11企業(yè)薪酬設計與薪酬管理

第一節(jié)、企業(yè)薪酬概述1、對薪酬功能的錯誤定位惟薪酬論和薪酬無效論。２、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)脫節(jié)３、薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的確定基礎混亂４、薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差５、薪酬管理過程不透亮，溝通不足一、目前薪酬體系存在的主要問題全面薪酬體系包括：貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系。貨幣性薪酬體系有固定薪酬和可變薪酬兩部分。在具體運用這些貨幣性薪酬工具時一般要協(xié)作本公司的經(jīng)營策略、人員策略等一系列發(fā)展策略，盡量利用各種薪酬手段的特長而避開各種弊端，同時可綜合運用多種薪酬手段。二、全面薪酬體系（一）貨幣性薪酬體系１、固定薪酬固定薪酬主要是維持員工的勞動力生產(chǎn)與再生產(chǎn)的須要，保證員工基本生活的須要，具有體現(xiàn)不同崗位相對重要性的作用，其占總薪酬比例３０％～８０％不等。優(yōu)點是薪酬給付標準明確，等級明白，以崗位為中心。缺點是不靈敏，不能反映員工實際業(yè)績。二、全面薪酬體系（一）貨幣性薪酬體系１、固定薪酬基本工資。年度獎金。福利。津貼。在職消費。二、全面薪酬體系（一）貨幣性薪酬體系２、可變薪酬可變薪酬是一種替代性薪酬體系，該體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合并支持參與性管理過程，其現(xiàn)金支付是以預先確定的方式或團體與組織的業(yè)績?yōu)榛A的。優(yōu)點是體現(xiàn)了員工的不同貢獻，實現(xiàn)按貢獻取酬。缺點是實施該薪酬體系須要較規(guī)范的企業(yè)環(huán)境。二、全面薪酬體系（一）貨幣性薪酬體系２、可變薪酬股票期權(quán)。股票增值權(quán)。受限股票。績效嘉獎支配。虛擬股票。二、全面薪酬體系（二）非貨幣性薪酬體系非貨幣性薪酬體系能夠得到廣泛運用，因為：１、能為貨幣性薪酬支配供應補充。２、能使公司激勵支配的過渡更加平穩(wěn)。３、加強公司的經(jīng)營目標。４、認可突出的績效。５、適用于大多數(shù)員工。二、全面薪酬體系（二）非貨幣性薪酬體系常用的非貨幣性薪酬工具有：通過社交增進感情。商品嘉獎。嘉獎商品的來源一般有兩種：一是由供應全方位服務的代理機構(gòu)供應；二是傳統(tǒng)超市里的一般商品。另外，公司也可干脆進行購買嘉獎商品，但干脆購買成本更大，一般很少公司用。工作用品補貼。工作用品補貼包括私人工作用品和工作環(huán)境設施。個人晉升與自我發(fā)展機遇。二、全面薪酬體系（二）非貨幣性薪酬體系常用的非貨幣性薪酬工具有：帶薪休假。旅游嘉獎。象征性嘉獎。促進家庭的介入。二、全面薪酬體系全面薪酬體系就是要建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，具有適當?shù)男匠?、福利、事業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化的支配結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司對員工的投資最大化和員工對公司利潤貢獻的最大化，平衡公司與員工的需求，做到吸引潛在的應聘者，留住符合公司須要員工，激勵員工更好地工作，提高生產(chǎn)率，削減離職率，疼惜員工勞動平安和健康，提高員工的生活和工作質(zhì)量，不斷提高員工的素養(yǎng)，發(fā)掘員工潛能。二、全面薪酬體系１、薪酬確定標準是指確定薪酬凹凸的依據(jù)（１）基于崗位或技能。（２）基于績效或資格。（３）基于個人績效或團隊績效。（４）基于公司績效或部門績效。（５）定性或定量測度績效。（６）基本薪酬高于或低于市場標準三、薪酬決策的主要內(nèi)容２、薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)這也取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)狀況。（１）固定薪酬和變動薪酬。（２）短期激勵和長期激勵。（３）非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬。三、薪酬決策的主要內(nèi)容３、薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。選擇什么樣的管理機制，也取決于每一種機制的特征和具體的企業(yè)狀況。三、薪酬決策的主要內(nèi)容（１）集權(quán)管理與分權(quán)管理。（２）員工參與度（３）內(nèi)部公允與外部公允。（４）窄帶薪酬與寬帶薪酬。（５）公開或隱私支付。（６）薪酬制度偏剛性還是偏彈性。三、薪酬決策的主要內(nèi)容（一）薪酬成本１、薪酬成本的分類狹義的薪酬成本是指雇主支付給雇員的全部實物和現(xiàn)金酬勞，以及代雇員向社會保障項目、私人撫恤項目、人身保險以及其他類似項目的捐贈和繳款。即組織干脆支付給雇員的工資、獎金、津貼等勞動酬勞總額（包括實物的價值）和保險福利費用總額，它是組織人工成本的主要組成部分。廣義的薪酬成本即組織的人工成本，除了狹義的薪酬成本外，還包括組織支付的教化培訓費用、住房費用、勞動疼惜費用和其他成本。四、薪酬成本限制與總額預算（一）薪酬成本２、薪酬成本的確定因素組織人工成本總額＝員工人數(shù)×人均人工成本。該式表明，確定組織薪酬成本的因素主要在于兩點：一是人均人工成本；二是雇傭人數(shù)。因此，要限制薪酬成本，關鍵要限制人均人工成本的水平與組織的雇員數(shù)量。四、薪酬成本限制與總額預算（二）薪酬總額的確定１、組織支付實力的衡量。