績效評估與紀(jì)律管理課件

第十三章績效評估和紀(jì)律管理一、績效評估的概念(一)什么是績效評估績效評估(performanceappraisal)是用來確定一個(gè)員工在多大程度上完成特定工作的過程。這個(gè)過程中通常用到的詞語有：價(jià)值評級、效率評級、服務(wù)評級還有員工評估。無論哪一個(gè)術(shù)語，評估的目的都是要看員工的實(shí)際工作績效和理想的情況或標(biāo)準(zhǔn)的接近程度。(二)績效評估的目標(biāo)績效評估能給員工、督導(dǎo)和飯店的管理層帶來益處。1．防止員工的猜疑和誤解2．有助于員工的職業(yè)發(fā)展第一節(jié)績效評估在督導(dǎo)管理工作中的作用第十三章績效評估和紀(jì)律管理一、績效評估的概念第一節(jié)績13．有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系4．有助于飯店管理層獲得大量信息5．有助于制定培訓(xùn)計(jì)劃二、績效評估的過程評估的程序如圖13-1所示：一個(gè)員工的個(gè)人素質(zhì)(1)，決定了其工作的行為(2)，工作行為又決定工作績效(3)，從而影響到管理者的評估(4)，評估結(jié)果則會(huì)影響人事的變動(dòng)(5)。員工的素質(zhì)包括了能力、態(tài)度、興趣、技能、知識(shí)和價(jià)值。這些素質(zhì)使員工在工作中會(huì)實(shí)施某種行為，而這種行為則直接影響產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。 圖13-1績效評估的過程3．有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系2三、績效評估的方式有許多個(gè)人和團(tuán)體可以做績效評估。但是大部分評估還是通過以下渠道完成的：①員工自我評估；②員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估；③同級之間相互評估；④督導(dǎo)直接評估其下屬。在一些面向大眾服務(wù)的機(jī)構(gòu)里，甚至可以請顧客對員工進(jìn)行評估。盡管下面將一一討論以上所有方式，但直接由督導(dǎo)實(shí)行的績效評估對我們來說是最為重要的一種。(一)員工自我評估這些評估，通常不作為定期績效評估的組成部分，只是鼓勵(lì)員工做個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。(二)員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估這種方法對于那些真心想改善自己的工作績效，尤其是人際關(guān)系的督導(dǎo)來說很有幫助。(三)同級之間互相評估這里的同級評估(peerrating)，是指員工之間互相評估。(四)督導(dǎo)評估員工最經(jīng)常使用的績效評估方法是由督導(dǎo)對其員工進(jìn)行評估，這是每個(gè)督導(dǎo)所負(fù)職責(zé)中不可逃避的一部分。三、績效評估的方式3四、績效評估的方法(一)傳統(tǒng)的績效評估方法這里只介紹最為盛行的兩種傳統(tǒng)方法：等級評估法和員工對比法。(1) 等級評估。最早也是最盛行的績效評估程序使用的就是等級評估(ratingscale)，基于一個(gè)固定等級的一系列特征對員工進(jìn)行評估。優(yōu)質(zhì)評估表的績效標(biāo)準(zhǔn)，使用可以度量的、可以觀察到的術(shù)語描述。定義每個(gè)工作表現(xiàn)的方面，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評估更加客觀。表面上看起來以績效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的評估很復(fù)雜，難以操作，但是在培訓(xùn)中和日常的非正式的評估中已經(jīng)使用了績效標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)覺得這是一種非常簡便的評估績效的方法。通常他們不必對員工進(jìn)行測試，他們憑經(jīng)驗(yàn)辨別員工的績效等級。等級評估系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但也有幾處明顯的不足。存在這樣的事實(shí)：一個(gè)得到35分的員工不一定意味著他的工作效率高于另外一個(gè)只得到32分的員工。而且不同的督導(dǎo)可能會(huì)對工作績效“一般”或“合格”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。另外，督導(dǎo)可能傾向于對自己人評級偏高，因?yàn)槟菢涌梢允顾麄兛瓷先ジ?，或者因?yàn)樗麄兇_實(shí)感覺到他們的員工是“一般以上”或需要加薪。四、績效評估的方法4(2) 員工對比法。為了克服等級評估法的不足，可以進(jìn)行員工之間的對比。員工對比法(employeecomparisonmethod)與等級評估法的不同之處在于，評估者被要求將每位員工的工作績效和對集體的價(jià)值貢獻(xiàn)對比其他員工進(jìn)行排列。這樣，有人會(huì)居于首位，有人排在其次，以此類推，直到最差的員工。一些管理者已經(jīng)修正了這一方法，比如選出團(tuán)隊(duì)的前三名、中間三名和后三名，并且將每位員工都置于這些團(tuán)隊(duì)之中。員工對比法的一個(gè)變種就是成對比較法(paired-comparisontechnique)。成對比較法就是將每位員工依次與該工作團(tuán)隊(duì)的其他員工進(jìn)行對比。假設(shè)一個(gè)督導(dǎo)管理5名員工，如果督導(dǎo)想評估其中一名員工，督導(dǎo)就可以分別將他同其他4名員工進(jìn)行兩兩對比。這一過程將重復(fù)進(jìn)行直至每一名員工和其他所有員工都進(jìn)行了對比為止。根據(jù)誰得到了最多票，第二多數(shù)票，產(chǎn)生一個(gè)總的排名。這種方法相對上述其他方法而言，提供了一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的評估體系，但是當(dāng)督導(dǎo)的員工數(shù)量眾多時(shí)，這一方法就相對復(fù)雜并難以運(yùn)用。在這里值得一提的是，員工對比法應(yīng)當(dāng)審慎進(jìn)行。當(dāng)所有的都說了(和都)做了以后，員工的工作績效還應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)和其成果的數(shù)量及質(zhì)量而定，而非僅僅對比其他員工進(jìn)行評估。(2) 員工對比法。為了克服等級評估法的不足，可以進(jìn)行員工之5(二)績效評估的新方法近些年來，傳統(tǒng)的評估員工工作的方法已經(jīng)被目標(biāo)管理和行為定位評分法等方法所補(bǔ)充和修正。