戰(zhàn)略管理第章9

企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2014年秋

第八章戰(zhàn)略實(shí)施與控制主要內(nèi)容

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容第二節(jié)戰(zhàn)略與組織第三節(jié)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施模式第五節(jié)戰(zhàn)略控制

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容一、戰(zhàn)略實(shí)施涉及的問(wèn)題1、戰(zhàn)略實(shí)施：為貫徹已選定的企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行必要的組織與協(xié)調(diào)活動(dòng)。

2、涉及的因素

麥肯錫7S模型：企業(yè)的七個(gè)戰(zhàn)略因素只有當(dāng)企業(yè)的各因素互相適應(yīng)和互相匹配時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施才更有可能取得成功。為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者必須取得戰(zhàn)略與其內(nèi)部因素之間的匹配。當(dāng)這些因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容①strategy——獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)②structure——組織結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的部分，表明任務(wù)的分工及整合③system——使日常工作完成的過(guò)程及流程，包括信息處理、資本預(yù)算、制造過(guò)程、質(zhì)量控制、績(jī)效管理等制度④style——管理層花費(fèi)時(shí)間和精力的方式，以及行為方式所表現(xiàn)出的特征。風(fēng)格是行為活動(dòng)的方式⑤staff——企業(yè)中的人員及分布⑥sharedvalues——使企業(yè)保持團(tuán)結(jié)的觀念、價(jià)值和愿望等，也即公司文化⑦skills——企業(yè)做為一個(gè)整體所具備的能力。這種能力通常也是企業(yè)名聲所在。二、戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容

①建立適合的組織結(jié)構(gòu)②有效的資源分配③具體的執(zhí)行計(jì)劃④配套的績(jī)效制度⑤樹立或調(diào)整企業(yè)文化⑥有激勵(lì)力的領(lǐng)導(dǎo)三、應(yīng)遵循的基本原則：加拿大斯蒂格利茨

1)因應(yīng)環(huán)境：適應(yīng)、利用甚至影響環(huán)境2)整體最優(yōu)：協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，形成合力3)全程管理：戰(zhàn)略制定、實(shí)施、控制和修訂一體化4)全員參與：戰(zhàn)略規(guī)劃依靠高層實(shí)施依賴中下層管理者及全體員工5)反饋修正原則：跟蹤反饋，確保戰(zhàn)略適應(yīng)性，不斷循環(huán)

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容1)確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必需的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；2)區(qū)別各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要程度和相互關(guān)系；3)為各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)配備合理的人員；4)根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要程度分配企業(yè)資源；5)明確完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體方法和時(shí)限；6)利用相關(guān)技術(shù)協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)間順序。四、戰(zhàn)略實(shí)施的方法

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容形成實(shí)施計(jì)劃：第一，培訓(xùn)總經(jīng)理，若找到這個(gè)人，其他的事情可由他來(lái)管；第二，預(yù)訂并安裝設(shè)備，可以與培訓(xùn)總經(jīng)理的工作同時(shí)做；第三，在生產(chǎn)和銷售之前，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解顧客并與顧客簽訂合同，逐漸擴(kuò)大銷售額；第四，設(shè)備基本訂妥后，在索波羅租借廠房，要保證及時(shí)安裝設(shè)備；第五，在租借廠房的同時(shí)，要雇傭與培訓(xùn)生產(chǎn)經(jīng)理；第六，生產(chǎn)經(jīng)理培訓(xùn)完成后，就要培訓(xùn)工人；第七，獲得資金只需一個(gè)月，故不著急。APEX公司在巴西合資建廠，生產(chǎn)汽車零部件：

