某地產運營管理體系培訓教材

龍湖地產

運營管理體系龍湖地產運營管理體系第一部分、龍湖集團運營體系簡介第二部分、地區(qū)公司決策及會議管理體系第三部分、PMO管理體系第四部分、項目啟動會第五部分、項目過程監(jiān)控第六部分、考核體系第一部分

龍湖集團運營體系簡介集團運營體系集團運營架構龍湖地產（重慶）項目運營組織架構A項目項目總監(jiān)A項目發(fā)展經理材料設備組總經理PMO召集人（運營副總）發(fā)展部研發(fā)部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B項目發(fā)展經理B項目項目總監(jiān)A項目研發(fā)經理B項目研發(fā)經理A項目營銷經理B項目營銷經理A項目工程經理B項目工程經理A項目成本經理B項目成本經理A項目景觀專員A項目裝修專員B項目裝修專員招投標組預結算組策劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術支持組配套支持組A項目景觀專員財務部A項目財務經理B項目財務經理會計中心資金中心稅政中心PMO架構第二部分

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據需要半年年度總結會6月15日或12月15日12345PMO月度運營會每月頭3個工作日6項目周例會每周五7現場會根據需要8非運營營會議議體系系辦公周周例會會每周周一一季度度綜綜合合指指標標回回顧顧會會每季季結結束束后后15日內內跨部部門門研研討討會會根據據需需要要高層層座座談談會會每季季或或不不定定期期半年年年年度度總總結結會會半年年12345年度度總總結結會會年度度6會議議要要素素PMO預預案案決決策策會會（運營營①）與會會人人員員參會會人人員員：：PMO成員員列席席人人員員：：經經地地區(qū)區(qū)公公司司總總經經理理批批準準會議議時時間間會議議時時間間：：不不定定期期，，項項目目取取得得前前；；通通常常會會持持續(xù)續(xù)3-6個工工作作小小時時會議議內內容容1、就就發(fā)發(fā)展展、、營營銷銷、、研研發(fā)發(fā)提提供供資資料料進進行行甄甄別別討討論論，，以以確確定定其其方方案案合合理理性性、、可可行行性性；；2、找找出出關關鍵鍵計計劃劃節(jié)節(jié)點點、、決決策策點點和和重重要要敏敏感感指指標標，，討討論論如如何何提提高高項項目目競競爭爭力力和和風風險險控控制制水水平平；；3、對對項項目目達達成成共共識識，，對對重重要要計計劃劃節(jié)節(jié)點點、、工工作作包包和和工工作作質質量量做做出出承承諾諾；；會議目的的新項目的的研討及及決策PMO項項目啟動動會（運營②）與會人員員參會人員員：PMO成員、項項目負責責人、項項目職能能負責人人（盡量量）列席人員員：經地地區(qū)公司司總經理理批準會議時間間會議時間間：項目目取得后后15個工作日日內；通通常會持持續(xù)12-24個工作小小時會議內容容1、在項目目獲得后后對項目目進行審審視、推推演；2、對項目目一二級級計劃及及目標成成本預案案進行梳梳理；3、向項目目負責人人及項目目職能負負責人交交底；4、進一步步達成共共識，對對計劃、、成本以以及相關關工作包包、工作作質量作作出承諾諾，完成成資源匹匹配。會議目的的盡快對項項目進行行推演和和設定決決策點、、控制點點；作出項目目第一次次（也是是最重要要的）決決策；PMO階階段成果果審查會會（運營③）與會人員員參會人員員：PMO成員（人人力資源源負責人人可不參參加）、、項目負負責人、、項目職職能負責責人列席人員員：經地地區(qū)公司司總經理理批準會議時間間會議時間間：按計計劃擬定定的時間間召開；；通常會會持續(xù)1-2個工作小小時會議內容容1、由項目目負責人人將階段段性成果果逐項向向PMO成員展示示；2、與會成成員對照照上一階階段的階階段性成成果系統(tǒng)統(tǒng)分析討討論其間間的聯(lián)系系、成果果的質量量，揭示示可能的的瑕疵風風險以及及提出改改進意見見；會議目的的對項目階階段性成成果進行行審查；；PMO項項目關鍵鍵決策會會（運營④）與會人人員參會人人員：：PMO成員（（人力力資源源負責責人可可不參參加））、項項目負負責人人、項項目職職能負負責人人列席人人員：：經地地區(qū)公公司總總經理理批準準會議時時間會議時時間：：不定定期；；根據據實際際需要要，但但PMO召集人人應事事先預預告會議內內容1、由項項目負負責人人表述述問題題和遇遇到的的決策策困難難；2、與會會人員員討論論對策策；3、達成成共識識或由由地區(qū)區(qū)公司司總經經理最最后裁裁定。。