(1) 使用目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(managementbyobjectives，MBO)是這樣一個(gè)過程：上級管理者和其下屬管理者共同設(shè)定組織的總目標(biāo)，根據(jù)既定目標(biāo)規(guī)定每個(gè)員工的職責(zé)范圍，并且利用這些目標(biāo)來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和評價(jià)每名成員的貢獻(xiàn)。應(yīng)用MBO，員工可以看到朝向他們已設(shè)定目標(biāo)的基于每周甚至每天的發(fā)展進(jìn)度。他們由此積極地參加自我評估過程：建立自己的目標(biāo)，評估自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及階段性地評估自己的進(jìn)步。(2) 使用行為定位評分法。行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)用來更為客觀地具體說明被評估者的實(shí)際工作績效。這種方法往往建立在對有效率和無效率工作績效更為充分的描述上。評估表格通常由幾個(gè)價(jià)值等級構(gòu)成。在應(yīng)用這一系統(tǒng)衡量員工時(shí)，評估人應(yīng)當(dāng)選擇那些最能描述員工實(shí)際績效的工作作為定位。BARS被用來發(fā)展一個(gè)MBO系統(tǒng)時(shí)最為有效，因?yàn)樗鼈兘⒃诠ぷ鞣治龅幕A(chǔ)之上，這使得它們更具有工作相關(guān)性。它們提供了對需要達(dá)到目標(biāo)的員工行為的描述。(二)績效評估的新方法6五、有效評估的障礙產(chǎn)生謬誤的最常見原因有：①督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估；②評估者偏愛；③暈輪和號(hào)角效應(yīng)；④中庸傾向。1．督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估總的來說，督導(dǎo)不愿意對員工進(jìn)行評估。2．評估者偏愛一個(gè)有效的評估系統(tǒng)很可能由于評估者偏愛(appraiserbias)而變得無效。夸大評級是另外一種偏愛。評估會(huì)面是督導(dǎo)最不愿進(jìn)行的活動(dòng)之一。3．暈輪效應(yīng)和號(hào)角效應(yīng)暈輪效應(yīng)(haloeffect)指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為優(yōu)的傾向。它的對應(yīng)方是號(hào)角效應(yīng)(horneffect)，指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為劣的傾向。如果評估者喜歡這名員工，他就在所有方面都給其評級為優(yōu)。相反地，如果評級者不喜歡這個(gè)人，他就在所有的方面都給他很低的評估。4．中庸傾向中庸傾向(centraltendency)是由于評估者不愿意給員工極好或者極壞的評級造成的。五、有效評估的障礙7六、評估會(huì)面(一)評估會(huì)面大多數(shù)組織都不能接受糟糕的工作業(yè)績，而大多數(shù)的員工也無法接收到自己不好的評估。滿足雙方需要的一個(gè)辦法就是由督導(dǎo)來主持評估會(huì)面(appraisalinterview)以向員工通報(bào)其特定工作績效評估的結(jié)果。這種方法既能夠?yàn)閱T工的成績提供反饋，又能夠鼓勵(lì)其在工作中不斷進(jìn)步。但是，舉行這樣的評估會(huì)面大概是督導(dǎo)最不喜歡做的事情了。厭惡的態(tài)度，以及評估會(huì)面實(shí)際進(jìn)行的方式通常會(huì)使這類會(huì)面遭受抨擊，因?yàn)樗鶕p害了督導(dǎo)和員工的關(guān)系。這種會(huì)面的主要問題之一就是它背負(fù)的期望太高。但就會(huì)面本身來說是不可能改進(jìn)績效的，也不可能說明培訓(xùn)的需要，并且無法作為提薪、晉升等活動(dòng)的基礎(chǔ)——

當(dāng)然它能夠提供幫助！績效評估的另一個(gè)重要問題是它應(yīng)當(dāng)包括員工的職業(yè)規(guī)劃。換句話說，評估應(yīng)該能夠幫助員工為將來制定計(jì)劃?？傊u估會(huì)面既給督導(dǎo)提供了機(jī)會(huì)，也給他們帶來了潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兗纫頁P(yáng)員工，又要提出建設(shè)性的批評。我們應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)員工績效積極的方面，當(dāng)然同時(shí)也要討論進(jìn)行必要改進(jìn)的方法。表13-1為舉行一個(gè)更為有效的會(huì)面提供了一些有用的啟示。六、評估會(huì)面8 表13-1評估會(huì)面的一些提示(二)評估會(huì)面的后續(xù)工作評估會(huì)面使員工知道自己做得怎樣，為其指出改進(jìn)工作的方向。第一件要做的事就是務(wù)必將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到人。給那些需要更多培訓(xùn)的員工安排培訓(xùn)。后續(xù)有兩種重要的情況。一是實(shí)行你的措施。如果做完面談后就把它們丟到一邊，一直等到下一次評定的日子到來，那么你會(huì)白白丟失它們可能帶來的好處。第二種情況是把你對員工和自己的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到改善你和你督導(dǎo)的每一位員工的工作關(guān)系中去。這是一個(gè)不斷擴(kuò)展、不斷充實(shí)自我的過程。它會(huì)提高員工士氣，使你作為領(lǐng)導(dǎo)者得到發(fā)展。要做的事情不要做的事情事先準(zhǔn)備著眼于績效和發(fā)展具體說明改進(jìn)的具體步驟考慮自己在員工績效中的作用強(qiáng)化那些令你滿意的行為著眼于未來績效說教員工將績效評估和薪金及晉升等問題混為一談只看到績效的不好方面一直是自己說話過分批評或者對員工的缺點(diǎn)“喋喋不休”認(rèn)為你們需要在所有的方面都達(dá)成一致在員工之間進(jìn)行比較 表13-1評估會(huì)面的一些提示要做的事情不要做的事9第二節(jié)紀(jì)律管理一、什么是紀(jì)律良好工作業(yè)績的取得有賴于管理以及非管理人員對于紀(jì)律的遵守。大多數(shù)員工希望能夠在一個(gè)組織良好、培訓(xùn)有道、紀(jì)律嚴(yán)明的組織中任職。員工會(huì)從紀(jì)律中受益，而從無序中只會(huì)受損。本節(jié)中使用的紀(jì)律一詞的含義指的是以下三種意義中的任何一種：①自我控制；②能夠帶來有序工作行為的約束條件；③對不當(dāng)行為的懲罰。1．作為自我控制的紀(jì)律自我控制意味著一個(gè)人有序地成長和發(fā)展的過程，它能使人根據(jù)特定需要做出調(diào)整。2．作為有序行為需要的紀(jì)律紀(jì)律的第二種含義指的是在組織中進(jìn)行有序行為所必需的條件。3．用于懲罰的紀(jì)律3．紀(jì)律的第三種含義——