首先，取得廠房，可以租借或建造其次，買設(shè)備，安裝要14個(gè)月第三，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，達(dá)到600萬(wàn)元需36個(gè)月，達(dá)到1200萬(wàn)元需60個(gè)月第四，融資，租借需105萬(wàn)元，建造需300萬(wàn)元最后，管理人員和工人的培訓(xùn)問(wèn)題戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行具體的實(shí)施計(jì)劃1.確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2003主要活動(dòng)責(zé)任人20017891011127891011121234562002第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織追隨戰(zhàn)戰(zhàn)略——有有什么么樣的的戰(zhàn)略略就要要求建建立什什么樣樣的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)？？戰(zhàn)略追追隨組組織——有有什么么樣的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)就有有什么么樣的的戰(zhàn)略略？通過(guò)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化成一一定的的體系系，融融合進(jìn)進(jìn)日常常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中，，保證證戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)達(dá)成成。一、戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)施施與組組織結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系1、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的功能能：分分工和和協(xié)調(diào)調(diào)2、組組織與與戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)系錢德勒勒的結(jié)結(jié)論：：組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從從戰(zhàn)略略第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)通用汽汽車：：20世紀(jì)紀(jì)初，，集權(quán)權(quán)的直直線職職能制制一戰(zhàn)期期間，，六大大品牌牌經(jīng)營(yíng)營(yíng)失利利，摩摩根控控股通通用，，斯隆隆重新新設(shè)計(jì)計(jì)了組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，引入入分權(quán)權(quán)的事事業(yè)部部模式式第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)1)同同一戰(zhàn)戰(zhàn)略，，不同同的組組織有有不同同的效效率；；2)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)有有生命命周期期，應(yīng)應(yīng)適時(shí)時(shí)變革革組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)；3)企企業(yè)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)是重重構(gòu)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的前提提；4)企企業(yè)業(yè)多元元化，，必定定要重重新設(shè)設(shè)計(jì)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)類似表表述管理者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇規(guī)規(guī)范著著組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形形式；；只有使使組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略相相匹配配，才才能成成功地地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)；組織結(jié)結(jié)構(gòu)抑抑止著著戰(zhàn)略略；一個(gè)企企業(yè)如如果在在組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)上沒(méi)沒(méi)有重重大的的改變變，則則很少少能夠夠在實(shí)實(shí)質(zhì)上上改變變當(dāng)前前的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)3、基基本原原理：：戰(zhàn)略的的前導(dǎo)導(dǎo)性與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的滯滯后性性//戰(zhàn)戰(zhàn)略略的前前導(dǎo)性性：戰(zhàn)戰(zhàn)略變變化要要快于于組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變化。。//組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的滯后后性：：組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的變化化慢于于戰(zhàn)略略的改改變。。1）戰(zhàn)戰(zhàn)略前前導(dǎo)性性：第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)2）組組織結(jié)結(jié)構(gòu)滯滯后性性原因因：：//新新舊舊結(jié)構(gòu)構(gòu)的交交替有有一定定的時(shí)時(shí)間過(guò)過(guò)程//管管理理層、、員工工的反反對(duì):恐懼懼\利利益\惰性性//組組織織的慣慣性二、組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的隨隨機(jī)制制宜原原理企業(yè)規(guī)規(guī)模和和發(fā)展展階段段與結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)環(huán)境與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)161、企企業(yè)規(guī)規(guī)模和和發(fā)展展階段段與結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展階階段企企業(yè)特特征結(jié)結(jié)構(gòu)類類型Ⅰ簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的小型型企業(yè)業(yè)，只只生產(chǎn)產(chǎn)一種種產(chǎn)品品，從從簡(jiǎn)單單結(jié)構(gòu)構(gòu)或生產(chǎn)產(chǎn)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品品系列列，面面對(duì)一一個(gè)獨(dú)獨(dú)特到到職能能結(jié)構(gòu)構(gòu)的小型型市場(chǎng)場(chǎng)Ⅱ在在較大大的或或多樣樣化的的市場(chǎng)場(chǎng)上提提供單單一從從職職能結(jié)結(jié)構(gòu)的或密密切相相關(guān)的的產(chǎn)品品或服服務(wù)系系列到到事業(yè)業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)Ⅲ在在多樣樣化的的市場(chǎng)場(chǎng)上擴(kuò)擴(kuò)展相相關(guān)的的產(chǎn)品品系列列從從事事業(yè)部部結(jié)構(gòu)構(gòu)到矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)Ⅳ在在大型型的多多樣化化市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行行多種種經(jīng)營(yíng)營(yíng)，提提從從事業(yè)業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)供不相相關(guān)的的產(chǎn)品品與服服務(wù)到到戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)17組織結(jié)結(jié)構(gòu)隨隨公司司增長(zhǎng)長(zhǎng)的演演變過(guò)過(guò)程182、企企業(yè)環(huán)環(huán)境與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織類型機(jī)機(jī)械式式有有機(jī)機(jī)式平靜的的動(dòng)動(dòng)亂亂的環(huán)境肯定的的、確確定的的不不肯肯定的的、不不確定定的特點(diǎn)比較封封閉較較開(kāi)放放的第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)狀狀況復(fù)雜簡(jiǎn)單環(huán)境狀況復(fù)雜多變簡(jiǎn)單職能結(jié)結(jié)構(gòu)分部結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與與環(huán)境境3、技技術(shù)與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)技術(shù)及及技術(shù)術(shù)設(shè)備備的水水平，，會(huì)對(duì)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的形式式產(chǎn)生生影響響。如如信息技技術(shù)，使許許多重重大問(wèn)問(wèn)題的的決策策趨于于集權(quán)權(quán)化而而次要要問(wèn)題題的決決策可可以分分權(quán)化化。計(jì)算機(jī)機(jī)手段段在企業(yè)業(yè)活動(dòng)動(dòng)中的的更廣廣泛、、更深深入的的應(yīng)用用，促促使管管理組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變得更更具有有柔性性特征征。哈佛大大學(xué)葛葛雷納納教授授指出出，組織變變革伴伴隨著著企業(yè)業(yè)發(fā)展展的各各個(gè)時(shí)時(shí)期，，組織織的跳跳躍式式變革革與漸漸進(jìn)式式演進(jìn)進(jìn)相互互交替替，由由此推推動(dòng)企企業(yè)的的發(fā)展展。21三、企企業(yè)組組織的的分工工結(jié)構(gòu)構(gòu)（一））縱向向分工工結(jié)構(gòu)構(gòu)１、高高長(zhǎng)型型結(jié)構(gòu)構(gòu)２、扁扁平型型結(jié)構(gòu)構(gòu)第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)問(wèn)題題：：１、集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)２、中中層管管理人人員人人數(shù)３、信信息傳傳遞４、協(xié)協(xié)調(diào)與與激勵(lì)勵(lì)（二））組織織的橫橫向分分工結(jié)結(jié)構(gòu)１、直直線型型組織織２、職職能型型組織織３、事事業(yè)部部制組組織４、戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位組組織５、矩矩陣制制組織織22四、從從U型型、M型、、H型型到V型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)1.U型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（UnitaryOrganizationalStructure）U型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是一種種直線線或直直線職職能式式的，，強(qiáng)調(diào)調(diào)高度度集權(quán)權(quán)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式。。