２、員工基本生活費用的衡量３、一般市場行情四、薪酬成本限制與總額預算其次節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，在p374，圖11-3也有１．成本事袖型薪酬戰(zhàn)略成本事袖型的目標是用較低的成本做較多的事情，特殊重視生產(chǎn)效率。因此，在低成本戰(zhàn)略背景下：企業(yè)在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性；在薪酬水平方面，加強薪酬的市場調(diào)查，特殊關注競爭對手的薪酬支付狀況；在薪酬構(gòu)成方面，提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重；在薪酬體系方面，建立與產(chǎn)品成本相關的可變薪酬制度，激勵員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略２．創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新型戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略。在此背景下：企業(yè)的薪酬體系應特殊重視對于產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)創(chuàng)新賜予足夠的酬勞或嘉獎，激勵員工的創(chuàng)新精神；對于勇于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的員工供應資金和環(huán)境支持，增加工作方面的靈敏性。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略３．客戶中心型薪酬戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略是以提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等為中心，以吸引潛在客戶、穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，從而不斷擴展產(chǎn)品的市場份額的一種競爭戰(zhàn)略。這類企業(yè)的薪酬理念將會依據(jù)員工向客戶供應服務的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或依據(jù)客戶對員工或員工群體供應服務的評價來支付獎金。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略１．成長期薪酬戰(zhàn)略這個時期企業(yè)的資金顯得特殊驚惶，因此與之相聯(lián)系的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略是：供應較低的固定薪酬水平，實行獎金、持股或股票期權(quán)等支配，突出績效薪酬和可變薪酬。另外，薪酬方面更加關注員工的技能提升而不是具體的職位。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略２．穩(wěn)定期薪酬戰(zhàn)略企業(yè)維持競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的市場和人力資本，并且此時企業(yè)的各項管理較規(guī)范。因此，在薪酬管理方面：薪酬決策的集中度較高，薪酬確定的基礎主要是員工的工作本身；在薪酬構(gòu)成方面，接受較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度；在薪酬水平方面，一般追求與市場水平相當或略高于市場水平的薪酬。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略３．收縮期薪酬戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略往往與裁員、剝離及清算等聯(lián)系在一起。因此，這類企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望特殊猛烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加員工的可變薪酬，力圖實行員工持股，激勵員工與企業(yè)風險共擔。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略３．收縮期薪酬戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略往往與裁員、剝離及清算等聯(lián)系在一起。因此，這類企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望特殊猛烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加員工的可變薪酬，力圖實行員工持股，激勵員工與企業(yè)風險共擔。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)在不同發(fā)展階段所實行的薪酬戰(zhàn)略具體如，P371，表１１-２所示。一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類型１、增值功能２、激勵功能３、配置和協(xié)調(diào)功能４、幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能二、戰(zhàn)略薪酬對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢作用