懲罰(punishment)，指的是人們由于不適合的行為而受到的否定的處理。懲罰的功能并不是為了改變過去的行為，而是為了防止不合適的行為再次發(fā)生。第二節(jié)紀(jì)律管理10二、紀(jì)律管理的方式(一)積極和消極的紀(jì)律管理紀(jì)律管理可以是積極的和建設(shè)性的，也可以是消極的和抑制性的。1．積極的紀(jì)律管理積極的紀(jì)律管理(positivediscipline)通過激活內(nèi)部的動(dòng)力來促進(jìn)情感上的滿足而不是情感上的抵觸。它能給員工提供更大的自由，同時(shí)在最少地動(dòng)用正式權(quán)威的情況下帶來協(xié)作和和諧。2．消極的紀(jì)律管理消極的紀(jì)律管理(negativediscipline)指的是依靠外部的力量或影響。這種力量也可以使一個(gè)人的外在表現(xiàn)發(fā)生變化，但是卻并非是精神和情感上的變化?；蛘哒f它對于人的變化只會(huì)發(fā)生在一段時(shí)間內(nèi)不斷進(jìn)行懲罰的情況下。事實(shí)上，有時(shí)消極的紀(jì)律管理會(huì)導(dǎo)致惡意服從(maliciousobedience)，在這種情況下，即便員工知道這個(gè)命令是錯(cuò)誤的并且會(huì)導(dǎo)致事情一塌糊涂，他們也會(huì)按照要求的去做。消極的紀(jì)律管理不能過度使用，并且最好是在積極的紀(jì)律管理失效時(shí)使用。但遺憾的是，許多組織幾乎只使用消極的紀(jì)律管理。每名督導(dǎo)都必須選擇使用的紀(jì)律管理類型，并且有效的督導(dǎo)會(huì)根據(jù)員工情況的不同選擇不同的紀(jì)律管理類型。二、紀(jì)律管理的方式11不管你用的是積極的紀(jì)律管理、消極的紀(jì)律管理還是僅僅是同組織中的其他成員進(jìn)行討論，你的任何批評都應(yīng)該是建設(shè)性的，而不僅僅是否定的。作為一名督導(dǎo)管理者，只要環(huán)境允許，對于任何行為和思想都應(yīng)該使用建設(shè)性的批評(constructivecriticism)。(二)紀(jì)律管理方式的轉(zhuǎn)變1．積極的紀(jì)律管理方式的優(yōu)點(diǎn)使用積極的紀(jì)律管理方式一開始就比消極的方式優(yōu)越許多。

消極管理方式下的員工會(huì)把督導(dǎo)看作一個(gè)應(yīng)當(dāng)回避的、可怕的人。使用積極的紀(jì)律管理方式的督導(dǎo)更易于較早地處理問題，管理過程中也能始終如一。積極的紀(jì)律管理方式能減少成本，這種方式能減少違紀(jì)事件，降低人員流動(dòng)率，減少錯(cuò)誤，提高工作水平，營造有利于提高生產(chǎn)效率、鼓舞員工工作熱情的井然有序的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，這些作用的經(jīng)濟(jì)價(jià)值難以估量。懲罰式的紀(jì)律管理方式會(huì)增加成本。它增加人員流動(dòng)率，削弱員工的工作積極性，引起敵對情緒和破壞行動(dòng)。這些后果導(dǎo)致的成本增加同樣難以估量。積極的紀(jì)律管理是一種把充滿敵意的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)、能干的員工的方法。這對成功的督導(dǎo)非常有意義。不管你用的是積極的紀(jì)律管理、消極的紀(jì)律管理還是僅僅是同組織中122．從消極的紀(jì)律管理方式轉(zhuǎn)向積極的紀(jì)律管理方式采用紀(jì)律管理方式的最大問題就是從一種方式向另外一種方式轉(zhuǎn)變。如果你初次做督導(dǎo)，可能不會(huì)有這個(gè)問題，而習(xí)慣處罰、懲罰員工的督導(dǎo)常常很難改變自己的管理方式。首先，他們很難接受讓員工在家思過并付給其工資的做法。這好像是對壞行為的獎(jiǎng)勵(lì)，好像對遵守規(guī)章、努力工作的員工不公平。第二個(gè)問題是改掉以懲罰來嚴(yán)格紀(jì)律的習(xí)慣思維方式，代之以教導(dǎo)、幫助員工避免違規(guī)的態(tài)度。督導(dǎo)要掌握積極的紀(jì)律管理方式至少要花一天的時(shí)間接受強(qiáng)化培訓(xùn)和練習(xí)，但是收效顯著。采用積極的紀(jì)律管理方式的公司，人員流動(dòng)、曠工和紀(jì)律問題明顯減少。三、受懲處事件類型受懲處事件可以根據(jù)兩種基本的依據(jù)進(jìn)行分類：①根據(jù)受懲處事件發(fā)生的數(shù)目和頻率；②根據(jù)事件后果的嚴(yán)重程度。1．事件發(fā)生的數(shù)量和頻率2．后果的嚴(yán)重程度根據(jù)問題的嚴(yán)重性，受懲處問題可以分為三等：①較小的違紀(jì)；②較大的違規(guī)；③不可容忍的違法。2．從消極的紀(jì)律管理方式轉(zhuǎn)向積極的紀(jì)律管理方式13(1) 較小的違紀(jì)。較小的違紀(jì)(minorinfraction)是那些單獨(dú)發(fā)生時(shí)危害較小或后果較輕的受懲處事件。但是當(dāng)它們經(jīng)常發(fā)生或者和其他違紀(jì)事件一起發(fā)生時(shí)就會(huì)造成比較嚴(yán)重的后果。(2) 較大的違規(guī)。那些對有序的運(yùn)作產(chǎn)生重大影響的受懲處問題被稱為較大的違規(guī)(majorviolation)。(3) 不能容忍的過錯(cuò)甚至是違法行為。當(dāng)受懲處事件本質(zhì)是激烈的、危險(xiǎn)的甚至是違法的，并能夠嚴(yán)重地?fù)p傷或威脅員工關(guān)系時(shí)，它們就被稱為不能容忍的過錯(cuò)(intolerableoffense)。3．性騷擾性騷擾(sexualharassment)可以定義為一種由異性做出的不受歡迎的性挑逗、性要求以及其他身體或語言的行為，并且這些行為通常都會(huì)造成一系列后果。這些后果包括：①屈從于這種行為已經(jīng)或明或暗地成為就業(yè)的條件；②屈從或拒絕這類行為會(huì)影響到關(guān)于員工的一些決策的制定；③這種行為的目的或者影響嚴(yán)重干擾了員工的工作績效，并造成了一個(gè)充滿敵意、挑釁和威脅的工作環(huán)境。督導(dǎo)和他們的管理者應(yīng)該采取強(qiáng)有力的、迅速和積極的措施來阻止性騷擾，因?yàn)楣椭鞅仨殲槠鋯T工進(jìn)行的或遭受的性騷擾負(fù)責(zé)。