按照生生產(chǎn)、、營(yíng)銷銷、財(cái)財(cái)務(wù)、、研究究與開(kāi)開(kāi)發(fā)、、人力力資源源等職職能劃劃分組組織；；職能目目標(biāo)可可能偏偏離總總目標(biāo)標(biāo)；不利于于訓(xùn)練練未來(lái)來(lái)高層層管理理人員員；適合單單一產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的的組織織第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)232.M型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Multi-divisionOrganizationStructure）//一一種事事業(yè)部部式的的，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)高高度分分權(quán)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式。//按照地地區(qū)、、產(chǎn)品品、顧顧客類類型或或其組組合劃劃分組組織；；各分部部各自自相對(duì)對(duì)獨(dú)立立（通通常為為利潤(rùn)潤(rùn)中心心），，下設(shè)設(shè)若干干關(guān)鍵鍵職能能組織織；總部設(shè)設(shè)有財(cái)財(cái)務(wù)和和咨詢?cè)儥C(jī)構(gòu)構(gòu)輔助助高層層管理理者；；易于衡衡量各各業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)業(yè)績(jī)；；培養(yǎng)高高層管管理人人員；；活動(dòng)或或資源源重復(fù)復(fù)配置置，產(chǎn)產(chǎn)生控控制與與協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題題適合多多地區(qū)區(qū)、多多產(chǎn)品品的大大型企企業(yè)第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)243.H型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure）一種參參股式式的、、強(qiáng)調(diào)調(diào)各公公司有有高度度自主主獨(dú)立立權(quán)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式。高度分分權(quán)，，各子子公司司保持持較大大的獨(dú)獨(dú)立性性，總總部缺缺乏有有效的的監(jiān)控控約束束力度度極端時(shí)時(shí)僅有有人事事控制制、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表匯匯總等等第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司254、V型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（VirtualOrganizationStructure）一種典典型的的動(dòng)態(tài)態(tài)聯(lián)盟盟式的的、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)開(kāi)開(kāi)放式式的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)。。//突突破了了企業(yè)業(yè)有形形的界界限，，全方方位地地對(duì)企企業(yè)外外部資資源進(jìn)進(jìn)行整整合，，以實(shí)實(shí)行聚聚變//基基于先先進(jìn)的的計(jì)算算機(jī)技技術(shù)，，虛擬擬地實(shí)實(shí)現(xiàn)所所有零零部件件的設(shè)設(shè)計(jì)與與裝配配，模模擬一一個(gè)企企業(yè)的的全部部生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總部管理咨詢公司獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)廣告代理商獨(dú)立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……圖網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)案例杜杜邦多多元分分部制制1802年年，杜杜邦家家族在在美國(guó)國(guó)建立立火藥藥廠。。亨利利-杜杜邦基基本上上單人人決策策，奉奉行嚴(yán)嚴(yán)厲的的軍事事管理理模式式，所所有決決策和和細(xì)節(jié)節(jié)都要要由他他親自自決定定，所所有支支票都都得親親自開(kāi)開(kāi)，所所有合合同都都得親親自簽簽，一一人決決定利利潤(rùn)分分配，，監(jiān)督督全國(guó)國(guó)的經(jīng)經(jīng)銷商商。在在亨利利領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，，公司司成為為美國(guó)國(guó)的行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖。。亨利利死后后，其其侄兒兒繼承承公司司，試試圖學(xué)學(xué)習(xí)伯伯父的的管理理風(fēng)格格，親親自處處理一一切事事務(wù)，，1902年心心力交交瘁而而死；；其后后兩位位副董董事長(zhǎng)長(zhǎng)也相相繼累累死。。之后后，無(wú)無(wú)人敢敢接此此重任任，公公司陷陷入危危機(jī)；；直到到皮艾艾爾-杜邦邦兄弟弟接掌掌公司司。杜邦兄弟精精心設(shè)計(jì)集集體經(jīng)營(yíng)的的管理體制制，成立執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)，隸屬于于董事會(huì)。。在董事會(huì)會(huì)閉會(huì)期間間，大部分分權(quán)力由執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)行使。執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)每周召開(kāi)開(kāi)一次會(huì)議議，聽(tīng)取匯匯報(bào)，審查查經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，討論公公司政策。。決議時(shí)，，采取投票票、多數(shù)贊贊成通過(guò)的的方式。同同時(shí)，實(shí)行行管理分工工，建立制制造、銷售售、采購(gòu)、、運(yùn)輸和基基建等部門門，在部門門之上設(shè)立立總辦事處處，集中管管理銷售、、采購(gòu)、制制造、人事事等工作。。超過(guò)一定定數(shù)額的投投資，部門門主管沒(méi)有有批準(zhǔn)權(quán)。。到一戰(zhàn)時(shí)時(shí)，美國(guó)炸炸藥70%產(chǎn)自杜邦邦，公司資資產(chǎn)達(dá)到3億美元。。一戰(zhàn)期間，，杜邦快速速擴(kuò)張，收收購(gòu)了多家家企業(yè)，開(kāi)開(kāi)始多元化化經(jīng)營(yíng)。但但采購(gòu)、生生產(chǎn)、銷售售一直無(wú)法法理順，很很快陷入虧虧損。杜邦邦公司決定定調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)，按按產(chǎn)品設(shè)立立分部，各各分部?jī)?nèi)設(shè)設(shè)立會(huì)計(jì)、、采購(gòu)、生生產(chǎn)、銷售售和運(yùn)輸?shù)鹊嚷毮芴?。。分部?shí)行行獨(dú)立核算算，經(jīng)理可可以自主統(tǒng)統(tǒng)管生產(chǎn)、、采購(gòu)和銷銷售?？偛坎吭诖罅控?cái)財(cái)務(wù)和管理理人員幫助助下，監(jiān)督督各分部的的行為，用用利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)加以控制制，使他們們的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)與公司司的目標(biāo)相相適應(yīng)。新新的組織使使杜邦能很很快適應(yīng)需需求變化，，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和組織運(yùn)運(yùn)作具有很很大的彈性性。從20世紀(jì)20年代至60年代，，杜邦不斷斷控制、壟壟斷著新的的化學(xué)產(chǎn)品品：人造絲絲、合成氨氨、合成橡橡膠、尿素素、尼龍、、塑料等，，直至參與與第一顆原原子彈的制制造，并迅迅速轉(zhuǎn)向氫氫彈生產(chǎn)。。思考考企業(yè)組織對(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)效率率構(gòu)成什么么影響？第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化一、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施不同類型的的戰(zhàn)略要求求有不同類類型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格與之之相適應(yīng)。。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往往由個(gè)人人性格、文文化修養(yǎng)等等內(nèi)在原因因所決定的的，并有很很強(qiáng)的一貫貫性。從戰(zhàn)略實(shí)施施的角度考考慮，如果果管理者難難以調(diào)諧自自身風(fēng)格與與戰(zhàn)略要求求之間的矛矛盾，就有有必要物色色新人選。。華人企業(yè)多多是以家族族企業(yè)的模模式來(lái)發(fā)展展的。三十十年前開(kāi)始始創(chuàng)業(yè)的時(shí)時(shí)候，宏基基電腦就是是家族企業(yè)業(yè)。在宏基基家族制發(fā)發(fā)展過(guò)程中中，專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人覺(jué)得得沒(méi)有希望望，所以他他們出去創(chuàng)創(chuàng)業(yè)，跟老老板打?qū)ε_(tái)臺(tái)。這是施施振榮不愿愿意看到的的，摸索了了一條出路路是員工都都變成股東東，家族企企業(yè)變身為為企業(yè)家族族，讓員工工長(zhǎng)期為企企業(yè)的長(zhǎng)期期發(fā)展、有有序經(jīng)營(yíng)一一起努力。。在在八十年年代開(kāi)放員員工入股之之后，很多多人才進(jìn)來(lái)來(lái)，也給企企業(yè)很大的的壓力。施施振榮跟太太太當(dāng)時(shí)就就決定了孩孩子不進(jìn)入入企業(yè)接班班。這樣做做是給所有有的同仁一一個(gè)希望，，高級(jí)干部部好好地做做，他們都都可以接班班。第二是是讓孩子沒(méi)沒(méi)有壓力，，生在家族族企業(yè)，已已經(jīng)承受很很多的壓力力，再把這這個(gè)事業(yè)交交給他，如如果他沒(méi)有有意愿和能能力，不一一定很公平平。第三個(gè)個(gè)，公司交交給勝任的的人，財(cái)富富是可以增增加的，交交給孩子可可能要貶值值。六十歲決定定退休時(shí)，，施振榮認(rèn)認(rèn)為“我一一個(gè)人成全全萬(wàn)人，我我一個(gè)人走走，每一個(gè)個(gè)人升一級(jí)級(jí)。這是給給大家的一一個(gè)希望。?！笔┱駱s榮退休之后后，沒(méi)有讓讓自己的孩孩子進(jìn)入公公司，相反反在高層里里面，完全全沒(méi)有其子子女的身影影。案例：從家家族企業(yè)到到企業(yè)家族族第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化二、實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的要求求●富于遠(yuǎn)見(jiàn)見(jiàn)●思路清晰晰●自信堅(jiān)定定●正確做事事●追求速度度●不斷超越越1、富于遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)經(jīng)理人員要要有理想的的目標(biāo)，認(rèn)認(rèn)為未來(lái)比比現(xiàn)狀更美美好；他們們能夠清楚楚地表達(dá)目目標(biāo)，因此此成為一種種激勵(lì)的力力量。2、思路清清晰例子：韋爾爾奇崇尚““單純”和和“精簡(jiǎn)””。單純：頭腦腦的清晰和和意志的堅(jiān)堅(jiān)定。精簡(jiǎn)：內(nèi)心心思維的集集中。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化韋爾奇的5個(gè)戰(zhàn)略性性問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題我的回答你的競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？

