戰(zhàn)略聯盟和外包

高級財務管理理論與實務專業(yè)：會計專碩姓名：秦琳朱小偉戰(zhàn)略聯盟和外包

戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟定義

是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共險、共享利益的長期聯合與合作協(xié)議。企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的歷史發(fā)展概況在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一。它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。國際間的戰(zhàn)略聯盟是利用來自兩個或多個國家的自立組織的資源和治理結構的跨國界合作協(xié)議。構建聯盟現已成為進入新興國際市場的常用方式，并成為企業(yè)實現快速成長的三種戰(zhàn)略之一。公司進入聯盟的三個原則

123達到戰(zhàn)略目標在增加收益的同時減少風險充分利用寶貴資源結果

如果一個聯盟達不到這三項原則，那么它

就是非戰(zhàn)略性的、不成功的、無效率的。

引入案例研究海爾與三洋海爾與三洋的案例研究--家電企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟2002年1月8日海爾與三洋在大阪宣布：

兩個企業(yè)成為21世紀戰(zhàn)略伙伴關系合

作內容第一，三洋充分利用海爾的銷售網絡，在中國銷售三洋品牌產品；第二，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”將幫助海爾冰箱和洗衣機等家電產品進入日本市場；第三，推進雙方在生產基地方面的相互合作；第四，擴大三洋零部件向海爾的供應及技術協(xié)作。結成聯盟的背景