的進(jìn)行?，F(xiàn)在一些國家非常認(rèn)真和嚴(yán)肅地對待有關(guān)性騷擾的控訴。一旦罪行確定，處罰將是非常嚴(yán)厲的。(1) 較小的違紀(jì)。較小的違紀(jì)(minorinfracti14四、懲罰的正當(dāng)程序懲罰的正當(dāng)程序包括三個(gè)步驟。第一，規(guī)則是既定的。第二，每種違反法規(guī)的行為都對應(yīng)著固定的處罰。第三，只有員工申訴完畢才能對其實(shí)施處罰。(一)建立規(guī)則大多數(shù)管理先進(jìn)的組織通常都會(huì)將規(guī)則印制在員工手冊上。(二)確定處罰處罰的類型以及實(shí)施的方式總的來說是經(jīng)過與工會(huì)的磋商予以確定的。我們常常使用漸進(jìn)處罰(progressivediscipline)這個(gè)詞，因?yàn)樘幜P的程度是累進(jìn)的。也就是違法行為每重復(fù)一次，對其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。漸進(jìn)處罰政策通常的實(shí)施步驟如下。(1) 口頭警告，不寫進(jìn)員工檔案。(2) 口頭警告，寫進(jìn)員工檔案。(3) 書面批評，通常由督導(dǎo)管理者以上級別的管理者做出。(4) 暫停工作，通常是持續(xù)時(shí)間為一天到數(shù)月的臨時(shí)解雇。(5) 辭退，這是最終的處罰，意味著在此公司的服務(wù)終止，并且員工的資歷也會(huì)被消除。四、懲罰的正當(dāng)程序15工會(huì)、人事管理人員以及大多數(shù)督導(dǎo)都贊同使用處罰程度累進(jìn)(graduatedscaleofpenalties)，含義是違法行為每重復(fù)一次，對其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。比如：第一次處罰可以是口頭警告；第二次則是書面警告；第三次，暫停工作；第四次就予以辭退。但是對于不能容忍的過錯(cuò)沒有什么累進(jìn)可言，即使是第一次犯錯(cuò)，員工也會(huì)被辭退。(三)公正地聽訟后再實(shí)施處罰處罰必須建立在具體指控的基礎(chǔ)上，而且在管理層采取處罰措施之前要通知員工和工會(huì)。還應(yīng)該準(zhǔn)備聽取員工意見、證言、抗辯和上訴。最后，如果處罰顯失公平，那么就要付給員工足夠的賠償?？偟膩碚f，一個(gè)恰當(dāng)?shù)奶幜P程序要求：①指控要明確；②要通知員工(和工會(huì))；③要給員工提供機(jī)會(huì)，使其能夠通過抗辯或上訴對指控做出答辯。五、督導(dǎo)和紀(jì)律管理在對員工實(shí)施處罰時(shí)，都必須進(jìn)行相應(yīng)的判斷。在對待錯(cuò)誤時(shí)，督導(dǎo)必須考慮錯(cuò)誤是什么，以及錯(cuò)誤是在怎樣的情況下出現(xiàn)的。對于粗心而導(dǎo)致的錯(cuò)誤必須進(jìn)行處罰，對于正當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤則應(yīng)該通過商議和積極的約束，而不是通過懲罰予以糾正。錯(cuò)誤糾正的方式應(yīng)該立足于幫助員工從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，變得更加熟練、更富有價(jià)值。工會(huì)、人事管理人員以及大多數(shù)督導(dǎo)都贊同使用處罰程度累進(jìn)(gr16(一)督導(dǎo)在紀(jì)律管理中的作用當(dāng)管理者進(jìn)行紀(jì)律約束時(shí)，他們必須考慮到以下幾點(diǎn)。(1) 每項(xiàng)工作都應(yīng)該有一個(gè)特定的誤差幅度。(2) 過分希望避免錯(cuò)誤往往會(huì)抑制員工的動(dòng)力，并且促使他們推延決定的時(shí)間。(3) 一種不同的做事方法不應(yīng)該被錯(cuò)誤地認(rèn)為是錯(cuò)誤的方法。(二)有效紀(jì)律管理的原則這些原則通常稱為熱爐規(guī)則(hot-stoverule)，因?yàn)橛|摸熱爐同實(shí)施紀(jì)律的原則之間可以進(jìn)行比較。下面就是4項(xiàng)重要的原則。(1) 如果你觸摸一個(gè)熱爐，你知道會(huì)發(fā)生什么事情(有一個(gè)明確的警示)。(2) 如果你觸摸一個(gè)熱爐，它會(huì)立刻灼燒你(非常迅速)。(3) 只要你觸摸它，它就會(huì)灼燒你(始終如一)。(4) 熱爐并不關(guān)心它灼燒的是誰(非特定某個(gè)人)。1．實(shí)行紀(jì)律要有一個(gè)明確的警示員工應(yīng)該知道什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的。這意味著必須有一個(gè)明確的警示，告訴他們哪種過錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致處罰，并且還要有明確的警示告訴他們對于一項(xiàng)過錯(cuò)會(huì)實(shí)施多少處罰。(一)督導(dǎo)在紀(jì)律管理中的作用172．處罰必須是立刻進(jìn)行的督導(dǎo)在發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為時(shí)，應(yīng)該盡可能地立即開始處罰的程序。這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)椋?1) 員工會(huì)認(rèn)為自己“成功地瞞過了督導(dǎo)”，或許會(huì)變本加厲地違反其他規(guī)則。(2) 員工可能會(huì)認(rèn)為督導(dǎo)實(shí)在是太軟弱了，根本就沒有能力實(shí)施這些規(guī)則。(3) 員工可能會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)規(guī)則對督導(dǎo)來說并不重要、不值得實(shí)施。這樣，其他員工也會(huì)被鼓勵(lì)來違反這項(xiàng)規(guī)定。你不必驚奇于員工有這樣的反應(yīng)：“我這樣做已經(jīng)很多天(或星期)了，以前從來沒有人告訴我這樣有什么不對的?！?．處罰是始終如一的這項(xiàng)原則的含義是對于同樣的情況應(yīng)該進(jìn)行同樣的處罰。如果兩個(gè)人在同樣的情況下犯下了同樣的錯(cuò)誤，那么他們應(yīng)該受到同樣的懲罰。4．處罰是非個(gè)人的作為督導(dǎo)管理者，在實(shí)施處罰時(shí)，不應(yīng)該涉及具體的個(gè)人。你所要做的只是盡可能地客觀。此外，處罰完員工后，與他們盡量保持正常的關(guān)系。懲罰的是行為，而不是人。你的重點(diǎn)應(yīng)該放在使員工的工作行為符合規(guī)則的要求上。2．處罰必須是立刻進(jìn)行的18(三)實(shí)施處罰督導(dǎo)工作中最能引起非議的兩個(gè)方面是：①因處罰而暫停員工的工作；②辭退不合要求的員工。1．因處罰而暫停員工的工作如果員工多次犯下同樣的錯(cuò)誤，并且多次警告無效，那么實(shí)施懲罰性的停工(disciplinarylayoff)或臨時(shí)解雇(suspension)就是不可避免的了。這種停工會(huì)使員工不僅損失幾天的時(shí)間，而且這些天內(nèi)沒有任何報(bào)酬。這種形式的處罰通常能夠極大地震動(dòng)員工，也能引起他們的重視！一般來說，它能讓員工謹(jǐn)記遵守組織的規(guī)則和規(guī)章。因?yàn)檫@種形式的處罰非常嚴(yán)重，并且會(huì)帶來物質(zhì)上的懲罰——

