戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施

流程研討會(huì)研討會(huì)的內(nèi)容制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實(shí)施確定并建立核心競(jìng)爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)2制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略5CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭對(duì)手分析(國內(nèi)外競(jìng)爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入9中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部10交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個(gè)公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個(gè)經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報(bào)，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元11各層次戰(zhàn)略略計(jì)劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個(gè)市場(chǎng)，，哪個(gè)地域域競(jìng)爭如何競(jìng)爭價(jià)值定位競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來來源相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇12決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間間限制機(jī)構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營運(yùn)運(yùn)，以確保保它們達(dá)標(biāo)標(biāo)無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達(dá)明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季季度度進(jìn)進(jìn)行行財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)成成果果下達(dá)達(dá)細(xì)細(xì)致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標(biāo)標(biāo)，，審審批批業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大大部部分分的的投投資資計(jì)計(jì)劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)審審核核，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)方方針針財(cái)務(wù)務(wù)公司司總總部部在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)取取決決于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色13根據(jù)據(jù)對(duì)對(duì)**公公司司的的了了解解，，我我們們認(rèn)認(rèn)為為**公公司司公公司司總總部部應(yīng)應(yīng)采采用用““戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制式式””模模式式制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的開開始始向向各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元下下達(dá)達(dá)較較明明確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)每年年的的收收入入及及利利潤潤增增長長率率市場(chǎng)場(chǎng)份份額額投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率利利潤潤空空間間凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流增增長長率率在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的后后期期通通過過質(zhì)質(zhì)詢?cè)兗凹皩弻徍撕?，，提提出出修修改改要要求求并并最最終終批批準(zhǔn)準(zhǔn)各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例14內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力三個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個(gè)個(gè)重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五種種力力量量對(duì)對(duì)比比””理理論論“SWOT””分析析基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容15對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五種種力力量量””理理論論決定定供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)的的差差別別程程度度供應(yīng)應(yīng)商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額采購購量量對(duì)對(duì)于于供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否重重要要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對(duì)對(duì)下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢(shì)勢(shì)決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價(jià)價(jià)格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對(duì)對(duì)替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘強(qiáng)強(qiáng)弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強(qiáng)強(qiáng)弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的堅(jiān)堅(jiān)固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點(diǎn)點(diǎn)決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)能能力力相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對(duì)質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價(jià)價(jià)值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場(chǎng)場(chǎng)份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競(jìng)爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭爭程程度度16機(jī)會(huì)會(huì)/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機(jī)機(jī)有有那那些些？？競(jìng)爭爭對(duì)對(duì)手手將將有有什什么么舉舉動(dòng)動(dòng)？？