所有活動帶來的收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉。分銷

及

出廠管理經(jīng)營運作原料采購

及

內(nèi)部分配銷售

與

市場營銷服務利潤空間產(chǎn)品R&D,技術(shù)與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)人力資源管理一般管理主要活動及成本支持活動

及成本

價值鏈分析定義：價值鏈是指連續(xù)的企業(yè)業(yè)務活動，其中所有活動帶波士頓咨詢公司的四方格矩陣在行業(yè)中相對的市場位置工業(yè)銷售增長率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星類65%金牛類20%問題類瘦狗類15%波士頓咨詢公司的四方格矩陣在行業(yè)中相對的市場位置工業(yè)銷售增長理性主義一個悖論：你是如何來處理“本田問題”的？1977年我在MBA最后議論考試中，在本田摩托車案例這一問題上，被問到“本田是否應該進軍世界汽車行業(yè)”這其實是一個“贈品”式的問題?；卮稹笆恰钡娜硕紩患案袷袌鲆呀?jīng)區(qū)域飽和在日本、美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手本田幾乎沒有生產(chǎn)汽車的經(jīng)驗本田沒有汽車分銷系統(tǒng)1985年，我的妻子駕駛著一輛本田汽車（UCLA戰(zhàn)略學者理查的·魯梅爾特最喜歡的一張幻燈片）理性主義一個悖論：你是如何來處理“本田問題”的？（UCLA戰(zhàn)理性主義三大學派小結(jié)

設計學派注重機會分析，將戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行割裂。

計劃學派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和精密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的影響。定位學派更是將企業(yè)的成敗歸結(jié)為企業(yè)外部的行業(yè)因素，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。

理性主義三大學派小結(jié)非理性主義：企業(yè)家學派

主要觀點：具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。如果一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。這一學派最核心的概念就是遠見，它是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領導者的頭腦之中。企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。

例：報時與做鐘

非理性主義