第三節(jié)薪酬體系與薪酬管理職位薪酬制度就是對職位本身的價值作出客觀的評價，再依據(jù)這種評價的結(jié)果來賜予擔當這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠甏_定制度。一、職位薪酬１、具體步驟：第一步：職位分析。其次步：職位評價。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準.第三步：薪酬調(diào)查。第四步：薪酬定位。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設計?？紤]３個方面的因素：一是職位等級，二是個人的技能和資格，三是個人績效。第六步：薪酬體系的實施和修正。一、職位薪酬２、優(yōu)點（１）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬；（２）有利于依據(jù)職位系列進行薪酬管理，操作比較簡潔，管理成本較低；（３）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性制約了員工提高自身技能和實力的動力。一、職位薪酬３、缺點（１）由于薪酬與職位干脆掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作主動性必定會受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象；（２）由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這明顯不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出快速的反應，也不利于剛好激勵員工。一、職位薪酬技能或?qū)嵙π匠曛贫?，是指依?jù)一個人所駕馭的與工作有關的技能、實力以及學問的廣度和深度支付基本薪酬的一種酬勞制度。這種薪酬制度的特征是：組織更多的是依據(jù)員工所擁有的工作相關技能和實力，而不是其擔當?shù)木唧w工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所駕馭的技能與實力水平的上升或改善。二、技能／實力薪酬１、步驟，P380第一步：成立技能、實力薪酬體系設計小組。其次步：進行工作任務分析。第三步：確定技能、實力等級并為之定價。第四步：技能、實力的分析、培訓與認證。二、技能／實力薪酬２、優(yōu)點（１）向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能和實力的信息，激勵員工不斷開發(fā)新的學問和實力，有利于員工和組織適應市場上快速的技術(shù)變革；（２）有助于達到較高技能和實力水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解；（３）有利于激勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不去謀求酬勞盡管很高但自己并不擅長的管理職位；（４）在員工配置方面為組織供應了更大的靈敏性；（５）有助于高度參與型管理風格的形成。二、技能／實力薪酬３、缺點（１）由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬、在短期內(nèi)上漲的狀況；（２）要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，假如企業(yè)不能通過將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤；（３）這種薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬制度更為困難，因此它會要求企業(yè)有一個更為困難的管理結(jié)構(gòu)。二、技能／實力薪酬４、實施條件（１）適用于技能和實力較簡潔被確認的職位；（２）取決于管理層相識。二、技能／實力薪酬績效薪酬是有效運用經(jīng)濟資源將員工薪酬的不同構(gòu)成部分與他們的實際貢獻聯(lián)系起來，以吸引、保留和激勵人員的一種手段。從最早出現(xiàn)的計件工資制起先，績效薪酬制度的發(fā)展閱歷了一個世紀的風雨，仍保持旺盛的活力。三、績效薪酬其主要種類：（１）計件工資制。（２）業(yè)績工資制（３）一次性獎金（４）員工持股支配（５）股票期權(quán)三、績效薪酬寬帶薪酬就是將企業(yè)原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將同一級別內(nèi)的薪酬活動范圍擴大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。雖然組織的薪酬等級削減了，但每個薪酬等級內(nèi)的最高值與最低值的區(qū)間變動范圍卻擴大了，這將更有利于對員工的激勵，充分體現(xiàn)組織對員工的敬重。四、寬帶薪酬１、步驟第一步：確定寬帶的數(shù)量。其次步：不同等級的寬帶定價。第三步：同一寬帶內(nèi)部定價。第四步：將員工放入薪酬寬帶的特定位置。第五步：跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。四、寬帶薪酬２、優(yōu)點（１）打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，削減了工作間的等級差別，有利于組織結(jié)構(gòu)扁平化的形成，增加組織的靈敏性以及對外部環(huán)境的適應實力。（２）引導員工留意個人技能、實力的提高。（３）有利于職位輪換。（４）親密協(xié)作勞動力市場的變更。四、寬帶薪酬２、優(yōu)點（５）有利于管理層的管理和人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。（６）推動良好的工作績效。