三洋選擇海爾成為21世紀戰(zhàn)略合作伙伴，可以追溯到2000年。當時三洋董事長井植敏在中東阿聯酋迪拜市，到處看到海爾產品與廣告，他感到十分驚訝，第一次感受到來自中國企業(yè)的競爭壓力。以后在美國市場，海爾小型冰箱通過與日本產品競爭，不斷提升市場占有率，高達30%左右。井植敏開始感到“海爾令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次訪問青島海爾工業(yè)園，有4點讓他感觸頗深：第一，海爾廠廠房面積是三三洋工廠的4倍，海爾冰冰箱產能相當于于日本7大家家電企業(yè)冰箱箱產能之和的的60%。第二，工廠生生產設備非常常先進、整齊齊排列著，這這在經濟不景氣氣而投資謹慎慎的日本已見見不到。比如海爾模具具工廠，世界界一流供應商商的最先進機機器設備在那那里滿負荷運運轉。第三，產品開開發(fā)與設計能能力。海爾設設計部門技術術人員熟練地運運用著最先進進的三維CAD技術從事事產品設計，，一點也不遜遜色于日本企企業(yè)。第四，海爾不不僅很好地掌掌握生產機械械加工技能，還擁有很高的的管理能力。。研究案例，我我們發(fā)現價值鏈的優(yōu)勢勢互補。來自高層領導導的力量與人人緣。海爾與與三洋迅速結結成成戰(zhàn)略聯盟，，很大程度上上是2個企業(yè)業(yè)高層領導的的一拍即合。。市場利益驅動動。海爾通過過與三洋的合合作，有利于于海爾產品進進入日本市場場，提高海爾爾的世界品牌牌知名度。重視聯盟過程程與管理。海海爾總裁楊綿綿綿兼三洋海海爾股份公司司的副總裁，，對聯盟過程程與管理親歷歷親為。案例研究給中中國企業(yè)的啟啟示第一，要明確確與跨國企業(yè)業(yè)結成戰(zhàn)略同同盟的戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略同盟盟的目的要與與企業(yè)自身發(fā)發(fā)展目標相一一致。第二，戰(zhàn)略同同盟是中國企企業(yè)國際化經經營，提升國國際競爭力的重重要方式，但但能否與跨國國企業(yè)結成戰(zhàn)戰(zhàn)略同盟，取決決于本企業(yè)是是否擁有獨特特、有吸引力力的經營資源源。第三，結成聯聯盟只是良好好的開始，要要取得市場績績效，更需要重重視對聯盟過過程與管理工工作。當前戰(zhàn)略聯盟盟的發(fā)展障礙合作的困難性性與風險性收益的不均等等性文化的沖突合作義務的多多重性有效的戰(zhàn)略聯聯盟方法A挑選合適的聯盟伙伴B聯盟的設計和談判C聯盟的實施和控制D建立和完善技術創(chuàng)新激勵機制E要大膽嘗試共生營銷F要加強信用互助總結企業(yè)戰(zhàn)略聯盟盟戰(zhàn)略在中國國企業(yè)實施越越來越多了，，對于企業(yè)而而言，了解戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟的各各方面的情況況具有極大的的重要性，會會對企業(yè)的發(fā)發(fā)展帶來推動動的作用。外包外包的含含義外包是指企業(yè)業(yè)將一些非核核心的,次要要的或輔助性性的功能或業(yè)業(yè)務外包給企企業(yè)外部的專專業(yè)服務機構構,利用他們們的專長和優(yōu)優(yōu)勢來提高企企業(yè)的整體效效率和競爭力力,而自身僅僅專注于企業(yè)業(yè)具有核心競競爭力的功能能和業(yè)務。主要分類類外包根據供應應商的地理分分布狀況劃分分為兩種類型型：境內外包包和離岸外包包。1.境內外包包境內外包是指指外包商與其其外包供應商商來自同一個個國家，因而而外包工作在在國內完成。。2.離岸外包包離岸外包則指指外包商與其其供應商來自自不同國家，，外包工作跨跨國完成。由由于勞動力力成本的差異異，外包商通通常來自勞動動力成本較高高地國家，如如美國、西歐歐和日本，外外包供應商則則來自勞動力力成本較低的的國家，如印印度、菲律賓賓和中國。兩者的區(qū)區(qū)別雖然境內和離離岸外包具有有許多類似的的屬性，但它它們差別很大大。境內外包包更強調核心心業(yè)務戰(zhàn)略、、技術和專門門知識、從固固定成本轉移移至可變成本本、規(guī)模經濟濟、重價值增增值甚于成本本減少；離岸岸外包則主要要強調成本節(jié)節(jié)省、技術熟熟練的勞動力力的可用性，，利用較低的的生產成本來來抵消較高的的交易成本。。在考慮是否否進行離岸外外包時，成本本是決定性的的因素，技術術能力、服務務質量和服務務供應商等因因素次之。優(yōu)勢一方面，有效效的外包行為為增強了企業(yè)業(yè)的競爭力企業(yè)在管理系系統(tǒng)實施過程程中，把那些些非核心的部部門或業(yè)務外外包給相應的的專業(yè)公司，，這樣能大量量節(jié)省成本，，有利于高效效管理。另一方面，企企業(yè)也因市場場競爭的激烈烈面臨巨大的的挑戰(zhàn)市場競爭的加加劇，使專注注自己的核心心業(yè)務成為了了企業(yè)最重要要的生存法則則之一。因此此，外包以其其有效減低成成本、增強企企業(yè)的核心競競爭力等特性性成了越來越越多企業(yè)采取取的一項重要要的商業(yè)措施施。引入案例研究究冠生園集團的的物流外包冠生園集團的物流外包冠生園集團是是國內著名的的老字號食品品集團，生產產2000多多個品種。擁擁有的近100輛貨運車車輛要承擔上上海市3000多家大小小超市和門店店的配送，還還有北京、太太原等地的運運輸。