化工工公公司司SWOT分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來來利用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)對(duì)付付威威脅脅彌補(bǔ)補(bǔ)弱弱點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)/弱弱點(diǎn)點(diǎn)公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來來保保持持與與加加強(qiáng)強(qiáng)目目前前的的競(jìng)競(jìng)爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競(jìng)競(jìng)爭爭力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來來作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評(píng)評(píng)價(jià)和和競(jìng)競(jìng)爭爭分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)17基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營營額額和和市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額（損損益益表表上上部部））如何何進(jìn)進(jìn)行行市市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分向目目標(biāo)標(biāo)市市場(chǎng)場(chǎng)提提供供什什么么與與競(jìng)競(jìng)爭爭對(duì)對(duì)手手不不同同的的價(jià)價(jià)值值如何何讓讓客客戶戶認(rèn)認(rèn)為為他他們們付付出出的的價(jià)價(jià)錢錢是是合合理理的的價(jià)值值定定位位理解解價(jià)價(jià)值值需需求求選定定目目標(biāo)標(biāo)選擇擇價(jià)價(jià)值值產(chǎn)品品和和工工藝藝流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)采購購制造造提供供價(jià)價(jià)值值交貨貨和和收收費(fèi)費(fèi)服務(wù)務(wù)決定定利利益益/價(jià)價(jià)格格比比信息息內(nèi)內(nèi)容容宣傳傳價(jià)價(jià)值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價(jià)值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價(jià)價(jià)值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個(gè)個(gè)行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價(jià)價(jià)值值定定位位如何提升客戶戶對(duì)于我們的的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣宣傳變成競(jìng)爭爭致勝的工具具183.1業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)點(diǎn)2.**公公司內(nèi)部競(jìng)爭爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢(shì)2.2.劣劣勢(shì)2.3.機(jī)機(jī)會(huì)2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價(jià)價(jià)值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時(shí))3.6.價(jià)值值實(shí)現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實(shí)實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)4.1.損損益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)測(cè)4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場(chǎng)及及競(jìng)爭環(huán)境1.1.市市場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入壁壘1.3.市市場(chǎng)需求1.4.替替代品1.5.競(jìng)競(jìng)爭態(tài)勢(shì)1.6.政政策影響19市場(chǎng)供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場(chǎng)份額供應(yīng)能力價(jià)格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意20進(jìn)入壁壘－進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)的難難易程度對(duì)企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重重要性行業(yè)自身保護(hù)護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度度現(xiàn)有廠家行為為特點(diǎn)高低低高示意21市場(chǎng)需求––主要目標(biāo)客客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)爭態(tài)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)需求–市場(chǎng)規(guī)模預(yù)預(yù)測(cè)示意23競(jìng)爭態(tài)勢(shì)–市場(chǎng)占有率分分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224競(jìng)爭態(tài)勢(shì)––主要競(jìng)爭對(duì)手手分析主要對(duì)手主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率主要客戶劣勢(shì)國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品的威脅脅性分析––成本價(jià)格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分分析替代品價(jià)格分分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅26替代品威脅性性分析－買家家對(duì)替代品的的接受程度用戶對(duì)各產(chǎn)品品的接受程度度指數(shù)*市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受對(duì)各替代品優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意27**公司內(nèi)部部競(jìng)爭力分析析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)示意28制定戰(zhàn)略首選選要明確公司司的使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值宗旨示意29產(chǎn)品與服務(wù)組組合(何處競(jìng)爭)我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些產(chǎn)品品？我們當(dāng)前的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否否合理？我們是否應(yīng)該該開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點(diǎn)應(yīng)該該在哪里？