（７）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級以及單一的向上流淌方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的合作和學問共享來幫助企業(yè)培育主動的團隊績效文化，從而建立一種集體凝合力。四、寬帶薪酬３、缺點（１）增加了績效管理壓力。（２）晉升機會削減。（３）獲得市場數(shù)據(jù)的難度很大，導致成本上升。（４）不適用全部類型的組織。四、寬帶薪酬４、適用范圍（１）寬帶薪酬須要與人力資源管理戰(zhàn)略相融合；（２）寬帶薪酬的實施要求有一個健全的人力資源管理體系；（３）比較適合于技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)；（４）比較適合于技術(shù)類、管理類的員工；（５）比較適合于扁平型的組織結(jié)構(gòu)。四、寬帶薪酬其主要有３種基本類型：１、現(xiàn)金利潤共享。２、收益共享。３、目標共享。目標共享和收益共享的主要區(qū)分：收益共享支配留意由雇員限制的選定領域內(nèi)收益的財務公式；目標共享則留意公司的整體效益，每個人與弄清晰如何促進執(zhí)行經(jīng)營策略方面都有關系。五、可變薪酬支配第四節(jié)不同群體的薪酬制度設計年薪制一般由５個部分構(gòu)成，即（P394-395）：１、基本薪酬。２、年度紅利。３、長期性嘉獎。４、附加福利。５、特殊待遇。一、高級管理人員研發(fā)人員是學問型員工，他們的工作熱忱和創(chuàng)建性干脆影響著企業(yè)核心實力的培育。因此，要特殊重視研發(fā)人員的薪酬設計。應留意以下幾點：１、研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段。２、研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定。３、技能因素是很重要的方面。二、研發(fā)人員概括地，研發(fā)人員的薪酬模式主要有以下幾種：１、單一的高工資模式。２、較高的工資加獎金。３、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成。４、科研項目薪酬制。５、股權(quán)激勵。二、研發(fā)人員１、純傭金制。純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）的確定比例進行提成，作為銷售酬勞，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。計算公式如下：個人收入＝銷售額（或毛利或利潤）×提成率三、銷售人員２、純薪金制。純薪金制指的是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。公式可以表示為：個人收入＝固定工資四、銷售人員３、基本制?；局浦笇N售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容用公式表示如下：個人收入＝基本工資＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率四、銷售人員４、瓜分制。瓜分制是指事先確定全部銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定酬勞，從而瓜分收入總額。四、銷售人員５、浮動定額制。假如某員工的個人實際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資；假如完成的銷售額在浮動定額以上，則超過定額部分按確定比例提成，外加基本工資。公式表示如下：個人工資＝基本工資＋（個人當期銷售額－當期浮動定額）×提成率當期浮動定額＝當期人均銷售額×比例，其中，設定的比例一般為７０％～９０％較為合適。四、銷售人員６、同期比制。同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，假如比上一年差，則予以懲處，懲處程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：個人工資＝［基本工資＋（當期銷售額－定額）×提成率］×（當期銷售額÷去年同期銷售額）n。n可以為１或２或３???視須要而定。四、銷售人員７、落后懲處制度。規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、其次名、第三名....予以罰款。其優(yōu)點是懲處面小，影響面大，能對其他人起到警示作用。但同時易于使后進人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對抗或離開公司，所以這種方法主要應用于國有企業(yè)。四、銷售人員８、排序酬勞法。所謂排序酬勞法，即把全部銷售人員的酬勞或工資各自固定，統(tǒng)計出當月各位銷售員的銷售額，最終依據(jù)第一名、其次名、第三名..的依次發(fā)放工資。實施排序酬勞法應留意將最終一名的工資與倒數(shù)其次名的工資拉開較大的差距，以防止出現(xiàn)吃“大鍋飯”的狀況，該法所調(diào)動的主動性與收入差距正相關。計算公式：四、銷售人員９、談判制。所謂談判制是在基本制（基本工資＋提成）的基礎上對據(jù)以提成的銷售收入與提成定額之間的差距予以調(diào)整，銷售人員按調(diào)整后的標準獲得酬勞。以公式表示為：銷售人員工資＝［基本工資＋（銷售收入－定額）×提成率］×（實際銷售額÷支配價格銷售額）n實行談判制的酬勞制度可以克服產(chǎn)品銷售價格彈性過大，企業(yè)難以限制的缺點，確定程度上預防了銷售人員為成交而有意壓低價格的現(xiàn)象發(fā)生。四、銷售人員第五節(jié)薪酬管理的發(fā)展趨勢１．從“以職位為基礎”向“以個人為基礎”的薪酬體系轉(zhuǎn)變２．內(nèi)在薪酬的重要性日益突出３．績效嘉獎支配越來越普遍績效嘉獎支配有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，以及有利于組織目標的實現(xiàn)。