損失工資，所以大多數(shù)組織限制使用它的權(quán)力，只有第二層以上的管理者才能夠動(dòng)用它，通常情況下人力資源部門的經(jīng)理也有權(quán)使用。不過督導(dǎo)有權(quán)建議實(shí)施這種處罰。并不是所有的管理者都認(rèn)為停工是有效的，有些人很少將其作為處罰的方法。首先，他們需要員工維持生產(chǎn)活動(dòng)。其次，他們認(rèn)為員工回來后情緒會(huì)更加抵觸。不過，如果能夠加以合理使用，這種方式仍然不失為一種有效的處罰工具。(三)實(shí)施處罰192．解雇員工在大多數(shù)情況下，解雇一名員工是運(yùn)營中實(shí)行紀(jì)律管理的最后步驟。大多數(shù)運(yùn)營行業(yè)都設(shè)有應(yīng)嚴(yán)格遵守的解雇面談步驟。這種面談?dòng)山?jīng)理主持并有見證者在場，通常是另一位經(jīng)理或人力資源代表。不論由誰來主持解雇面談，必須慎重處理員工的解雇問題。以下問題可作為檢測題來確保做出恰當(dāng)?shù)慕夤蜎Q策。對于任何一個(gè)為“否定”的答案都必須做出進(jìn)一步的調(diào)查。雖然問題中提及的因素可能與相關(guān)法律無牽連，但日常員工管理工作中必須仔細(xì)考慮。(1) 員工是否知道自己應(yīng)做的一切？(2) 是否清楚公正地向員工講明了規(guī)章制度？(3) 管理層是否解釋過規(guī)章制度的重要性？(4) 被違反的規(guī)章制度對行業(yè)是否合理并重要？(5) 解雇的理由是否充分并可靠？(6) 采取的紀(jì)律措施是否與違紀(jì)的嚴(yán)重性相符？(7) 管理層是否真正努力地確認(rèn)員工工作中的錯(cuò)誤并加以改正？(8) 對于這次違紀(jì)的處理是否適用于其他所有員工？由于解雇是非常嚴(yán)重的懲罰，所以督導(dǎo)只能提出建議。只有高級管理層才能辭退員工——

通常都是采納人力資源部的建議，或征得其贊同。2．解雇員工20謝謝1月-2300:43:1200:4300:431月-231月-2300:4300:4300:43:121月-231月-2300:43:122023/1/20:43:12謝謝12月-2203:23:0303:2303:2312第十三章績效評估和紀(jì)律管理一、績效評估的概念(一)什么是績效評估績效評估(performanceappraisal)是用來確定一個(gè)員工在多大程度上完成特定工作的過程。這個(gè)過程中通常用到的詞語有：價(jià)值評級、效率評級、服務(wù)評級還有員工評估。無論哪一個(gè)術(shù)語，評估的目的都是要看員工的實(shí)際工作績效和理想的情況或標(biāo)準(zhǔn)的接近程度。(二)績效評估的目標(biāo)績效評估能給員工、督導(dǎo)和飯店的管理層帶來益處。1．防止員工的猜疑和誤解2．有助于員工的職業(yè)發(fā)展第一節(jié)績效評估在督導(dǎo)管理工作中的作用第十三章績效評估和紀(jì)律管理一、績效評估的概念第一節(jié)績223．有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系4．有助于飯店管理層獲得大量信息5．有助于制定培訓(xùn)計(jì)劃二、績效評估的過程評估的程序如圖13-1所示：一個(gè)員工的個(gè)人素質(zhì)(1)，決定了其工作的行為(2)，工作行為又決定工作績效(3)，從而影響到管理者的評估(4)，評估結(jié)果則會(huì)影響人事的變動(dòng)(5)。員工的素質(zhì)包括了能力、態(tài)度、興趣、技能、知識(shí)和價(jià)值。這些素質(zhì)使員工在工作中會(huì)實(shí)施某種行為，而這種行為則直接影響產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。 圖13-1績效評估的過程3．有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系23三、績效評估的方式有許多個(gè)人和團(tuán)體可以做績效評估。但是大部分評估還是通過以下渠道完成的：①員工自我評估；②員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估；③同級之間相互評估；④督導(dǎo)直接評估其下屬。在一些面向大眾服務(wù)的機(jī)構(gòu)里，甚至可以請顧客對員工進(jìn)行評估。盡管下面將一一討論以上所有方式，但直接由督導(dǎo)實(shí)行的績效評估對我們來說是最為重要的一種。(一)員工自我評估這些評估，通常不作為定期績效評估的組成部分，只是鼓勵(lì)員工做個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。(二)員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估這種方法對于那些真心想改善自己的工作績效，尤其是人際關(guān)系的督導(dǎo)來說很有幫助。(三)同級之間互相評估這里的同級評估(peerrating)，是指員工之間互相評估。(四)督導(dǎo)評估員工最經(jīng)常使用的績效評估方法是由督導(dǎo)對其員工進(jìn)行評估，這是每個(gè)督導(dǎo)所負(fù)職責(zé)中不可逃避的一部分。三、績效評估的方式24四、績效評估的方法(一)傳統(tǒng)的績效評估方法這里只介紹最為盛行的兩種傳統(tǒng)方法：等級評估法和員工對比法。(1) 等級評估。最早也是最盛行的績效評估程序使用的就是等級評估(ratingscale)，基于一個(gè)固定等級的一系列特征對員工進(jìn)行評估。優(yōu)質(zhì)評估表的績效標(biāo)準(zhǔn)，使用可以度量的、可以觀察到的術(shù)語描述。定義每個(gè)工作表現(xiàn)的方面，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評估更加客觀。表面上看起來以績效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的評估很復(fù)雜，難以操作，但是在培訓(xùn)中和日常的非正式的評估中已經(jīng)使用了績效標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)覺得這是一種非常簡便的評估績效的方法。