過(guò)去的三年中你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？

同時(shí)你做了些什么？

未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？

你打算超過(guò)他們的計(jì)劃是什么？

啟示示：//扼要要的問(wèn)題使使我們明白白自己真正正該花時(shí)間間去思考的的到底是什什么；//書面面的形式則則強(qiáng)迫自己己必須把思思緒整理得得更清晰條條理。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化3、自信堅(jiān)堅(jiān)定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人人對(duì)自己的的判斷和能能力有充分分的信心，，對(duì)目標(biāo)有有堅(jiān)定信念念。有強(qiáng)烈的奉奉獻(xiàn)精神，，愿意從事事高風(fēng)險(xiǎn)的的工作并承承受高代價(jià)價(jià)，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能能夠自我犧犧牲。例子子：微軟創(chuàng)始人人比爾·蓋蓋茨進(jìn)取心心很強(qiáng)，富富有競(jìng)爭(zhēng)與與冒險(xiǎn)精神神，因而微微軟公司也也是富于進(jìn)進(jìn)取創(chuàng)新，，敢于冒險(xiǎn)險(xiǎn)，在用人人上也愿意意聘用那些些有錯(cuò)誤而而又能吸取取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)的人。微微軟有一個(gè)個(gè)共識(shí)是，，最好是去去嘗試機(jī)會(huì)會(huì)，即使失失敗，也比比不嘗試任任何機(jī)會(huì)好好得多。海爾張瑞敏敏說(shuō)過(guò)這樣樣一段話：：“在中國(guó)國(guó)干事，做做企業(yè)要是是不顧‘家家’，就成成企業(yè)家了了。至少我我所看到的的中國(guó)企業(yè)業(yè)家，沒(méi)有有哪個(gè)是能能夠兩全其其美?！?、正確做做事：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要做真正正該做的事事勤奮對(duì)成功功是必要的的，但它只只有在“做做正確的事事”與“必必須親自操操作”時(shí)才才有正面意意義。在“勤奮””之前先問(wèn)問(wèn)問(wèn)自己：：這件事是是必須要做做嗎？是必必須由我來(lái)來(lái)做嗎？在在抽出時(shí)間間與精力后后我該干什什么呢？顛覆形式化化：贊美“勤奮奮”而漠視視“效率””、追求“數(shù)量量”而不問(wèn)問(wèn)“收益””，甚至很多單單位的工資資只簡(jiǎn)單地地依據(jù)所謂謂“工作量量”來(lái)制定定。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化例子：方正正集團(tuán)有兩兩大核心理理念：一個(gè)個(gè)是創(chuàng)新，，一個(gè)是方方方正正做做人，實(shí)實(shí)實(shí)在在做事事。方正原原有的流程程非常復(fù)雜雜，一件事事情要經(jīng)過(guò)過(guò)14個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，14個(gè)人簽字字。領(lǐng)導(dǎo)層層就坐下來(lái)來(lái)討論，發(fā)發(fā)現(xiàn)有5個(gè)個(gè)就夠了，，節(jié)省環(huán)節(jié)節(jié)隨之提高高了效率。。配套出臺(tái)臺(tái)限時(shí)處理理制度、審審計(jì)制度，，通過(guò)這些些方式體現(xiàn)現(xiàn)高效。時(shí)鐘制造者者：不是集集中精力去去發(fā)展“報(bào)報(bào)時(shí)者”所所具有的個(gè)個(gè)人品質(zhì)，，而是像建建筑師那樣樣，全力以以赴地構(gòu)建建公司的組組織特色。。//從報(bào)報(bào)時(shí)者到造造鐘者：假如你遇到到一個(gè)特殊殊本領(lǐng)的人人，這個(gè)人人不論是在在白天或黑黑夜的什么么時(shí)候，只只要看一下下天上的星星星或者太太陽(yáng)，就能能準(zhǔn)確的告告訴你當(dāng)時(shí)時(shí)的時(shí)間，，那在我們們看來(lái)這個(gè)個(gè)人一定很很神。然而而，如果這這個(gè)人不告告訴我們時(shí)時(shí)間，而是是制造一種種時(shí)鐘，讓讓它永遠(yuǎn)向向我們報(bào)時(shí)時(shí)——即使使他去世了了也不怕，，那么這個(gè)個(gè)人不是更更神嗎？----------柯林斯斯5、追求速速度第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化只有速度足足夠快的企企業(yè)才能繼繼續(xù)生存下下去，因?yàn)闉槭澜绲摹啊澳_步”在在不斷加快快。世界正變得得越來(lái)越不不可預(yù)測(cè)，，而唯一可可以肯定的的就是，必必須先發(fā)制制人來(lái)適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的變變化。新產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)速度也也必須加快快，因?yàn)槭惺袌?chǎng)門戶的的開(kāi)關(guān)速度度在不斷加加快，產(chǎn)品品的生命周周期在不斷斷縮短。6、不斷超超越：不不循規(guī)蹈蹈矩戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)環(huán)境敏敏感，能夠夠?qū)π枰M(jìn)進(jìn)行變革的的環(huán)境約束束和資源進(jìn)進(jìn)行切實(shí)可可行的評(píng)估估。要達(dá)成看似似不可能的的目標(biāo)時(shí)，，展現(xiàn)出一一些非凡的的能力。當(dāng)當(dāng)遭受挫敗敗時(shí)，會(huì)以以正面的酬酬賞來(lái)鼓舞舞員工。每個(gè)人的選選擇都依賴賴于以前的的選擇，這這種‘路徑徑依賴’的的選擇構(gòu)成成個(gè)人經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，使未來(lái)來(lái)的選擇變變得越來(lái)越越無(wú)奈。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化《易經(jīng)》賁賁卦的象辭辭：“剛?cè)崛峤诲e(cuò)，天天文也；文文明以止，，人文也。。觀乎天文文以察時(shí)變變，觀乎人人文以化成成天下?！薄逼湟猓禾焐心杏信?，男剛女女柔，剛?cè)崛峤诲e(cuò)，這這是天文，，即自然；；人類據(jù)此此而結(jié)成夫夫婦，化成成家庭，而而國(guó)家，而而天下，這這是人文，，是文化。。天文是指指天道自然然，人文是是指社會(huì)人人倫。文化：：“文治教教化”，把把握人倫秩秩序，以明明君臣、父父子、夫婦婦、兄弟、、朋友等關(guān)關(guān)系，使人人們的行為為合乎文明明禮儀，并并由此而推推及天下，，以成“大大化”。什么是文化化文化：生活活在一定地地區(qū)的人們們對(duì)于自然然、社會(huì)和和人類本身身的認(rèn)識(shí)和和評(píng)價(jià)。七類文化現(xiàn)現(xiàn)象：1、、風(fēng)俗、習(xí)習(xí)慣、輿論論；2、思維方方式；3、、行為準(zhǔn)則則；4、價(jià)價(jià)值觀念5、精神境境界；6、、作風(fēng)；7、待人藝藝術(shù)。核心是認(rèn)識(shí)識(shí)、是觀念念，就是價(jià)價(jià)值觀?？傊幕F(xiàn)象都是是以人為載載體的現(xiàn)象象，而不是是以物質(zhì)為為中心的現(xiàn)現(xiàn)象。三、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與文化化(一)企企業(yè)文化的的概念特定的群體體在學(xué)習(xí)處處理組織運(yùn)運(yùn)行的內(nèi)外外問(wèn)題中，，創(chuàng)造開(kāi)發(fā)發(fā)出來(lái)的已已在群體內(nèi)內(nèi)有效運(yùn)行行的價(jià)值觀觀體系。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化內(nèi)涵涵1、特定的的群體2、創(chuàng)造或開(kāi)發(fā)發(fā)3、外內(nèi)部問(wèn)題題4、同化新成員5、思考與理解解（二）企業(yè)文化的構(gòu)構(gòu)成要素１、共同價(jià)價(jià)值觀２、行為規(guī)規(guī)范３、形象與與形象性活活動(dòng)第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、文化文化是戰(zhàn)略略的根基1933年年，松下幸幸之助用文文字把自己己的經(jīng)營(yíng)理理念表述出出來(lái)。這在在日本是最最先明確表表述一家企企業(yè)經(jīng)營(yíng)思思想的做法法。到了1937年年，松下的的經(jīng)營(yíng)理念念被概括成成七條企業(yè)業(yè)精神，即即：“產(chǎn)業(yè)業(yè)報(bào)國(guó)、光光明正大、、和親一致致、不斷進(jìn)進(jìn)取、禮貌貌謙讓、適適應(yīng)形勢(shì)、、感恩報(bào)德德”。至今今仍是指導(dǎo)導(dǎo)松下公司司生產(chǎn)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的根本價(jià)值值體系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根根基就是正確確的經(jīng)營(yíng)理念念。只有在根根基上做扎實(shí)實(shí)了，人、技技術(shù)以及資金金才有可能真真正地發(fā)揮作作用，各種資資源才容易產(chǎn)產(chǎn)生效用。松松下幸之助說(shuō)說(shuō)：“因?yàn)橛杏辛嗣鞔_的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念，我我自己本身與與從前相比，，就有了堅(jiān)定定的信念………長(zhǎng)久以來(lái)，，我的經(jīng)營(yíng)是是強(qiáng)而有力的的。員工聽(tīng)了了我的講演都都非常感動(dòng)，，他們深深地地感受到了自自己的使命及及自己所肩負(fù)負(fù)的責(zé)任，人人人都能以主主人翁的姿態(tài)態(tài)為企業(yè)工作作。