我們將如何細(xì)細(xì)分目標(biāo)客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意30價(jià)值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、、服務(wù)、渠道道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位示意31**公司內(nèi)部部競(jìng)爭力分析析示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉措可能能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措432對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行行優(yōu)先順序以以決定發(fā)展層層面利潤投資資本回報(bào)報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為為主以里程碑為主主以行為／活動(dòng)動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤第二層面在人力、財(cái)力力上做大量投投資，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模模的投資以開開創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境境探索/特許的的地位關(guān)鍵成功因素素已具備完整的的能力基礎(chǔ)正通過購買或或自己發(fā)展需需要的能力能力要求可能能不十分清楚楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務(wù)以期高高速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意33成長階梯(何何時(shí)競(jìng)爭)利潤我們能保持并并提高在中國國市場(chǎng)的占有有率嗎？我們?nèi)绾翁岣吒咴趪H市場(chǎng)場(chǎng)上的占有率率？我們應(yīng)集中滲滲入哪個(gè)客戶戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入入/擴(kuò)張哪些些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候候進(jìn)入或加速速擴(kuò)張選定的的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們將如何安安排有限的資資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)產(chǎn)品階段3建立可行方案案時(shí)間(年)示意34價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如如何競(jìng)爭)–價(jià)值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足足價(jià)值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注其中中的某些部分分？價(jià)值鏈的哪個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)具有最最大的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價(jià)值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)進(jìn)入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進(jìn)行行有針對(duì)性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務(wù)務(wù)，針對(duì)什么么類型的客戶戶？示意35價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如如何競(jìng)爭)–競(jìng)爭戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措競(jìng)爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素素示意36價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭)–所需能力力**公司技術(shù)術(shù)目前缺乏哪哪些能力？應(yīng)該如何獲得得這些能力？？能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管管理和成交能能力資產(chǎn)運(yùn)用效率率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意37價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭)–合作與聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)338具體的實(shí)施計(jì)計(jì)劃1.確定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)， 戰(zhàn)略方方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修修改并決定組組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向向與產(chǎn)品組合合確認(rèn)投資預(yù)算算及支持2.建立業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員員編制及薪酬酬招聘并確定關(guān)關(guān)鍵管理人員員完成隊(duì)伍組建建2003主要活動(dòng)責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例39機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)客戶對(duì)產(chǎn)品的的需求技術(shù)成熟時(shí)間間供貨商的支持持機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策WTO的沖擊示意政府對(duì)政策的的變化404.五年的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運(yùn)資本本變動(dòng)自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意41對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)結(jié)果的敏感性性分析基本假假設(shè)市場(chǎng)規(guī)規(guī)模市場(chǎng)份份額價(jià)格…樂觀假假設(shè)市場(chǎng)規(guī)規(guī)模市場(chǎng)份份額價(jià)格…悲觀假假設(shè)市場(chǎng)規(guī)規(guī)模市場(chǎng)份份額價(jià)格…時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤425.組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)業(yè)務(wù)單單元示意崗位職職責(zé)描描述職位匯報(bào)關(guān)關(guān)系使命崗位職職責(zé)參與的的關(guān)鍵鍵流程程關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)所需能能力經(jīng)營流流程概概述43公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要內(nèi)容容－種種子業(yè)業(yè)務(wù)舉舉例**公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜菜種子子（苗苗）生生產(chǎn)繁繁衍為為切入入點(diǎn)同同時(shí)有有選擇擇地進(jìn)進(jìn)入大大田作作物的的優(yōu)種種業(yè)務(wù)務(wù)，進(jìn)進(jìn)入種種子/生物物技術(shù)術(shù)領(lǐng)域域通過與與各地地種子子公司司合作作獲得得種子子（苗苗）的的銷售售經(jīng)營營權(quán)，，在自自有渠渠道未未能覆覆蓋地地區(qū)選選用代代理擴(kuò)擴(kuò)大影影響以山東東、江江蘇為為起點(diǎn)點(diǎn)，建建立蔬蔬菜等等經(jīng)濟(jì)濟(jì)作物物種子子（苗苗）生生產(chǎn)基基地，，中期期則根根據(jù)生生物、、基因因種子子的選選擇，，選擇擇省份份建立立新的的大？？？作作物基基因種種子生生產(chǎn)基基地通過得得到縣縣（或或地、、市））級(jí)政政府的的支持持，與與當(dāng)?shù)氐胤N子子公司司（或或其他他合適適的合合作伙伙伴））聯(lián)合合經(jīng)營營種子子生產(chǎn)產(chǎn)基地地財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)到2005年年收入入達(dá)到到19億人人民幣幣蔬菜市市場(chǎng)份份額內(nèi)貿(mào)省省：15%代銷省省：7%玉米市市場(chǎng)份份額內(nèi)貿(mào)省?。?4%代銷省?。?