會議目目的遇到《項目周周例會會》中第（（3）和（（4）情況況時；；PMO項目目月度度運營營會（運營⑤）與會人人員參會人人員：：PMO成員（（人力力資源源負責責人可可不參參加））、項項目負負責人人、項項目職職能負負責人人列席人人員：：經地地區(qū)公公司總總經理理批準準會議時時間會議時時間：：每月月最后后3個工作作日之之前會議內內容1、由計計財部部和項項目負負責人人展示示項目目在售售價、、現金金流、、成本本等三三個維維度的的變化化引起起的財財務指指標的的變化化；2、對對項目目一二二級計計劃進進行回回顧；；3、與會會人員員圍繞繞變化化的關關鍵節(jié)節(jié)點計計劃進進行分分析，，并找找出原原因和和下一一步改改進對對策；；4、相應應職能能負責責人就就改進進措施施和時時間做做出承承諾。。會議目目的以月為為單位位，對對項目目運營營進行行回顧顧；PMO年度度或半半年運運營總總結會會（運營⑥）與會人人員參會人人員：：PMO成員（（人力力資源源負責責人可可不參參加））、項項目負負責人人、項項目職職能負負責人人列席人人員：：經地地區(qū)公公司總總經理理批準準會議時時間會議時時間：：半年年或年年末最最后3個工作作日之之前會議內容1、由計財部部和項目負負責人展示示項目在售售價、現金金流、成本本等三個維維度的變化化引起的財財務指標的的變化；2、對項目目一二級計計劃進行回回顧；3、與會人員員圍繞變化化的關鍵節(jié)節(jié)點計劃進進行分析，，并找出原原因和下一一步改進對對策；4、相應職能能負責人就就改進措施施和時間做做出承諾。。會議目的以半年或年年度為單位位，對項目目運營進行行回顧；可與當月的的月度運營營會合并召召開；項目周例會會（運營⑦）與會人員參會人員：：①：項目負負責人+項項目職能負負責人；②③：項目目負責人+項目職能負負責人+某些職能負負責人會議時間會議時間：：每周五定定期召開（（也可臨時時增加召開開，由項目目負責人決決定）；會議內容①、不影響響集團關鍵鍵節(jié)點，項項目負責人人和各項目目職能負責責人達成共共識并得到到承諾后，，可直接調調整計劃。。②、不影響集集團關鍵節(jié)節(jié)點的完成成，項目負負責人和各各項目職能能負責人不不能達成一一致時，項項目負責人人可要求相相關職能負負責人參加加并達成共共識，會后后可直接調調整計劃；；③、不影響響集團關鍵鍵節(jié)點的完完成，項目目負責人和和各項目職職能負責人人、各職能能負責人未未能達成共共識且未能能得到承諾諾后，職能能負責人應應在會后當當日（最遲遲不超過第第二天）召召開專題會會議討論，，并達成共共識，否則則上報地區(qū)公司總經經理裁決，或或由地區(qū)公司司總經理安排排上PMO會議決決策。④、項目負責責人預測到如如影響集團關關鍵節(jié)點，立立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判判是否立即召召開PMO會議決決定。會議目的每周在四個項項目職能負責責人之間自行行回顧并做出出判斷、決策策；現場會—關鍵樣板點評評會與會人員召集人：項目目負責人參會人員：項目負責人、項目職能負負責人、公司司相關職能負負責人（運營營、研發(fā)、營營銷、工程、、造價、客戶戶）。其中大大堂及公共空空間樣板和景景觀樣板需召召集物業(yè)經理理參加。