通常他們不必對員工進(jìn)行測試，他們憑經(jīng)驗(yàn)辨別員工的績效等級。等級評估系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但也有幾處明顯的不足。存在這樣的事實(shí)：一個(gè)得到35分的員工不一定意味著他的工作效率高于另外一個(gè)只得到32分的員工。而且不同的督導(dǎo)可能會(huì)對工作績效“一般”或“合格”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。另外，督導(dǎo)可能傾向于對自己人評級偏高，因?yàn)槟菢涌梢允顾麄兛瓷先ジ茫蛘咭驗(yàn)樗麄兇_實(shí)感覺到他們的員工是“一般以上”或需要加薪。四、績效評估的方法25(2) 員工對比法。為了克服等級評估法的不足，可以進(jìn)行員工之間的對比。員工對比法(employeecomparisonmethod)與等級評估法的不同之處在于，評估者被要求將每位員工的工作績效和對集體的價(jià)值貢獻(xiàn)對比其他員工進(jìn)行排列。這樣，有人會(huì)居于首位，有人排在其次，以此類推，直到最差的員工。一些管理者已經(jīng)修正了這一方法，比如選出團(tuán)隊(duì)的前三名、中間三名和后三名，并且將每位員工都置于這些團(tuán)隊(duì)之中。員工對比法的一個(gè)變種就是成對比較法(paired-comparisontechnique)。成對比較法就是將每位員工依次與該工作團(tuán)隊(duì)的其他員工進(jìn)行對比。假設(shè)一個(gè)督導(dǎo)管理5名員工，如果督導(dǎo)想評估其中一名員工，督導(dǎo)就可以分別將他同其他4名員工進(jìn)行兩兩對比。這一過程將重復(fù)進(jìn)行直至每一名員工和其他所有員工都進(jìn)行了對比為止。根據(jù)誰得到了最多票，第二多數(shù)票，產(chǎn)生一個(gè)總的排名。這種方法相對上述其他方法而言，提供了一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的評估體系，但是當(dāng)督導(dǎo)的員工數(shù)量眾多時(shí)，這一方法就相對復(fù)雜并難以運(yùn)用。在這里值得一提的是，員工對比法應(yīng)當(dāng)審慎進(jìn)行。當(dāng)所有的都說了(和都)做了以后，員工的工作績效還應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)和其成果的數(shù)量及質(zhì)量而定，而非僅僅對比其他員工進(jìn)行評估。(2) 員工對比法。為了克服等級評估法的不足，可以進(jìn)行員工之26(二)績效評估的新方法近些年來，傳統(tǒng)的評估員工工作的方法已經(jīng)被目標(biāo)管理和行為定位評分法等方法所補(bǔ)充和修正。(1) 使用目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(managementbyobjectives，MBO)是這樣一個(gè)過程：上級管理者和其下屬管理者共同設(shè)定組織的總目標(biāo)，根據(jù)既定目標(biāo)規(guī)定每個(gè)員工的職責(zé)范圍，并且利用這些目標(biāo)來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和評價(jià)每名成員的貢獻(xiàn)。應(yīng)用MBO，員工可以看到朝向他們已設(shè)定目標(biāo)的基于每周甚至每天的發(fā)展進(jìn)度。他們由此積極地參加自我評估過程：建立自己的目標(biāo)，評估自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及階段性地評估自己的進(jìn)步。(2) 使用行為定位評分法。行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)用來更為客觀地具體說明被評估者的實(shí)際工作績效。這種方法往往建立在對有效率和無效率工作績效更為充分的描述上。評估表格通常由幾個(gè)價(jià)值等級構(gòu)成。在應(yīng)用這一系統(tǒng)衡量員工時(shí)，評估人應(yīng)當(dāng)選擇那些最能描述員工實(shí)際績效的工作作為定位。BARS被用來發(fā)展一個(gè)MBO系統(tǒng)時(shí)最為有效，因?yàn)樗鼈兘⒃诠ぷ鞣治龅幕A(chǔ)之上，這使得它們更具有工作相關(guān)性。它們提供了對需要達(dá)到目標(biāo)的員工行為的描述。(二)績效評估的新方法27五、有效評估的障礙產(chǎn)生謬誤的最常見原因有：①督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估；②評估者偏愛；③暈輪和號(hào)角效應(yīng)；④中庸傾向。1．督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估總的來說，督導(dǎo)不愿意對員工進(jìn)行評估。2．評估者偏愛一個(gè)有效的評估系統(tǒng)很可能由于評估者偏愛(appraiserbias)而變得無效?？浯笤u級是另外一種偏愛。評估會(huì)面是督導(dǎo)最不愿進(jìn)行的活動(dòng)之一。3．暈輪效應(yīng)和號(hào)角效應(yīng)暈輪效應(yīng)(haloeffect)指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為優(yōu)的傾向。它的對應(yīng)方是號(hào)角效應(yīng)(horneffect)，指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為劣的傾向。如果評估者喜歡這名員工，他就在所有方面都給其評級為優(yōu)。相反地，如果評級者不喜歡這個(gè)人，他就在所有的方面都給他很低的評估。4．中庸傾向中庸傾向(centraltendency)是由于評估者不愿意給員工極好或者極壞的評級造成的。五、有效評估的障礙28六、評估會(huì)面(一)評估會(huì)面大多數(shù)組織都不能接受糟糕的工作業(yè)績，而大多數(shù)的員工也無法接收到自己不好的評估。滿足雙方需要的一個(gè)辦法就是由督導(dǎo)來主持評估會(huì)面(appraisalinterview)以向員工通報(bào)其特定工作績效評估的結(jié)果。這種方法既能夠?yàn)閱T工的成績提供反饋，又能夠鼓勵(lì)其在工作中不斷進(jìn)步。但是，舉行這樣的評估會(huì)面大概是督導(dǎo)最不喜歡做的事情了。厭惡的態(tài)度，以及評估會(huì)面實(shí)際進(jìn)行的方式通常會(huì)使這類會(huì)面遭受抨擊，因?yàn)樗鶕p害了督導(dǎo)和員工的關(guān)系。這種會(huì)面的主要問題之一就是它背負(fù)的期望太高。但就會(huì)面本身來說是不可能改進(jìn)績效的，也不可能說明培訓(xùn)的需要，并且無法作為提薪、晉升等活動(dòng)的基礎(chǔ)——