%現(xiàn)金流流量0.9億元元市場(chǎng)及競(jìng)爭環(huán)境中國種子市場(chǎng)在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對(duì)大田作物種子管控嚴(yán)重，但對(duì)經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場(chǎng)競(jìng)爭力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競(jìng)爭力分析優(yōu)勢(shì)大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)劣勢(shì)目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競(jìng)爭性的新品種組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力要求求需要高高效的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有有效的的與科科研單單位及及地方方合作作伙伴伴的合合作模模式吸引高高素質(zhì)質(zhì)、技技術(shù)能能力強(qiáng)強(qiáng)的人人員44年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會(huì)會(huì)會(huì)議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會(huì)議議，對(duì)對(duì)各中中心及及下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行質(zhì)詢?cè)?，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財(cái)財(cái)務(wù)、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制制、人人力資資源、、海外外業(yè)務(wù)務(wù)的負(fù)負(fù)責(zé)人人，海海外集集團(tuán)總總裁(列席席)，，各商商品/經(jīng)營營中心心副總總裁，，及各各中心心下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部總總經(jīng)理理(只只在質(zhì)質(zhì)詢本本中心心規(guī)劃劃時(shí)出出席)時(shí)間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會(huì)會(huì)議地地點(diǎn)，，以避避免干干擾)會(huì)議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會(huì)議議規(guī)則則各中心心呈報(bào)報(bào)中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，接接受與與會(huì)人人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各中中心需需修改改的要要點(diǎn)及及時(shí)間間表總裁總總結(jié)/宣布布閉會(huì)會(huì)會(huì)議規(guī)規(guī)則：：各中心心以及及業(yè)務(wù)務(wù)部的的呈報(bào)報(bào)材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質(zhì)詢及及對(duì)質(zhì)質(zhì)詢的的應(yīng)答答要求求以事事實(shí)及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)對(duì)事，，不對(duì)對(duì)人與會(huì)人人員對(duì)對(duì)各中中心規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢?cè)儥?quán)，，總裁裁對(duì)修修正要要求有有終決決權(quán)時(shí)間(小時(shí)時(shí))11.54X510.524小小時(shí)需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達(dá)達(dá)的會(huì)會(huì)議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁下下達(dá)達(dá)的的公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)則則(初初稿稿)各中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃提前前量量3周周4~5周周1周周會(huì)后后后后續(xù)續(xù)活活動(dòng)動(dòng)：：戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁總總結(jié)結(jié)、、分分發(fā)發(fā)會(huì)會(huì)議議上上關(guān)關(guān)于于各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃修修改改要要求求的的要要點(diǎn)點(diǎn)，，規(guī)規(guī)劃劃完完成成時(shí)時(shí)間間表表責(zé)成成修修改改，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃科科跟跟蹤蹤進(jìn)進(jìn)度度，，總總裁裁最最終終審審批批示例45各中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢?cè)儠?huì)會(huì)XX中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃他提提出出的的這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？這個(gè)個(gè)中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的目目標(biāo)標(biāo)是是不不是是夠夠高高？？雄雄心心夠夠不不夠夠大大？？他對(duì)對(duì)其其中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部短短期期內(nèi)內(nèi)可可采采用用的的舉舉措措是是否否都都已已了了解解并并做做過過分分析析？？他對(duì)對(duì)其其自自身身的的競(jìng)競(jìng)爭爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)以以及及該該優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的來來源源是是否否了了解解透透徹徹？？他對(duì)對(duì)其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經(jīng)經(jīng)考考慮慮周周到到？？這個(gè)個(gè)中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層是是否否真真有有能能力力來來實(shí)實(shí)施施這這個(gè)個(gè)方方案案？？他對(duì)對(duì)提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實(shí)實(shí)施施時(shí)時(shí)間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對(duì)對(duì)規(guī)規(guī)劃劃的的內(nèi)內(nèi)容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個(gè)個(gè)規(guī)規(guī)劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規(guī)規(guī)劃劃部部門門““代代筆筆””的的?。?6年度度質(zhì)質(zhì)詢?cè)冞^過程程半天天到到一一天天的的會(huì)會(huì)議議2-5個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理，，6個(gè)個(gè)公公司司級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會(huì)會(huì)議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會(huì)會(huì)議議每個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群總總裁裁和和公公司司級(jí)級(jí)高高級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理參參加加的的每每年年2天天的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢?cè)儠?huì)會(huì)每年年一一次次，，CEO花一一天天時(shí)時(shí)間間審審核核27個(gè)個(gè)運(yùn)運(yùn)營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢?cè)儠?huì)會(huì)舉舉例例47第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第二二層層面面新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面未來來機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易易R(shí)RROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點(diǎn)點(diǎn)，，在在投投資資和和時(shí)時(shí)間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措48成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本要素1.