我們的企企業(yè)便以驚人人的速度成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)了。””所以，企業(yè)家家的經(jīng)營(yíng)理念念確定了企業(yè)業(yè)發(fā)展的方向向并傳遞給了了員工，員工工獲得正確的的理念引導(dǎo)，，才能以主人人翁的姿態(tài)為為企業(yè)工作。。（三）戰(zhàn)略與與文化的關(guān)系系1、企業(yè)文化化是企業(yè)戰(zhàn)略略的基石：//戰(zhàn)略制訂獲得得成功的重要要條件//文化有有導(dǎo)向、約束束、凝聚、激激勵(lì)等作用，，激發(fā)員工熱熱情，統(tǒng)一意意志。2、文化是維維持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)勢(shì)的條件和動(dòng)動(dòng)力3、文化與戰(zhàn)戰(zhàn)略的適應(yīng)和和協(xié)調(diào)從戰(zhàn)略實(shí)施的的角度來(lái)看，，企業(yè)文化要要為實(shí)施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，，又會(huì)制約企企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。新的戰(zhàn)略要求求企業(yè)文化與與之相配合，，新舊文化的的更替和協(xié)調(diào)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施施獲得成功的的保證。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、領(lǐng)導(dǎo)、文化化例子：華為文文化的另一面面華為強(qiáng)調(diào)“高高工資、高壓壓力、高效率率”。IT行行業(yè)絕對(duì)是適適者生存的寫寫照，特別是是華為所處的的細(xì)分行業(yè)更更加是一個(gè)高高利潤(rùn)的行業(yè)業(yè)，因此它一一開(kāi)始進(jìn)入市市場(chǎng)，就已經(jīng)經(jīng)和頂尖的跨跨國(guó)公司同臺(tái)臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，而華華為創(chuàng)業(yè)時(shí)又又恰恰是最沒(méi)沒(méi)有背景和實(shí)實(shí)力的民營(yíng)企企業(yè)，這就決決定了他們要要生存下來(lái)的的基礎(chǔ)是狼性性的文化。高工資：華為為吸引眾多優(yōu)優(yōu)勢(shì)人才的主主要原因之一一，一個(gè)本科科畢業(yè)生一年年可以拿到比比同班同學(xué)高高兩三倍的工工資，還不包包括其它的福福利。高壓力：不愿愿意為了工作作而生活的人人離開(kāi)華為。。任正非深知人人是先物質(zhì)而而后精神的，，他抓住了人人的最本質(zhì)需需要，但他無(wú)無(wú)法回避一個(gè)個(gè)現(xiàn)實(shí)，人對(duì)對(duì)精神的需求求偏好是不一一樣的。任正正非可以為了了事業(yè)放棄自自己的生活，，但他卻無(wú)法法讓其它華為為人也說(shuō)：工工作就是生活活，生活是為為了工作而存存在。在功利利性企業(yè)文化化的導(dǎo)向下，，當(dāng)人們獲取取了足夠的生生活資本后，，（據(jù)說(shuō)在華華為做兩三年年，可以抵上上其他公司十十年的工資了了。）他們就就厭倦了這種種為了工作而而工作的生活活，于是選擇擇了離開(kāi)。不同戰(zhàn)略類型型下的企業(yè)文文化特質(zhì)不同行業(yè)之間間的文化有著著較顯著的差差異。//制造造業(yè)的文化：：管理嚴(yán)格，，如質(zhì)量管理理、生產(chǎn)效率率、紀(jì)律性等等。//高科科技產(chǎn)業(yè)更多多地注重寬松松、創(chuàng)新及相相互交流。因此，企業(yè)在在制定戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，特別是考考慮行業(yè)選擇擇時(shí)，必須以以目前本企業(yè)業(yè)的文化現(xiàn)狀狀為基礎(chǔ)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略下下的企業(yè)文化化特質(zhì)//部分分企業(yè)強(qiáng)調(diào)超超速發(fā)展。這這種類型的企企業(yè)戰(zhàn)略一方方面需要市場(chǎng)場(chǎng)作基礎(chǔ)，一一方面需要有有相應(yīng)的企業(yè)業(yè)文化作支撐撐。//擴(kuò)張型型企業(yè)的工作作熱情，促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)效率的的提高，但也也可能會(huì)造成成企業(yè)的盲目目發(fā)展、過(guò)度度開(kāi)發(fā)企業(yè)資資源及社會(huì)資資源，造成激激進(jìn)式的發(fā)展展，無(wú)法正確確實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略下下企業(yè)文化特特質(zhì)企業(yè)一般采取取穩(wěn)步前進(jìn)、、逐步擴(kuò)張的的發(fā)展模式。。市場(chǎng)需求穩(wěn)穩(wěn)定，企業(yè)機(jī)機(jī)制成熟。企業(yè)傾向于穩(wěn)穩(wěn)中求勝，內(nèi)內(nèi)在的文化以以保守作為主主要基調(diào)。此此類文化對(duì)銀銀行保險(xiǎn)等行行業(yè)是有利的的，在穩(wěn)定中中求發(fā)展。但但是對(duì)高科技技行業(yè)來(lái)說(shuō)，，防御文化可可能影響企業(yè)業(yè)的快速發(fā)展展，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)喪失斗志，，對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)和和不熟悉的領(lǐng)領(lǐng)域不敢進(jìn)行行嘗試。緊縮型戰(zhàn)略下下企業(yè)文化特特質(zhì)緊縮一般是消消極的企業(yè)文文化影響下的的戰(zhàn)略形式，，采取此策略略的企業(yè)很可可能處于衰敗敗期。因?yàn)閷?duì)前景不不看好，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的行為會(huì)會(huì)對(duì)公司的文文化有消極的的影響，文化化消極與緊縮縮戰(zhàn)略相互作作用。4、企業(yè)戰(zhàn)略略與文化關(guān)系系的管理在戰(zhàn)略實(shí)施中中，企業(yè)處理理戰(zhàn)略與文化化二者的關(guān)系系時(shí)，還有一個(gè)重要要的內(nèi)容就是是分析企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性性與文化的適適應(yīng)性。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、領(lǐng)導(dǎo)、文化化文化與戰(zhàn)略相相適應(yīng)的關(guān)系系有四種形式式：第一象限：企企業(yè)實(shí)施一個(gè)個(gè)新戰(zhàn)略，組組織要素變化化不大，而且且變化與原有有文化一致。。高層考慮兩兩個(gè)問(wèn)題：1、利用有有利條件，加加強(qiáng)企業(yè)文化化；2、利用企企業(yè)文化相對(duì)對(duì)穩(wěn)定及持續(xù)續(xù)性的特點(diǎn)，，充分發(fā)揮企企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的促促進(jìn)作用。第二象限：企企業(yè)實(shí)施一個(gè)個(gè)新戰(zhàn)略，組組織要素會(huì)發(fā)發(fā)生很大的變變化，但變化化與原有文化化有潛在的一一致性。大多是企業(yè)很很有實(shí)力，尋尋找可以利用用的機(jī)會(huì)，試試圖擴(kuò)大自己己的主要產(chǎn)品品和市場(chǎng)?？偪傊@種企企業(yè)處于一種種非常有前途途的地位，他他們可以在原原有文化的大大力支持下，，實(shí)施新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。加強(qiáng)協(xié)同作用用在上述情況下下，企業(yè)處理理戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)文化關(guān)系的的重點(diǎn)是：以企業(yè)使命為為基礎(chǔ)1、企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)可以以發(fā)生變化，，但沒(méi)有從根根本上改變企企業(yè)的基本性性質(zhì)和地位，，仍然與原有有文化保持著著不可分割的的聯(lián)系。2、發(fā)揮現(xiàn)有有人員的作用用，可以保證證企業(yè)在與原原有文化一致致的條件下實(shí)實(shí)施變革。3、在必須調(diào)調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)懲懲制度的時(shí)候候，要注意與與目前企業(yè)的的獎(jiǎng)勵(lì)措施相相連接。4、高層管理理者要著重考考慮與原有文文化相適應(yīng)的的變革，不要要破壞企業(yè)已已經(jīng)形成的行行為準(zhǔn)則。象限三：企業(yè)業(yè)實(shí)施一個(gè)新新的戰(zhàn)略，企企業(yè)的組織要要素變化不太太大，但變化化與原有的文文化不太協(xié)調(diào)調(diào)。高層管理者在在不影響總體體文化一致的的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)施不同同的文化管理理，但要注意意加強(qiáng)全局性性協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)要要對(duì)于企業(yè)文文化密切相關(guān)關(guān)的因素進(jìn)行行變革時(shí)，根據(jù)文化的不不同要求進(jìn)行行分別管理是是一個(gè)重要手手段。第四象限：企企業(yè)實(shí)施一個(gè)個(gè)新的戰(zhàn)略，，組織要素發(fā)發(fā)生了很大的的變化，而這這些變化與原原有的文化很很不一致。企業(yè)就必須考考慮采取以下下四方面的措措施：1、高層要下下定決心進(jìn)行行變革，并向向員工講明變變革文化的意意義