當(dāng)然它能夠提供幫助！績效評估的另一個(gè)重要問題是它應(yīng)當(dāng)包括員工的職業(yè)規(guī)劃。換句話說，評估應(yīng)該能夠幫助員工為將來制定計(jì)劃?？傊?，評估會(huì)面既給督導(dǎo)提供了機(jī)會(huì)，也給他們帶來了潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兗纫頁P(yáng)員工，又要提出建設(shè)性的批評。我們應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)員工績效積極的方面，當(dāng)然同時(shí)也要討論進(jìn)行必要改進(jìn)的方法。表13-1為舉行一個(gè)更為有效的會(huì)面提供了一些有用的啟示。六、評估會(huì)面29 表13-1評估會(huì)面的一些提示(二)評估會(huì)面的后續(xù)工作評估會(huì)面使員工知道自己做得怎樣，為其指出改進(jìn)工作的方向。第一件要做的事就是務(wù)必將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到人。給那些需要更多培訓(xùn)的員工安排培訓(xùn)。后續(xù)有兩種重要的情況。一是實(shí)行你的措施。如果做完面談后就把它們丟到一邊，一直等到下一次評定的日子到來，那么你會(huì)白白丟失它們可能帶來的好處。第二種情況是把你對員工和自己的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到改善你和你督導(dǎo)的每一位員工的工作關(guān)系中去。這是一個(gè)不斷擴(kuò)展、不斷充實(shí)自我的過程。它會(huì)提高員工士氣，使你作為領(lǐng)導(dǎo)者得到發(fā)展。要做的事情不要做的事情事先準(zhǔn)備著眼于績效和發(fā)展具體說明改進(jìn)的具體步驟考慮自己在員工績效中的作用強(qiáng)化那些令你滿意的行為著眼于未來績效說教員工將績效評估和薪金及晉升等問題混為一談只看到績效的不好方面一直是自己說話過分批評或者對員工的缺點(diǎn)“喋喋不休”認(rèn)為你們需要在所有的方面都達(dá)成一致在員工之間進(jìn)行比較 表13-1評估會(huì)面的一些提示要做的事情不要做的事30第二節(jié)紀(jì)律管理一、什么是紀(jì)律良好工作業(yè)績的取得有賴于管理以及非管理人員對于紀(jì)律的遵守。大多數(shù)員工希望能夠在一個(gè)組織良好、培訓(xùn)有道、紀(jì)律嚴(yán)明的組織中任職。員工會(huì)從紀(jì)律中受益，而從無序中只會(huì)受損。本節(jié)中使用的紀(jì)律一詞的含義指的是以下三種意義中的任何一種：①自我控制；②能夠帶來有序工作行為的約束條件；③對不當(dāng)行為的懲罰。1．作為自我控制的紀(jì)律自我控制意味著一個(gè)人有序地成長和發(fā)展的過程，它能使人根據(jù)特定需要做出調(diào)整。2．作為有序行為需要的紀(jì)律紀(jì)律的第二種含義指的是在組織中進(jìn)行有序行為所必需的條件。3．用于懲罰的紀(jì)律3．紀(jì)律的第三種含義——

懲罰(punishment)，指的是人們由于不適合的行為而受到的否定的處理。懲罰的功能并不是為了改變過去的行為，而是為了防止不合適的行為再次發(fā)生。第二節(jié)紀(jì)律管理31二、紀(jì)律管理的方式(一)積極和消極的紀(jì)律管理紀(jì)律管理可以是積極的和建設(shè)性的，也可以是消極的和抑制性的。1．積極的紀(jì)律管理積極的紀(jì)律管理(positivediscipline)通過激活內(nèi)部的動(dòng)力來促進(jìn)情感上的滿足而不是情感上的抵觸。它能給員工提供更大的自由，同時(shí)在最少地動(dòng)用正式權(quán)威的情況下帶來協(xié)作和和諧。2．消極的紀(jì)律管理消極的紀(jì)律管理(negativediscipline)指的是依靠外部的力量或影響。這種力量也可以使一個(gè)人的外在表現(xiàn)發(fā)生變化，但是卻并非是精神和情感上的變化?；蛘哒f它對于人的變化只會(huì)發(fā)生在一段時(shí)間內(nèi)不斷進(jìn)行懲罰的情況下。事實(shí)上，有時(shí)消極的紀(jì)律管理會(huì)導(dǎo)致惡意服從(maliciousobedience)，在這種情況下，即便員工知道這個(gè)命令是錯(cuò)誤的并且會(huì)導(dǎo)致事情一塌糊涂，他們也會(huì)按照要求的去做。消極的紀(jì)律管理不能過度使用，并且最好是在積極的紀(jì)律管理失效時(shí)使用。但遺憾的是，許多組織幾乎只使用消極的紀(jì)律管理。每名督導(dǎo)都必須選擇使用的紀(jì)律管理類型，并且有效的督導(dǎo)會(huì)根據(jù)員工情況的不同選擇不同的紀(jì)律管理類型。二、紀(jì)律管理的方式32不管你用的是積極的紀(jì)律管理、消極的紀(jì)律管理還是僅僅是同組織中的其他成員進(jìn)行討論，你的任何批評都應(yīng)該是建設(shè)性的，而不僅僅是否定的。作為一名督導(dǎo)管理者，只要環(huán)境允許，對于任何行為和思想都應(yīng)該使用建設(shè)性的批評(constructivecriticism)。(二)紀(jì)律管理方式的轉(zhuǎn)變1．積極的紀(jì)律管理方式的優(yōu)點(diǎn)使用積極的紀(jì)律管理方式一開始就比消極的方式優(yōu)越許多。

消極管理方式下的員工會(huì)把督導(dǎo)看作一個(gè)應(yīng)當(dāng)回避的、可怕的人。使用積極的紀(jì)律管理方式的督導(dǎo)更易于較早地處理問題，管理過程中也能始終如一。積極的紀(jì)律管理方式能減少成本，這種方式能減少違紀(jì)事件，降低人員流動(dòng)率，減少錯(cuò)誤，提高工作水平，營造有利于提高生產(chǎn)效率、鼓舞員工工作熱情的井然有序的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，這些作用的經(jīng)濟(jì)價(jià)值難以估量。懲罰式的紀(jì)律管理方式會(huì)增加成本。它增加人員流動(dòng)率，削弱員工的工作積極性，引起敵對情緒和破壞行動(dòng)。這些后果導(dǎo)致的成本增加同樣難以估量。積極的紀(jì)律管理是一種把充滿敵意的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)、能干的員工的方法。這對成功的督導(dǎo)非常有意義。不管你用的是積極的紀(jì)律管理、消極的紀(jì)律管理還是僅僅是同組織中332．