以以經(jīng)營單單位為中中心效益驅(qū)動(dòng)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的重視視4.由由負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的人人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透到組組織的各各個(gè)級(jí)別別之中6.集集中于良良好的信信息/事事實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過真正正的對(duì)話話來進(jìn)行行491.應(yīng)應(yīng)以經(jīng)營營單位為為中心進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃具有一個(gè)個(gè)明確的的市場(chǎng)定定位客戶產(chǎn)品與服服務(wù)地理位置置技能與經(jīng)經(jīng)營水平平競(jìng)爭者掌握其業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)的重重要職能能負(fù)責(zé)制訂訂其經(jīng)營營戰(zhàn)略和和實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)對(duì)集團(tuán)公公司負(fù)有有利潤效效益的責(zé)責(zé)任，及及完成經(jīng)經(jīng)營效益益財(cái)務(wù)和和市場(chǎng)業(yè)業(yè)績方面面的目標(biāo)標(biāo)在集團(tuán)公公司政策策允許下下?lián)碛嘘P(guān)關(guān)鍵性的的財(cái)務(wù)和和人員決決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益502.效效益驅(qū)動(dòng)動(dòng)規(guī)劃“整個(gè)過過程是通通過下層層組織對(duì)董事會(huì)會(huì)的責(zé)任任和承諾諾來策動(dòng)的的，以期期在增長長方面成成為同類類22家家公司中中的領(lǐng)先者，同時(shí)在在股權(quán)回回報(bào)，經(jīng)經(jīng)營利潤潤率，和和對(duì)股東東的全部部回報(bào)等等數(shù)字目目標(biāo)上也也要取得得同樣成成就。””“第一步步程序是是盡量拔高你每一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的的目標(biāo)，，通常應(yīng)應(yīng)在稅后后經(jīng)營收收入方面面實(shí)現(xiàn)極極大的增增長?！薄薄胺旨t取酬酬與價(jià)值推推動(dòng)緊密密相關(guān)。?！薄拔覀兾瘟艘灰粋€(gè)‘利潤沙皇皇’來監(jiān)督督50個(gè)個(gè)部門的的情況，，并以此此推動(dòng)勞勞動(dòng)生產(chǎn)率的的提高?！薄安块T目目標(biāo)可通通過月度度董事會(huì)會(huì)來監(jiān)控?！?13.高高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在業(yè)業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃中中的角色色愛默生““每年年我都花花一半的的時(shí)間在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上，，雷打不不動(dòng)。”–CharlesKnight可口可樂樂 經(jīng)理理們每半半年要花花3天的的時(shí)間和和總經(jīng)理理以及高高級(jí)管理理層討論論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃積極參與與業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個(gè)個(gè)嚴(yán)格的的質(zhì)詢環(huán)環(huán)境要求可信信度/檢檢查通用電器器 “你你要么做做好，要要么走人人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)現(xiàn)在我得得直接面面對(duì)這個(gè)個(gè)家伙了了?！报C員工工評(píng)價(jià)總總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細(xì)的記記錄，第第二年的的會(huì)就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)質(zhì)詢會(huì)后后都發(fā)信信總結(jié)每每個(gè)人的的“保證證”523.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動(dòng)動(dòng)和指導(dǎo)導(dǎo)的主要要來源自己制定定企業(yè)使使命和長長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略略的制定定制定過程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢?cè)冾檰枺┓e極參與與解決問問題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務(wù)單元元董事會(huì)資本市場(chǎng)場(chǎng)“杰克很很早就有有了清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后立即就就把這個(gè)個(gè)目標(biāo)清清楚地傳傳達(dá)給我我們?！报CGE的高級(jí)經(jīng)經(jīng)理“在60天里，，我和大大約5,000個(gè)員工工談了話話?！报CBossidy首席執(zhí)行行官自己己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經(jīng)經(jīng)理直接接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報(bào)報(bào)首席執(zhí)行行官親自自負(fù)責(zé)主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查534.由由負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的人人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會(huì)做匯匯報(bào)演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝?jì)劃的的制定是是經(jīng)由基層程序與非非傳統(tǒng)性性經(jīng)營單位位計(jì)劃者者的綜合而而產(chǎn)生的的。”“如果你你訪問過過我們第一線上上的人，你會(huì)知知道他們們對(duì)我們們程序的的嚴(yán)格性是是很支持持的?！薄拔覀儗?duì)對(duì)第一線上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項(xiàng)檢檢查。””544.經(jīng)經(jīng)營中心心和業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角角色業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)報(bào)組建專門門的小組組負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨(dú)立立于公司司總部的的實(shí)體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作555.