會議時間建筑外立面樣樣板、單元大大堂及標準層層公共空間精精裝修樣板、、精裝房樣板板、別墅組團團景觀樣板會議內容①、檢查及確定效果標標準（外觀效效果、空間效效果）②、檢查及確定定配置標準（（材料品牌、、材質品質、、苗木質量））③、檢查現場實際際與銷售承諾諾是否一致（（針對銷售時時對于檔次、、品牌、苗木木品種等的宣宣傳）④、檢查及確定質質量標準（施施工工藝、施施工質量）在產品大面積積實施前進行行現場樣板點點評，以確保保其大面積實實施的效果會議目的現場會—關鍵效果點評評會會議時間景觀效果、售售樓處樣板房房精裝修效果果在產品最終呈呈現前進行現現場點評，以以確保其最終終效果會議目的與會人員召集人：項目目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負負責人、公司司相關職能負負責人（運營營、研發(fā)、營營銷、工程、、造價、客戶戶）。其中景景觀效果需召召集物業(yè)經理理參加。會議內容景觀效果點評評①、點評硬景材質、小小品位置和體體量、施工工工藝②、點評喬木檔檔次和質量、、栽植位置；；點評灌木搭搭配；點評綠綠量。③、點評堆土造型型、高差（擋擋墻）處理、、及空間感受受。售樓處樣板房房精裝修效果果點評①、點評空間、布局、、造型、配色色②、處理使用功功能與展示效效果的矛盾③、點評家具及配配飾效果④、點評施工質量量關鍵環(huán)節(jié)現場場會—現場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階階段、業(yè)主開開放日或交房房沖刺階段當項目關鍵進進度遇到困難難時，集中公公司資源幫助助項目解決問問題會議目的與會人員召集人：項目目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負負責人、公司司相關職能負負責人（運營營、工程、造造價采購、客客戶）、主要要施工單位和和供應商負責責人。其中交交房進度會需需召集物業(yè)經經理參加。會議內容①、協(xié)調勞動力資資源可進行跨跨項目資源調調配。②、協(xié)調材料供供應問題。③、協(xié)調工程資金金問題，可突突破資金計劃劃調撥應急資資金促進進度度。④、協(xié)調各部門的的配合工作（（主要是營銷銷、客戶、物物業(yè)）洋房外立面造造型調整后洋房外立面造造型調整前洋房外立面造造型調整后第三部分PMO管理體體系項目進度計劃劃管理體系計劃框架計劃體系集團關鍵節(jié)點點釋義項目一級計劃劃項目二級計劃劃項目三級計劃劃集團對項目的的管控節(jié)點公司對項目的的管控節(jié)點部門對項目管管控節(jié)點小組及個人計計劃模板集團定義的10個關鍵節(jié)節(jié)點集團定義指導導模板，地區(qū)區(qū)公司實際運運用中微調。。地區(qū)公司定義義指導模板部門或小組定定義統(tǒng)一模板板編制及調整人人項目負責人項目負責人項目職能負責責人小組及個人責任人地區(qū)公司總經經理部門職能負責責人項目職能負責責人項目職能負責責人及個人執(zhí)行行人人項目目職職能能負負責責人人項目目職職能能負負責責人人項目目職職能能負負責責人人個人評價人項目負責責人及下下游項目負責責人及下下游項目負責責人及下下游部門職能能負責人人及項目目負責人人檢查及上上報地區(qū)公司司計劃運運營專員員項目負責責人和部部門職能能負責人人項目負責責人及部部門職能能負責人人部門職能能負責人人及項目目負責人人計劃編編制流流程計劃反反饋及及調整整流程程系統(tǒng)構構架編制、、調整整及反反饋時時間集團管管控關關鍵節(jié)節(jié)點1)取取得得國土土使用用權證證2)取取得得用地地規(guī)劃劃許可可證3)項項目目啟動動會成成果提提交4)取取得得工程程規(guī)劃劃許可可證5)取取得得施工工許可可證6)項項目目首次次開盤盤7)項項目目累計計凈現現金值值為正正值8)項項目目基礎礎開工工9)竣竣工工備案案10)交交房其中以以下重重大關關鍵節(jié)節(jié)點延延后需需要集集團總總經理理審批批：1)項項目目啟動動會成成果提提交2)項項目目首次次開盤盤3)竣竣工工備案案計劃體體系分分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設計劃總、分包進場計劃報批報建計劃采購計劃材料封樣確認計劃設計計劃施工招標計劃樣板間建設計劃市政景觀建設計劃項目二級計劃工程施工總計劃驗收計劃項目一級計劃工程施工工計劃體體系工程施工計劃體系