實際中中出現了淡季季運力空放，，旺季忙不過過來的現象，，每年維持車車隊運行的費費用要上百萬萬元。2002年初，，其下屬合資資企業(yè)達能公公司率先將產產品配送運輸輸全部外包，，發(fā)現不僅配配送準時準點，而且費用用要節(jié)省許多多，將節(jié)約的的資金投入到到開發(fā)新品與與改進包裝上上，使企業(yè)又又上了一個新新臺階。為此此，集團銷售售部門決定推推廣達能的做做法，最終委委托上海虹鑫鑫物流有限公公司作為第三三方物流機構構。虹鑫物流每天天一早輸入冠冠生園相關的的配送數據后后，制訂出貨貨最佳搭配裝裝車作業(yè)圖，，安排準時、、合理的車流流路線。此外外合同中規(guī)定定，遇到貨物物損壞，按規(guī)規(guī)定賠償。一一次，整整一一車糖果在運運往河北途中中翻入河中，，司機掏出5萬元，將掉掉入河中損耗耗的糖果全部部“買下”做做賠。據統(tǒng)計計，物流外包包后，原來鐵鐵路運輸發(fā)往往北京的貨需需7天，現在在只需2到3天，而且是是門到門的服服務，5個月月就節(jié)約了40萬元的費費用，由于配配送及時周到到、保質保量量，商品流通通加快，使集集團的銷售額額和利潤有了了較大增長。。更重要的是是企業(yè)領導從從非生產性的的包裝、運輸輸中解脫出來來，集中精力力抓好生產這這個主業(yè)。戰(zhàn)略聯盟和外包的聯系及區(qū)別別共同點他們都是在滿足足分工專業(yè)化化，提高資產產專用性程度度，加強企業(yè)業(yè)核心競爭力力的經濟背景景下，在加強強分工合作的的進程中，，為克服逆向向選擇和敗德德行為引起的的市場交易費費用上升而采采取的企業(yè)聯聯盟形式。但但兩者有本質的區(qū)別和各自的優(yōu)優(yōu)勢與劣勢。。區(qū)別1.把握市場機會會能力。由于外包和戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟是契契約式的聯盟盟，其組建過過程相對較快快，各企業(yè)對非核心業(yè)業(yè)務實行業(yè)務務外包，從而利用其他企業(yè)的資資源促使產品品快速上馬，避免因自自己投資帶來來的建設周期期長、風險大大等風險，對對那些需求多樣化、、壽命短的產產品市場能夠夠迅速滲透或或從容退出。。2.降低投資風險險的能力。兩種方式的初始始投資主要在信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立上。。然而，信息息網絡投資成成本耗資巨大大，而且需要要不斷地投入入，其投資風風險不可小視視。3.強化組織成員員核心競爭能能力。外包注重的是是企業(yè)核心競競爭力，強調調根據企業(yè)的的自身特點。。專門從事某某一領域、某某一專門業(yè)務，在某一一點形成自己己的核心競爭爭力，這必然然要求企業(yè)將將其他非核心心競爭力業(yè)務務外包給其他他企業(yè)，即所謂的的業(yè)務外包。。較之于戰(zhàn)略略聯盟，業(yè)務務外包的企業(yè)更強調集中中于企業(yè)資源，經過仔細挑選選的少數具有競爭力的核心心業(yè)務，也就就是集中在那那些使他們真真正區(qū)別于競競爭對手的技技能和知識上上，稱之為核心資資源。這些核核心資源具有以下特點:有價值;具具有稀缺性;具有不可模仿和替代性性。企業(yè)應如何選選擇戰(zhàn)略聯盟盟和外包根據兩種方式各自的的優(yōu)缺點，我我們可以知道道，企業(yè)之間間如何選擇合合作形式，傳傳統(tǒng)外包還是是戰(zhàn)略聯盟，，取決于它綜綜合了各種因因素，這些因因素彼消此長長，共同制約約著企業(yè)之間間合作方式式的選擇。外包隨著技術的不不斷發(fā)展，客客戶需求的多多樣化，任何何企業(yè)要想在整個個產品價值鏈鏈中取得全面面的競爭優(yōu)勢勢已是非常的的困難。企業(yè)業(yè)必須明確自自己在價值鏈鏈中的優(yōu)勢所所在。通過確確立其核心業(yè)業(yè)務范圍，可可以使企業(yè)業(yè)免于把其能能量花在自己并不擅長的專業(yè)業(yè)領域，企業(yè)業(yè)就能夠集中中資源滿足顧顧客的需求。。一般認為，外包可以降低低經營成本，，之所以能夠夠降低成本，，是因為外部部提供者具有有規(guī)模經濟或或者在技能方方面的優(yōu)勢，，能夠以更低低的成本提供供這些產品或或服務。同時時還可以降降低內在化成成本，使其關關注核心業(yè)務務，獲取內部部沒有的資源。。同時，外包包是企業(yè)從從外部環(huán)境境中籌集其其企業(yè)發(fā)展展所必需資資源的一種種可行的選選擇。新企企業(yè)的創(chuàng)立立，新產品品的開發(fā)，，新技術的的研制，企企業(yè)的擴張張等都必須從一開始就就考慮能否否通過外包包獲取更大大的利益。。從根本上上來說，外外包開拓了了企業(yè)發(fā)展展的思路，，為企業(yè)的的超常規(guī)發(fā)發(fā)展提供了了一種可能能。外包也可能能使得企業(yè)業(yè)面臨很多多風險。企企業(yè)面臨管管理的不確確定性，使使得管理失失控。外包包常常會使使企業(yè)喪失失對一些產產品或服務務的控制，，如供應商商會要求提提高價格，，或者服務務水平的下下降，從而而增加了企企業(yè)生產活活動的不確確定性。還還包括一些些風險成本本是指除了了契約成本本和供應商商的機會主主義帶來的的成本以外外的其他風風險因素中中蘊藏的成成本。綜綜合考慮下下企業(yè)交易易方式的成成本和風險