實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個(gè)個(gè)級(jí)別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會(huì)花很很多時(shí)間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計(jì)劃劃會(huì)議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵(lì)...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準(zhǔn)。”“我們把把價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟(jì)增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動(dòng)。”566.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績績目標(biāo)并并加以評(píng)評(píng)估”有三個(gè)個(gè)因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強(qiáng)大的信信息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來源源，及重大大新舉措?！啊泵總€(gè)部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競(jìng)爭者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機(jī)遇和和威脅、、新的討討論及三三年財(cái)務(wù)務(wù)狀況資資料?！啊啊蔽艺J(rèn)為為公司在在計(jì)劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實(shí)實(shí)，且得得到正確確的落實(shí)實(shí)?！?77.通通過真正正的對(duì)話話來進(jìn)行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個(gè)部部門計(jì)劃劃會(huì)議后后，會(huì)親自準(zhǔn)備備一份三三頁的報(bào)報(bào)告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對(duì)計(jì)劃劃的觀點(diǎn)點(diǎn)以及立立即行動(dòng)動(dòng)的項(xiàng)目目?！啊眱r(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素在我們們整個(gè)組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾?，我我們經(jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)會(huì)與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計(jì)劃劃。“”我們的的經(jīng)理絕絕對(duì)知道道是哪些些因素在在推動(dòng)股股價(jià)。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實(shí)地地地與總公公司對(duì)話話、與他他們的人人員對(duì)話話–內(nèi)容容針對(duì)關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素?！?8目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對(duì)**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示594.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來源源：研研究報(bào)告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關(guān)行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢(shì)地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務(wù))世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機(jī)機(jī)遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話60案例分析之一一：安然公司司公司基本情況況.迅猛發(fā)展的服服務(wù)為導(dǎo)向的的能源和通訊訊公司，在電電子商務(wù)的浪浪潮中大力推推行商業(yè)創(chuàng)新新。安然在能能源行業(yè)率先先進(jìn)入商對(duì)商商網(wǎng)上交易業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推出出諸如寬帶服服務(wù)等新產(chǎn)品品的先行者，，是新經(jīng)濟(jì)的的倡導(dǎo)者，致致力于網(wǎng)絡(luò)相相關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方方法頗為著名名。它靈活的的公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)使其可以以對(duì)新觀點(diǎn)和和新的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境快速作出出反應(yīng)（財(cái)務(wù)務(wù)上和經(jīng)營上上），并在整整個(gè)組織內(nèi)部部分享新知識(shí)識(shí)主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元元資本投資：30.8億美美元債務(wù)資本比率率：38.5%投資資本回報(bào)報(bào)率：4%～6%(投資資銀行分析報(bào)報(bào)告)其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46個(gè)國家家資料來源：安安然61安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運(yùn)運(yùn)營官全球技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營營人力資源經(jīng)理理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)監(jiān)顧問理事會(huì)公司戰(zhàn)略發(fā)展展總會(huì)計(jì)師投資者關(guān)系管管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理資料來源：安安然公司62安然集團(tuán)地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理董事長和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開發(fā)發(fā)董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（2/3)資料來源：安安然公司63安然集團(tuán)地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理董事長和總裁裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理董事長2和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中國國董事長和CEO加勒比及中美美洲總裁歐洲安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（3/3)資料來源：安安然公司64安然戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點(diǎn)點(diǎn)規(guī)劃過程的靈靈活性：允許根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境境的變化及時(shí)時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過過程：要求對(duì)未來可可能的變化給給予密切關(guān)注注，并允許在在項(xiàng)目受挫時(shí)時(shí)選擇終止項(xiàng)項(xiàng)目，重組項(xiàng)項(xiàng)目構(gòu)成或重重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行評(píng)估（例例如，當(dāng)一些些象煤炭網(wǎng)上上交易市場(chǎng)這這樣的電子商商務(wù)項(xiàng)目停滯滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)標(biāo)：通常是在一個(gè)個(gè)總的長期利利潤目標(biāo)（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃一一個(gè)較短期限限的戰(zhàn)略（最最長3年）。