2、為為形成新的的企業(yè)文化，，要招聘一批批有新企業(yè)文文化的人員，，或內(nèi)部提拔拔一批與新企企業(yè)文化相符符的人員。3、獎(jiǎng)勵(lì)具具有新企業(yè)文文化意識(shí)的分分部或個(gè)人，，以促進(jìn)企業(yè)業(yè)文化的轉(zhuǎn)變變。

4、讓讓全體職工工明確新企業(yè)業(yè)文化所需要要的行為，要要求職工按變變革的要求工工作。你是怎么看的的？？？？？有有人人主張，改變變企業(yè)文化的的最方便的辦辦法是更換人人員，甚至是是更換企業(yè)高高層管理者，，從而使新戰(zhàn)戰(zhàn)略與職工的的價(jià)值觀念達(dá)達(dá)成一致?！肮伦⒁粩S””（FustestwiththeMostest）是美國(guó)內(nèi)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期一名名南部聯(lián)邦騎騎兵將軍連連連取勝常用的的戰(zhàn)略。采用用這種戰(zhàn)略，，企業(yè)家的目目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)，或是占領(lǐng)領(lǐng)新市場(chǎng)，或或新產(chǎn)業(yè)?！啊肮伦⒁粩S””的目標(biāo)并不不一定是立即即建立一個(gè)大大企業(yè)，雖然然這是它的最最終目標(biāo)。但但是初始是它它的目標(biāo)是占占據(jù)永久性的的領(lǐng)導(dǎo)地位。?！说谩ぁさ卖斂穗s談：賭賭文化與戰(zhàn)戰(zhàn)略賭是贏的物種種起源，它不不是贏的手段段，卻是贏的的開(kāi)始。//如果果面對(duì)高回報(bào)報(bào)率的賭，我我們一定要孤孤注一擲。//如果果有一種賭低低風(fēng)險(xiǎn)卻高回回報(bào)率，只要要有資格參加加，我們一定定要參賭。案例：惠普文文化惠普之道指美美國(guó)惠普公司司的價(jià)值觀、、公司宗旨、、規(guī)劃和具體體做法等因素素結(jié)合在一起起形成的一套套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理之道。。1938年，，斯坦福大學(xué)學(xué)的畢業(yè)生WilliamHewlett和和DavidPackard租用用一個(gè)汽車修修理廠的土地地，以538美元起家創(chuàng)創(chuàng)立了HP，，逐漸成為硅硅谷十大公司司之首，擁有有500億美美元資產(chǎn)，尤尤其在個(gè)人電電腦和打印機(jī)機(jī)方面堪稱龍龍頭老大。DavidPackard在1995年出版版的《TheHPWay》一書書中對(duì)其進(jìn)行行了詳細(xì)的介介紹?；萜諏?duì)卓越企企業(yè)的理解主主要包括兩方方面：首先是是追求不斷成成長(zhǎng)和健康的的財(cái)務(wù)績(jī)效，，其次是要以以創(chuàng)新的想法做產(chǎn)業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。。比爾·休立特特以通俗的語(yǔ)語(yǔ)言，提出自自己的管理哲哲學(xué)：“只要要企業(yè)提供合合適的環(huán)境，，相信員工必必然全力以赴赴”。他指出出了企業(yè)文化化中變與不變變的雙重要素素：不變的是追求求卓越的精神神及目標(biāo);變變化的是企業(yè)業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)環(huán)境的作法?！把永m(xù)—發(fā)發(fā)揚(yáng)—再延續(xù)續(xù)—再發(fā)揚(yáng)””企業(yè)文化，，是職業(yè)經(jīng)理理人的重要責(zé)責(zé)任之一。“惠普之道””就是由價(jià)值值觀、經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策策略和管理方方式所組成。。依靠利潤(rùn)進(jìn)行行發(fā)展贏利是第一目標(biāo)，，產(chǎn)品銷售現(xiàn)現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)付，不不予賒銷，通過(guò)為顧客客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)而而不是降價(jià)來(lái)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，將大部分利潤(rùn)用于再投資，再加上職工工購(gòu)買股票的資金和其他現(xiàn)金收收入，作為發(fā)發(fā)展所需的資資金，而不依依賴長(zhǎng)期貸款。致力于創(chuàng)新開(kāi)發(fā)真正代表表技術(shù)進(jìn)步的的產(chǎn)品，并努努力領(lǐng)會(huì)顧客客的潛在需求求，生產(chǎn)了數(shù)數(shù)以千計(jì)的革革新產(chǎn)品。1966年建建立了惠普實(shí)實(shí)驗(yàn)室作為公公司的中央研研究機(jī)構(gòu)。每每年用于研究究與開(kāi)發(fā)的開(kāi)開(kāi)支約占銷售售額的8-10%?；萜掌瞻熏F(xiàn)有的力力量用于最可可能獲得成功功的項(xiàng)目上，，選擇那些能能夠滿足市場(chǎng)場(chǎng)實(shí)際需要的的新技術(shù)重點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)。傾聽(tīng)顧客的意意見(jiàn)為顧客服務(wù)的思想，，首先表現(xiàn)在在提出新的思思路和技術(shù)，，在此基礎(chǔ)上上開(kāi)發(fā)有用的的重要產(chǎn)品。。要求推銷人人員與顧客密密切合作，以以便用最恰當(dāng)當(dāng)有效的辦法法解決他們的的問(wèn)題，從而而提高惠普公公司產(chǎn)品和服服務(wù)的價(jià)值。。將發(fā)明創(chuàng)造造與顧客的要要求相結(jié)合的的典型例子是是惠普噴墨打印機(jī)的成功，從1984年到到1994年年的10年間間共賣出300萬(wàn)臺(tái)。重視人的一切切價(jià)值公司精神是““重視人的一一切價(jià)值”，，公司所營(yíng)造造的氣氛類似似“大家庭””。這一精神神被演化為具具體的公司文文化和管理風(fēng)風(fēng)格。在公司的語(yǔ)言言風(fēng)格上，取取消職級(jí)相稱稱，大家直呼呼其名。所有有的實(shí)驗(yàn)設(shè)備備向全體員工工開(kāi)放，任由由員工實(shí)驗(yàn)自自己的創(chuàng)意和和構(gòu)想。員工工生活由公司司總攬，子女女入托、出外外旅游的住宿宿購(gòu)票，公司司都予以解決決。在美國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，，大部分公司司裁減20的的員工，而惠惠普則裁減員員工20％的的收入，表現(xiàn)現(xiàn)出公司有難難同當(dāng)?shù)奈幕?guī)則?；萜掌?，在語(yǔ)言風(fēng)風(fēng)格、管理風(fēng)風(fēng)格、利益分分配、激勵(lì)方方向上都傾向向于重視每一一員工的價(jià)值值，讓全體員員工都有家庭庭感、歸屬感感、親切感、、信任感?；莼萜展镜奈奈幕浅Ｇ逦?，而且深入入到了公司的的每一個(gè)領(lǐng)域域。正是這種種文化，促使使了惠普的成成功，成為美美國(guó)公司卓越越管理的典范范。組織的管理提倡走動(dòng)式管理。經(jīng)理除制定定書面的操作作指南，還必必須經(jīng)常親臨臨現(xiàn)場(chǎng)，了解解下情，與工工人共同努力力解決問(wèn)題。。經(jīng)理們的另一一項(xiàng)重要職責(zé)責(zé)是挑選和培培訓(xùn)他們的潛潛在繼任人，，方法之一就就是舉行分部部回顧會(huì)議，，由此對(duì)分部部經(jīng)理的能力力作出評(píng)估，，最成功的公公司都有從內(nèi)內(nèi)部提拔人員員的做法?！盎莼萜掌罩赖馈薄庇杏形逦鍌€(gè)個(gè)核心心價(jià)價(jià)值值觀觀：（（一一））相相信信、、尊尊重重個(gè)個(gè)人人，，尊尊重重員員工工；；（（二二））追追求求最最高高的的成成就就，，追追求求最最好好；；（（三三））做做事事情情一一定定要要非非常常正正直直，，不不可可以以欺欺騙騙用用戶戶，，也也不不可可以以欺欺騙騙員員工工，，不不能能做做不不道道德德的的事事；；（（四四））公公司司的的成成功功是是靠靠大大家家的的力力量量來(lái)來(lái)完完成成，，并并不不是是靠靠某某個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)人人的的力力量量來(lái)來(lái)完完成成；；（（五五））相相信信不不斷斷的的創(chuàng)創(chuàng)新新，，做做事事情情要要有有一一定定的的靈靈活活性性。?