計劃級次計劃名稱編制責任人編制參與人編制時間二級計劃工程施工總進度控制計劃甲方項目工程經理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程材料設備需求總計劃甲方項目工程經理甲方工程師初步設計完成后工程配合總計劃

（二次深化設計、施工招投標、材料選型封樣）甲方項目工程經理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程施工總進度計劃施工方項目經理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長施工圖會審完成后15日內三級計劃甲方項目部月度工作計劃及配合計劃甲方項目工程經理甲方工程師每月28日前甲方工程師月度工作計劃甲方工程師

每月28日前施工方月度進度計劃施工方項目經理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長每月28日前月度材料設備供應計劃施工方項目經理施工方技術負責人

施工方材料員每月28日前甲方工程師周工作計劃甲方工程師甲方工程項目部周會前一天施工周計劃（施工周報）施工方項目經理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長工地周例會前一天計劃編制制中需要要注意的的問題辦法：1、制定定總目標標的人應應該有基基本的常常識。最最好有標標準工期期模板。。2、必須須充分認認識本公公司和政政府部門門的辦事事效率。。必須結結合本項項目的實實際情況況。3、集團團關鍵節(jié)節(jié)點在符符合集團團要求的的前提下下需留有有余量。。一級計計劃不宜宜分解太太細。4、開發(fā)發(fā)總計劃劃的編制制是由項項目負責責人組織織項目各各職能負負責人共共同完成成的?！俄椖块_開發(fā)總計計劃》編編制過程程中的問問題：1、集團團制定的的目標本本身就不不合理怎怎么辦？？2、項目目周期很很長，很很多事情情現在估估計不了了。3、項目目負責人人不懂業(yè)業(yè)務怎么么辦？計劃編制制中需要要注意的的問題辦法：1、對設設計、合合同招投投標及材材料采購購的期量量標準達達成共識識。2、下游游部門必必須對上上游部門門提出配配合工作作計劃，，從而幫幫助上游游部門清清理工作作。3、二次次深化設設計、材材料選型型定樣、、分供方方考察等等工作必必須前置置，預留留出充分分的時間間?！俄椖抗すこ炭傆嬘媱潯肪幘幹七^程程中的問問題：1、我希希望他按按我的需需求來配配合我的的工作，，但是他他完得成成嗎？2、計劃劃漏項。。3、哪些些工作是是最容易易延誤但但是又可可以提前前開展的的？計劃編制制和執(zhí)行行過程中中應注意意的要點點1、一定定要有一一個負責責協(xié)調全全項目計計劃的人人，這個個人最好好不要是是老板。。在沒有有合適人人選的時時候，可可以先嘗嘗試由工工程負責責人擔當當。2、施工工進度計計劃僅僅僅是項目目計劃的的一部分分，而且且從大多多數實踐踐來看，，純粹的的施工進進度計劃劃反而是是項目計計劃中最最可控的的那一部部分，所所以說，，非工程程部門的的計劃，，是至關關重要的的。3、所有有計劃都都是圍繞繞如何讓讓項目順順利實施施這個中中心運轉轉的，所所以說工工程部是是計劃運運行的軸軸心。工工程部必必須學會會跳到外外圈去用用力。4、一定定要提倡倡甚至強強制下游游部門對對上游部部門提出出配合計計劃。5、至少少半年回回顧一次次項目總總計劃，，并對公公司所有有人發(fā)布布。6、定期期召開項項目計劃劃會議非非常重要要。計劃編制制和執(zhí)行行過程中中應注意意的要點點7、編制制計劃時時，上下下游的溝溝通非常常重要。。8、制定定計劃時時，應對對本公司司的決策策效率有有充分認認識。應應預留出出決策時時間。（（思考：：哪些環(huán)環(huán)節(jié)需要要預留決決策時間間？）9、甲方方工程師師該不該該編施工工進度計計劃？工工序是甲甲方工程程師必須須幫施工工單位考考慮的。。10、在在和施工工單位談談計劃之之前，先先看看設設計上的的技術問問題解決決沒有。。（思思考：甲甲方工程程師的工工作計劃劃和施工工方的進進度計劃劃有哪些些不同？？）11、在在編制計計劃的時時候，智智商很重重要。在在執(zhí)行計計劃的時時候，情情商很重重要。