這樣做的主要要原因是由于于電子商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展和變化，，通常這些項(xiàng)項(xiàng)目成功也快快，失敗也快快。靈活的組織結(jié)結(jié)構(gòu)：基于靈活的組組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作作的靈活性允允許整個(gè)公司司或某一具體體業(yè)務(wù)單元能能夠適應(yīng)快速速變化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史就就是一個(gè)跑步步前進(jìn)的歷史史”（安然然的經(jīng)理）資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪65安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程程方法新的“孵化器器”業(yè)務(wù)部門門負(fù)責(zé)研究和建建議可能的新新業(yè)務(wù)（例如如安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)層次均均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門門許多員工通過過研究、分析析、匯報(bào)對(duì)市市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化的想想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分配配公司總部的規(guī)規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略略意見并據(jù)此此在公司范圍圍內(nèi)或某個(gè)特特定業(yè)務(wù)單元元調(diào)整或修改改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)公公司內(nèi)部推行行、分享、傳傳播知識(shí)，以以抓住新的想想法和機(jī)遇的的專職小組。。在整個(gè)公司司的各個(gè)層面面定期進(jìn)行交交互式的問答答項(xiàng)目。資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪66案例分析之二二：殼牌公司司公司基本情況況第一家轉(zhuǎn)型為為的“能源公公司”的主要要石油公司，，新公司整合合了電力、可可再生能源和和能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大大，業(yè)務(wù)復(fù)雜雜，但是公司司充滿活力，，勇于創(chuàng)新，，因此能夠在在能源行業(yè)的的許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方方面，殼牌以以其先進(jìn)的想想法而聞名，，并是未來預(yù)預(yù)期研究方法法的開拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率率：18%投資資本回報(bào)報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國家家或地區(qū)資料來源：殼殼牌公司67資料來源:殼殼牌公司司股東母公司集團(tuán)控股公司司殼牌石油（荷荷蘭）殼牌石油（英英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷荷蘭和英國））勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)國國家開展業(yè)務(wù)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的組組織結(jié)構(gòu)68殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點(diǎn)點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層做關(guān)鍵決決策，并對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)組合、利利潤目標(biāo)和地地域拓展制定定長期目標(biāo)。。各公司的高高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)劃研研究部門的協(xié)協(xié)助下建立多多種可能的發(fā)發(fā)展情況并確確定可供選擇擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程程：集團(tuán)復(fù)雜的組組織結(jié)構(gòu)意味味著存在許多多決策中心，，從而允許多多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的存存在。但所有有的決策必須須與高級(jí)管理理層確定的大大的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短期期性：集團(tuán)的未來規(guī)規(guī)劃研究部門門協(xié)助制定長長期的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃（最長達(dá)達(dá)50年）。。在短期規(guī)劃劃方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組織織協(xié)助制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的的組織：公司組織的嚴(yán)嚴(yán)密性和復(fù)雜雜性造成反應(yīng)應(yīng)過程通常較較緩慢。但是是通過在規(guī)劃劃過程中采用用多種可能情情況的分析方方法，允許制制定應(yīng)急計(jì)劃劃調(diào)整預(yù)算分分配和運(yùn)營計(jì)計(jì)劃，從而降降低了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成的局局限性。盡管管殼牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，，但這并不阻阻止它靈活地地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)濟(jì)領(lǐng)域。只要要能直接提高高利潤水平和和市場(chǎng)地位，，戰(zhàn)略就可以以得到貫徹和和實(shí)施。資料來源：殼殼牌公司；公公開發(fā)表的殼殼牌管理層的的講話和采訪訪69區(qū)域協(xié)調(diào)員和和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)所有國家和和地區(qū)的活動(dòng)動(dòng)。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)公司的經(jīng)理理，他們直接接向集團(tuán)執(zhí)行行董事會(huì)匯報(bào)報(bào)。所有的董董事經(jīng)理地位位平等，同屬屬于集團(tuán)總部部，協(xié)助集團(tuán)團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)會(huì)制定集團(tuán)整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家家（職能部門經(jīng)經(jīng)理）提供向向集團(tuán)諸如財(cái)財(cái)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)等等的建議和專專業(yè)知識(shí)支持持。未來規(guī)劃研究究部門是由來自各公公司的具備未未來眼光的““精英”組成成的非常設(shè)專專家組織，他他們通過定期期的集團(tuán)戰(zhàn)略略會(huì)議和公司司內(nèi)部出版物物的形式參與與戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成員員均來自于組組織結(jié)構(gòu)中最最高的三個(gè)層層次。并且充充分鼓勵(lì)地區(qū)區(qū)/國家分公公司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提出出意見和建議議。