；萜掌諞](méi)沒(méi)有有出出現(xiàn)現(xiàn)過(guò)過(guò)大大的的失失誤誤，，沒(méi)沒(méi)有有出出現(xiàn)現(xiàn)過(guò)過(guò)丑丑聞聞，，沒(méi)沒(méi)有有大大規(guī)規(guī)模模地地裁裁員員，，但但也也沒(méi)沒(méi)有有特特別別激激動(dòng)動(dòng)人人心心的的時(shí)時(shí)刻刻??！惠惠普普的的做做派派更更加加和和藹藹可可親親、、更更有有大大家家風(fēng)風(fēng)范范。。很很多多公公司司一一旦旦發(fā)發(fā)展展壯壯大大后后，，總總裁裁就就開(kāi)開(kāi)始始有有很很多多的的特特殊殊待待遇遇，，但但惠惠普普歷歷任任總總裁裁都都沒(méi)沒(méi)有有。?？偪偛貌贸龀鲂行写畲畛顺说牡氖鞘瞧掌胀ㄍw飛機(jī)機(jī)。。第四四節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施模模式式一、、指指揮揮型型模模式式：：20世世紀(jì)紀(jì)60年年代代以以前前1、、指指揮揮型型模模式式：：應(yīng)應(yīng)用用嚴(yán)嚴(yán)密密的的邏邏輯輯分分析析方方法法，，重重點(diǎn)點(diǎn)考考慮慮戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定的的問(wèn)問(wèn)題題2、、基基礎(chǔ)礎(chǔ)：：//““理理想想的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略””和和有有權(quán)權(quán)威威的的高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：相當(dāng)當(dāng)大大的的權(quán)權(quán)力力近乎乎完完美美無(wú)無(wú)缺缺的的信信息息//制制定定出出一一個(gè)個(gè)詳詳盡盡完完美美的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行計(jì)計(jì)劃劃//靠靠權(quán)權(quán)威威指指令令來(lái)來(lái)推推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施。。3、、約約束束條條件件：：1)戰(zhàn)戰(zhàn)略略易易于于實(shí)實(shí)施施：：目標(biāo)標(biāo)較較為為一一致致，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與現(xiàn)現(xiàn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)適適配配性性好好環(huán)境境穩(wěn)穩(wěn)定定，，資資源源寬寬松松多元元化化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)程程度度低低，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力高高。。2)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)：：高度度集集中中的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)高層層經(jīng)經(jīng)理理掌掌握握較較充充分分信信息息3)規(guī)規(guī)劃劃人人員員客客觀觀：：溝通通、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的利利益益與與企企業(yè)業(yè)整整體體利利益益4、、最最大大問(wèn)問(wèn)題題：：1））戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃者者與與執(zhí)執(zhí)行行者者相相分分離離，，即即高高層層制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，強(qiáng)強(qiáng)制制下下層層實(shí)實(shí)施施。。2））充充分分、、準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的信信息息如如何何獲獲取取二、、變變革革型型模模式式：：20世世紀(jì)紀(jì)60年年代代1、、變變革革型型模模式式：：高層層主主要要任任務(wù)務(wù)是是設(shè)計(jì)計(jì)““理理想想的的組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)””，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織、、激激勵(lì)勵(lì)與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施之之間間的的匹匹配配，，推推動(dòng)動(dòng)各各經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)而而努努力力第四四節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施模模式式2、、三三種種操操作作方方法法1)明明確確優(yōu)優(yōu)先先考考慮慮的的重重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是什什么么，，把把企企業(yè)業(yè)資資源源力力量量集集中中于于重重點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)領(lǐng)域域2)支支持持管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)：：績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)及及激激勵(lì)勵(lì)政政策策3)調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)各各單單位位、、各各方方面面的的積積極極性性，，激激發(fā)發(fā)全全體體員員工工的的創(chuàng)創(chuàng)造造力力3、、問(wèn)問(wèn)題題通過(guò)過(guò)組組織織及及行行政政管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)來(lái)支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施，，使使高高層層失失去去指指揮揮的的靈靈活活和和快快速速三、、合合作作型型模模式式1、、合合作作型型模模式式：：戰(zhàn)略略是是集集體體協(xié)協(xié)商商的的產(chǎn)產(chǎn)物物，，高高層層與與其其他他管管理理人人員員在在充充分分討討論論的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上制制定定與與實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、、形形式式：：成立由高高層、職職能經(jīng)理理組成的的戰(zhàn)略研研究小組組第四節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式3、特色色：//高高層接近近了較多多的管理理人員，，獲得了了大量信信息//戰(zhàn)戰(zhàn)略建立立在集體體智慧的的基礎(chǔ)上上，增加加了成功功機(jī)會(huì)//高層層的工作作重點(diǎn)是是組織、、協(xié)調(diào)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)4、問(wèn)題題：戰(zhàn)略成為為相互協(xié)協(xié)商的產(chǎn)產(chǎn)物，降降低了經(jīng)經(jīng)濟(jì)理性性仍存在戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定者和實(shí)實(shí)施者的的分離四、文化化型模式式1、文化化型模式式：在組織里里灌輸一種種“理想想的文化化”，以使戰(zhàn)略略得到實(shí)實(shí)施第四節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式2、主要要特點(diǎn)//高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)灌輸企企業(yè)使命命//參參與成分分?jǐn)U大到到了較低低的層次次//戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行方案形形成后，，高層成成為教練練指導(dǎo)員員，由各各層管理理者決定定執(zhí)行的的具體細(xì)細(xì)節(jié)3、局限限性：1)要求求員工成成熟度高高，在勞勞動(dòng)密集集型企業(yè)業(yè)難于達(dá)達(dá)到2)構(gòu)建建企業(yè)文文化是一一項(xiàng)長(zhǎng)期期、艱巨巨的工作作3)文化化運(yùn)行可可能流于于形式五、增長(zhǎng)長(zhǎng)型模式式1、增長(zhǎng)長(zhǎng)型模式式：激勵(lì)管理理人員制制定與實(shí)實(shí)施完善善的戰(zhàn)略略，戰(zhàn)略略自下而而上地產(chǎn)產(chǎn)生。