OA計劃劃管理系系統(tǒng)平臺臺1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；6、個人計劃與項目計劃緊密結合、階段性成果與計劃的緊密結合；OA項目目計劃管管理編制與調調整由項目負負責人操操作該板板塊；操作方法法與目前前在用PROJECT管理軟軟件相似似，但沒沒有其好好用；執(zhí)行與反反饋按項目按部門統(tǒng)計分析析各種達成成率的自自動計算算OA計劃劃執(zhí)行中中的問題題1、與常常用辦公公軟件的的轉換存存在困難難,編制制及修改改操作復復雜。2、難以以形成統(tǒng)統(tǒng)一的計計劃編制制深度模模板，不不同項目目負責人人對計劃劃的編制制深度不不同，造造成計劃劃執(zhí)行情情況的統(tǒng)統(tǒng)計不能能反應項項目計劃劃管理的的真實水水平。3、誰執(zhí)執(zhí)行誰反反饋，與與計劃的的監(jiān)督檢檢查脫鉤鉤，計劃劃反饋流流于形式式，不能能實現當當初設計計時的考考核功能能。項目階段段性成果果管理體體系階段性成成果目的的階段性成成果目的的明確項目目信息流的的管理，，每階段成果完完成后向項目目成員發(fā)出可可進入下一階階段的明確信信號對階段性成果果的完成質量，，由公司PMO、下游項目目職能負責人人、項目負責責人進行評價價項目運營知識識的積累和共共享階段性成果管管理流程年度預算編制制年度預算編制制開發(fā)進度計劃劃費用預算銷售預算第四部分項項目啟動會什么是項目啟啟動會啟動會是通過過多次會議，短時間、高強強度、高效率率、群策群力力完成對項目第一次、也是最重要的一次決策參會人員：地區(qū)公司總經經理、運營營副總、PMO成員、項目總總監(jiān)及項目團團隊成員，集集團運營管理理部會議主持人：：項目總監(jiān)會議召開方式式：需召開多次會會議(按模塊多次、、項目團隊內內部、職能參參與、公司決決策等）每次會議均需需做出決策，，并定出決策策點每次會后，分分頭收集信息息，進行專業(yè)業(yè)之間的碰撞撞原則、目的明確項目成功標尺尺及具體指標，，達成共識、、做出承諾。。對項目進行沙沙盤推演，設設定項目的決策點、控制制點。識別項目風險點，提出預案針對目標和工工作范圍做好減法，對意愿和能能力、資源之之間的差距應應有清醒認識識。時間要求啟動會成果提提交時間要求求：模仿、復制項項目：取得土土地（第一筆筆土地款支付付）后20個工作日內；；創(chuàng)新項目、新新公司第一個個項目、商業(yè)業(yè)面積超過5萬平米（不計計社區(qū)商業(yè)門門面）：取得得土地（第一一筆土地款支支付）后45個工作作日內內啟動會會邏輯輯圖啟動會會成果果內容容一、產產品研研發(fā)二、、工程程管管控控三、、景景觀觀規(guī)規(guī)劃劃四、、體體驗驗區(qū)區(qū)規(guī)規(guī)劃劃五、、成成本本管管控控六、、營營銷銷策策略略七、、成成功功標標尺尺及及總總經經理理承承諾諾第五五部部分分項項目目過過程程監(jiān)監(jiān)控控運營營指指標標回回顧顧面積積指指標標回回顧顧成本本回回顧顧經濟濟指指標標回回顧顧關鍵鍵節(jié)節(jié)點點回回顧顧關鍵鍵節(jié)節(jié)點點回回顧顧責任任人人：：項項目目負負責責人人回顧顧周周期期：：集集團團關關鍵鍵節(jié)節(jié)點點預預計計將將發(fā)發(fā)生生延延遲遲時時（（與與啟啟動動會會成成果果比比））審批批權權限限：：報報集集團團董董事事長長審審批批面積積指指標標回回顧顧責任任人人：：項項目目負負責責人人回顧顧周周期期：：面積積表表：：由由項項目目研研發(fā)發(fā)經經理理負負責責填填報報，，分分啟啟動動會會版版、、方方案案版版、、施施工工圖圖版版；；以以及及當當面面積積發(fā)發(fā)生生變變化化時時（（如如實實施施過過程程中中的的設設計計變變更更導導致致面面積積變變化化））面積臺賬賬：由項項目文員員負責填填報，隨隨法定文文件及時時更新3.作用：既既是成本本、銷售售、收益益指標計計算的基基礎，也也是項目目最終能能否順利利驗收和和辦理產產權的重重要因素素。目標成本本回顧第一責任任人：項項目負責責人。