從消極的紀(jì)律管理方式轉(zhuǎn)向積極的紀(jì)律管理方式采用紀(jì)律管理方式的最大問題就是從一種方式向另外一種方式轉(zhuǎn)變。如果你初次做督導(dǎo)，可能不會(huì)有這個(gè)問題，而習(xí)慣處罰、懲罰員工的督導(dǎo)常常很難改變自己的管理方式。首先，他們很難接受讓員工在家思過并付給其工資的做法。這好像是對壞行為的獎(jiǎng)勵(lì)，好像對遵守規(guī)章、努力工作的員工不公平。第二個(gè)問題是改掉以懲罰來嚴(yán)格紀(jì)律的習(xí)慣思維方式，代之以教導(dǎo)、幫助員工避免違規(guī)的態(tài)度。督導(dǎo)要掌握積極的紀(jì)律管理方式至少要花一天的時(shí)間接受強(qiáng)化培訓(xùn)和練習(xí)，但是收效顯著。采用積極的紀(jì)律管理方式的公司，人員流動(dòng)、曠工和紀(jì)律問題明顯減少。三、受懲處事件類型受懲處事件可以根據(jù)兩種基本的依據(jù)進(jìn)行分類：①根據(jù)受懲處事件發(fā)生的數(shù)目和頻率；②根據(jù)事件后果的嚴(yán)重程度。1．事件發(fā)生的數(shù)量和頻率2．后果的嚴(yán)重程度根據(jù)問題的嚴(yán)重性，受懲處問題可以分為三等：①較小的違紀(jì)；②較大的違規(guī)；③不可容忍的違法。2．從消極的紀(jì)律管理方式轉(zhuǎn)向積極的紀(jì)律管理方式34(1) 較小的違紀(jì)。較小的違紀(jì)(minorinfraction)是那些單獨(dú)發(fā)生時(shí)危害較小或后果較輕的受懲處事件。但是當(dāng)它們經(jīng)常發(fā)生或者和其他違紀(jì)事件一起發(fā)生時(shí)就會(huì)造成比較嚴(yán)重的后果。(2) 較大的違規(guī)。那些對有序的運(yùn)作產(chǎn)生重大影響的受懲處問題被稱為較大的違規(guī)(majorviolation)。(3) 不能容忍的過錯(cuò)甚至是違法行為。當(dāng)受懲處事件本質(zhì)是激烈的、危險(xiǎn)的甚至是違法的，并能夠嚴(yán)重地?fù)p傷或威脅員工關(guān)系時(shí)，它們就被稱為不能容忍的過錯(cuò)(intolerableoffense)。3．性騷擾性騷擾(sexualharassment)可以定義為一種由異性做出的不受歡迎的性挑逗、性要求以及其他身體或語言的行為，并且這些行為通常都會(huì)造成一系列后果。這些后果包括：①屈從于這種行為已經(jīng)或明或暗地成為就業(yè)的條件；②屈從或拒絕這類行為會(huì)影響到關(guān)于員工的一些決策的制定；③這種行為的目的或者影響嚴(yán)重干擾了員工的工作績效，并造成了一個(gè)充滿敵意、挑釁和威脅的工作環(huán)境。督導(dǎo)和他們的管理者應(yīng)該采取強(qiáng)有力的、迅速和積極的措施來阻止性騷擾，因?yàn)楣椭鞅仨殲槠鋯T工進(jìn)行的或遭受的性騷擾負(fù)責(zé)。的進(jìn)行?，F(xiàn)在一些國家非常認(rèn)真和嚴(yán)肅地對待有關(guān)性騷擾的控訴。一旦罪行確定，處罰將是非常嚴(yán)厲的。(1) 較小的違紀(jì)。較小的違紀(jì)(minorinfracti35四、懲罰的正當(dāng)程序懲罰的正當(dāng)程序包括三個(gè)步驟。第一，規(guī)則是既定的。第二，每種違反法規(guī)的行為都對應(yīng)著固定的處罰。第三，只有員工申訴完畢才能對其實(shí)施處罰。(一)建立規(guī)則大多數(shù)管理先進(jìn)的組織通常都會(huì)將規(guī)則印制在員工手冊上。(二)確定處罰處罰的類型以及實(shí)施的方式總的來說是經(jīng)過與工會(huì)的磋商予以確定的。我們常常使用漸進(jìn)處罰(progressivediscipline)這個(gè)詞，因?yàn)樘幜P的程度是累進(jìn)的。也就是違法行為每重復(fù)一次，對其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。漸進(jìn)處罰政策通常的實(shí)施步驟如下。(1) 口頭警告，不寫進(jìn)員工檔案。(2) 口頭警告，寫進(jìn)員工檔案。(3) 書面批評，通常由督導(dǎo)管理者以上級別的管理者做出。(4) 暫停工作，通常是持續(xù)時(shí)間為一天到數(shù)月的臨時(shí)解雇。(5) 辭退，這是最終的處罰，意味著在此公司的服務(wù)終止，并且員工的資歷也會(huì)被消除。四、懲罰的正當(dāng)程序36工會(huì)、人事管理人員以及大多數(shù)督導(dǎo)都贊同使用處罰程度累進(jìn)(graduatedscaleofpenalties)，含義是違法行為每重復(fù)一次，對其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。比如：第一次處罰可以是口頭警告；第二次則是書面警告；第三次，暫停工作；第四次就予以辭退。但是對于不能容忍的過錯(cuò)沒有什么累進(jìn)可言，即使是第一次犯錯(cuò)，員工也會(huì)被辭退。(三)公正地聽訟后再實(shí)施處罰處罰必須建立在具體指控的基礎(chǔ)上，而且在管理層采取處罰措施之前要通知員工和工會(huì)。還應(yīng)該準(zhǔn)備聽取員工意見、證言、抗辯和上訴。最后，如果處罰顯失公平，那么就要付給員工足夠的賠償?？偟膩碚f，一個(gè)恰當(dāng)?shù)奶幜P程序要求：①指控要明確；②要通知員工(和工會(huì))；③要給員工提供機(jī)會(huì)，使其能夠通過抗辯或上訴對指控做出答辯。五、督導(dǎo)和紀(jì)律管理在對員工實(shí)施處罰時(shí)，都必須進(jìn)行相應(yīng)的判斷。在對待錯(cuò)誤時(shí)，督導(dǎo)必須考慮錯(cuò)誤是什么，以及錯(cuò)誤是在怎樣的情況下出現(xiàn)的。對于粗心而導(dǎo)致的錯(cuò)誤必須進(jìn)行處罰，對于正當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤則應(yīng)該通過商議和積極的約束，而不是通過懲罰予以糾正。錯(cuò)誤糾正的方式應(yīng)該立足于幫助員工從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，變得更加熟練、更富有價(jià)值。工會(huì)、人事管理人員以及大多數(shù)督導(dǎo)都贊同使用處罰程度累進(jìn)(gr37(一)督導(dǎo)在紀(jì)律管理中的作用當(dāng)管理者進(jìn)行紀(jì)律約束時(shí)，他們必須考慮到以下幾點(diǎn)。(1) 每項(xiàng)工作都應(yīng)該有一個(gè)特定的誤差幅度。(2) 過分希望避免錯(cuò)誤往往會(huì)抑制員工的動(dòng)力，并且促使他們推延決定的時(shí)間。(3) 一種不同的做事方法不應(yīng)該被錯(cuò)誤地認(rèn)為是錯(cuò)誤的方法。(