第四節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式2、前提提要求1)創(chuàng)造造寬松環(huán)環(huán)境：給基層人人員創(chuàng)造造寬松的的環(huán)境，，激勵(lì)他們們獨(dú)立決決策2)尊重重下屬意意見(jiàn)3)爭(zhēng)取取更多支支持：得得到廣廣泛支持持的戰(zhàn)略略才有價(jià)價(jià)值4)依靠靠集體智智慧：//戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)有正確確、規(guī)范范的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)//設(shè)立立專門的的戰(zhàn)略智智囊團(tuán)第四節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式//前前三種種側(cè)重于于戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)，把把戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施做為為事后行行為//文文化型型和增長(zhǎng)長(zhǎng)型更多多地考慮慮戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施，把把設(shè)計(jì)與與實(shí)施融融會(huì)貫通通。第五節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制一、含含義義1、企業(yè)業(yè)根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施的的過(guò)程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督，使實(shí)實(shí)施結(jié)果果基本上上符合預(yù)預(yù)期計(jì)劃劃的管理理活動(dòng)。。從戰(zhàn)略管管理的過(guò)過(guò)程來(lái)看看：戰(zhàn)略略控制是是一個(gè)與與戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)、戰(zhàn)略略實(shí)施同同樣重要要的階段段，而實(shí)實(shí)際上，，戰(zhàn)略控控制并非非一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的階階段，始始終貫穿穿于戰(zhàn)略略管理的的全過(guò)程程。2、基基本思想想將實(shí)際的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情況況與預(yù)先先確定的的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行比較較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)二者間間的差距距，并及及時(shí)采取取相應(yīng)措措施來(lái)糾糾正偏差差。一方面，，監(jiān)督一方面，，調(diào)適二、戰(zhàn)略略控制特特點(diǎn)1、戰(zhàn)略略控制系系統(tǒng)是開(kāi)開(kāi)放系統(tǒng)統(tǒng)：考考慮慮外部環(huán)環(huán)境變化化2、戰(zhàn)略略控制的的標(biāo)準(zhǔn)是是經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)：不不是戰(zhàn)略略目標(biāo)3、戰(zhàn)略略控制兼兼顧穩(wěn)定定性和靈靈活性4、戰(zhàn)略略控制的的標(biāo)準(zhǔn)的的雙重性性成效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：依據(jù)據(jù)實(shí)際情情況與預(yù)預(yù)期的偏偏差來(lái)調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略廢棄標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：當(dāng)當(dāng)外部環(huán)環(huán)境的變變化超出出預(yù)期時(shí)時(shí)，放棄棄原戰(zhàn)略略定量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):短期評(píng)價(jià)價(jià)定性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：長(zhǎng)期檢驗(yàn)驗(yàn)第五節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制三、戰(zhàn)略略控制基基本要素素1．評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各階段經(jīng)經(jīng)營(yíng)實(shí)施施計(jì)劃中中所確定定的各種種指標(biāo)，，包括根根據(jù)總體體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略而制制定的各各種方針針、政策策和預(yù)算算。第五節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制//戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制的定定性評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：：1)戰(zhàn)略略在企業(yè)業(yè)內(nèi)部具具有一致致性嗎?2)戰(zhàn)略略能與環(huán)環(huán)境保持持一致性性嗎?3)戰(zhàn)略略適宜于于可以利利用的資資源嗎?4)戰(zhàn)略中中存在的的風(fēng)險(xiǎn)可可以容忍忍嗎?5)戰(zhàn)略略是切實(shí)實(shí)可行的的嗎?6)戰(zhàn)戰(zhàn)略有適適宜的時(shí)時(shí)間結(jié)構(gòu)構(gòu)嗎?//戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制的定定量計(jì)價(jià)價(jià)指標(biāo)：：時(shí)間、、費(fèi)用、、質(zhì)量、、數(shù)量主要包括括：1)銷售售增長(zhǎng)額額；2)市市場(chǎng)占有有率(包包括相對(duì)對(duì)占有率率)；3)純利利潤(rùn)；4)銷售增增長(zhǎng)率；；5)資金金利潤(rùn)率率等等。。2．執(zhí)行行成效評(píng)價(jià)執(zhí)行行成效的的目的在在于及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)過(guò)程中存存在的問(wèn)問(wèn)題，采采取相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整措施加強(qiáng)信息息意識(shí)，，并在組組織內(nèi)部部建立各各種有效效的信息息渠道，，以便集集中信息息3．信息息反饋正反饋：：應(yīng)用于于制定計(jì)計(jì)劃，即即把實(shí)施施情況反反饋給計(jì)計(jì)劃的制制定者作作為下輪輪制訂計(jì)計(jì)劃中的的參數(shù)之之一。這種反饋饋導(dǎo)致的的調(diào)整方方向通常常是與偏偏離方向向一致負(fù)反饋：：應(yīng)用于于控制，，基于反反饋信息息所采取取的調(diào)整整方向與與偏離方方向相反反。第五節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制企業(yè)戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)表表企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略略因素是是否有重重大變化化企業(yè)的外外部戰(zhàn)略略因素是是否有重重大變化化結(jié)果果采取糾正正行動(dòng)企業(yè)在實(shí)實(shí)現(xiàn)既定定目標(biāo)方方面的進(jìn)進(jìn)展是否否令人滿滿意否否否有有是有有否有有否否是否是是是否否否有有否采取糾正正行動(dòng)采取糾正正行動(dòng)采取糾正正行動(dòng)采取糾