第第二責任任人：項項目成本本經理回顧周期期：分土土地版、、啟動會會版（方方案版））、施工工圖版；；動態(tài)（（月度））回顧3.回顧因素：面面積指標變化化、市場價格格變化、產品品配置標準變變化、簽證及及變更成本、、預結算與目目標成本的差差異經濟指標回顧顧責任人：項目目負責人回顧周期：項項目財務經理理編報，分土土地版、啟動動會版（方案案版）；動態(tài)態(tài)（月度）回回顧回顧因素：面面積指標變化化、成本金額額和支付速度度變化、銷售售金額和銷售售速度變化、、關鍵節(jié)點進進度變化指標內容：毛毛利率、銷售售利潤率、IRR、總貨值、所所得稅后凈利利潤龍湖集團工程程階段性質量量停止檢查點點目的：通過設置工程程階段性質量量停止檢查點點強化工程質質量的預控和和過程管理，，實現工程質質量的各關鍵鍵階段的技術術行為、實體體質量、進度度審查以及項項目風險管理理，明確各階階段各職能的的管理職責，，規(guī)避系統(tǒng)性性質量風險，，實現集團范范圍內各項目目工程質量的的均衡性發(fā)展展。檢查查點點：：全項項目目建建設設周周期期共共設設置置五五個個階階段段性性質質量量停停止止檢檢查查點點：：①①基基礎礎施施工工至至正正負負零零；；②②主主體體封封頂頂；；③③交交房房樣樣板板；；④④外外架架拆拆除除；；⑤⑤工工地地開開放放日日前前。。龍湖湖集集團團工工程程階階段段性性質質量量停停止止檢檢查查點點檢查查方方式式：：由集集團團運運營營及及投投資資發(fā)發(fā)展展部部工工程程技技術術質質量量中中心心組組織織，，抽抽調調各各地地區(qū)區(qū)公公司司工工程程部部資資深深人人員員加加入入檢檢查查小小組組。。受受檢檢項項目目區(qū)區(qū)域域公公司司的的工工程程職職能能負負責責人人、、項項目目工工程程經經理理、、項項目目總總監(jiān)監(jiān)參參加加檢檢查查。。若若是是““交交房房樣樣板板””和和““工工地地開開放放日日””檢檢查查點點，，受受檢檢區(qū)區(qū)域域公公司司客客戶戶經經理理、、營營銷銷經經理理、、研研發(fā)發(fā)經經理理等等應應參參加加。。龍湖集團工程程階段性質量量停止檢查點點質量管理責任任：1.各地區(qū)公公司工程職能能部門各地區(qū)公司工工程職能負有有對各項目工工程質量的日日常指導、培培訓、督導和和檢查職責，，對各地區(qū)公公司項目的整整體質量提升升負有管理職職責。2.項目工程程經理項目工程經理理為項目工程程質量的第一一責任人。為為項目工程質質量的持續(xù)提提升負有直接接管理責任。。3.項目總監(jiān)監(jiān)項目總監(jiān)負有有對本項目工工程質量的日日常督導和檢檢查職責，對對項目的整體體質量提升負負有管理職責責。第六部分考考核體系地區(qū)公司戰(zhàn)略略評價體系目的：通過評評估地區(qū)公司司戰(zhàn)略實施成成效并與激勵勵掛鉤，鼓勵勵地區(qū)公司采采取符合集團團戰(zhàn)略導向的的行為。地區(qū)公司年度度績效獎＝單單項獎+效益獎單項獎：人才才輸出、知識識貢獻、獲得得榮譽、通報報表揚等地區(qū)公司戰(zhàn)略略評價體系（（2008年年）效益獎＝結算凈利潤潤×ROIC決決定的提成比比例×地區(qū)公公司平衡記分分卡得分/100分平衡積分卡指標權重結算凈利潤15%銷售凈利潤率10%銷售回款10%項目融資5%預算資金計劃偏差率5%月度資金計劃偏差率5%相對本地最大競爭對手規(guī)模增速20%客戶忠誠度20%員工敬業(yè)度10%地區(qū)公司戰(zhàn)略略評價體系（（2010年年）效益獎＝A結算凈利潤xB稅后利潤率對對應提成比例例xC平衡記分卡得得分/100分+D回款激勵+E商業(yè)運營及一一級開發(fā)凈利利潤提成平衡積分卡指標權重ROIC35%客戶忠誠度20%預算達成率10%凈現金流貢獻15%相對規(guī)模增速10%勞動生產率10%地區(qū)公司戰(zhàn)略略評價體系＝×＋A98014B3.035%C0.61F2553093萬元元效益獎單項獎罰D620＋＋×2010版E404252人人均12.3萬2010年2月對全年的的預測個人評價（績績效評估）評估周期：每每半年一次評估方式：自自評+直