第一章 管理咨詢概論

第一章管理咨詢概論一、管理咨詢的含義和作用管理咨詢的含義：管理咨詢是由咨詢專家根據(jù)客戶的需要，運用科學(xué)的方法，通過深入的調(diào)查、分析，找出客戶管理中存在的問題及產(chǎn)生的原因，有針對性提出科學(xué)的，切實可行的解決方案，并指導(dǎo)方案的實施，以提高客戶績效的智力服務(wù)過程。管理咨詢的作用：（預(yù)防作用、糾錯作用、改善作用、創(chuàng)新作用）（1）預(yù)防作用：管理咨詢通過綜合診斷，讓客戶充分了解管理上存在的不足和需要改進(jìn)的方向，為客戶避免未來可能出現(xiàn)的問題，起到預(yù)防作用。（2）糾錯作用：管理咨詢可能幫助客戶查清現(xiàn)有的管理問題及其原因，有針對性地提出糾正措施，并和客戶一起進(jìn)行改正，起到糾錯的作用。（3）改善作用：通過管理咨詢，可以幫助客戶找出與同行先進(jìn)水平存在的明顯差距，引進(jìn)、吸收行業(yè)有益的管理做法，改善自身的管理水平。（4）創(chuàng)新作用：管理咨詢可以幫助客戶進(jìn)行管理創(chuàng)新，使客戶在提升管理水平的同時，實現(xiàn)新的目標(biāo)，攀登新的高峰。二、項目建議書的主要內(nèi)容：項目背景和目的；客戶面臨的問題；解決客戶問題的技術(shù)思路和方法；項目內(nèi)容與成果描述；項目的時間進(jìn)程和初步計劃；項目小組的活動方式和參加人員；咨詢公司簡介。三、診斷準(zhǔn)備診斷的準(zhǔn)備工作是在咨詢?nèi)藛T正式展開調(diào)查之前，由咨詢公司和客戶雙方所做的組織上、思想上、技術(shù)上和物質(zhì)上的準(zhǔn)備工作，以便在咨詢活動中順利展開。

診斷準(zhǔn)備前的準(zhǔn)備工作涉及到咨詢公司和客戶兩方面，準(zhǔn)備的內(nèi)容包括：項目組的組建、項目工作計劃的制定、項目調(diào)查提綱的準(zhǔn)備、項目組內(nèi)部啟動會、資料準(zhǔn)備、咨詢組辦公和生活條件準(zhǔn)備、項目啟動會。四、診斷過程（一）診斷過程的任務(wù)：（二）診斷過程的要求：綜合調(diào)查分析：主要是是找出客戶存在的問題和對經(jīng)營的影響。專提調(diào)查分析：主要是找出問題的原因。（三）診斷過程的運作（四）常用調(diào)查方法訪談問卷調(diào)查現(xiàn)場參觀資料收集現(xiàn)場調(diào)查（五）常用分析方法模型分析法：模型分析法就是依據(jù)各種成熟的、經(jīng)過實踐驗證的管理模型對問題進(jìn)行分析的方法。SWOT分析模型五力分析模型波士頓矩陣模型杜邦分析模型平衡計分卡分析模型企業(yè)生命周期模型

對比分析法因果分析法相關(guān)分析法趨勢分析法比例分析法質(zhì)量管理新、老七種工具法（1）老七種工具法排列圖法因果分析法直方圖法檢查法散布圖法分層法控制圖法（2）新七種工具法關(guān)系圖法KJ法（親和圖法）系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策程序圖法（PDPC圖法）矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)圖法五、改善方案的研討

在整體的咨詢方案初步形成后，咨詢團(tuán)隊?wèi)?yīng)與客戶進(jìn)行深度的溝通交流和研討，從下而上地對已形成的咨詢方案征求意見。（一）方案的研討內(nèi)容方案的有效性方案的可行性（方案的可操作性）客戶是否具備實施這一方案所需的資源；客戶能否接收方案實施成本；客戶是否具備解決方案的技能；咨詢方案同客戶的文化和管理風(fēng)格是否相適應(yīng)。（二）方案的研討活動：確定參研人員；研究方案準(zhǔn)備；開會聽取意見；修定方案送審。六、咨詢項目控制管理咨詢項目控制管理是項目經(jīng)理和監(jiān)管人員的重要職責(zé)。控制有兩種含義，一種是指通過權(quán)力、權(quán)威、命令或統(tǒng)治使人服從；一種是指掌握和指導(dǎo)行為的過程，以達(dá)到預(yù)定的目的。咨詢項目組成員都是知識工作者，本身一般都具有較強(qiáng)的自我控制能力，如果用前一種方式實施獨裁控制，通常會導(dǎo)致一種不滿和壓抑的氣氛，與咨詢達(dá)到的目標(biāo)背道而馳。為此，項目控制者要采取后一種控制方式，以“工作”而不是“工作者”為控制對象，調(diào)動工作者自己實施控制的主動性，以便使控制做到經(jīng)常化?？刂频倪^程包括四個環(huán)節(jié)：確定計劃制定的情況監(jiān)督實際進(jìn)展的情況比較實際業(yè)績的信息反饋七、管理咨詢?nèi)藛T的角色定位醫(yī)生教練員

3.傳教士幕僚專家八、管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)表達(dá)和溝通能力分析和判斷能力快速學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新工作能力承受壓力能力（專業(yè)素質(zhì)方面：1.管理專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)2.管理咨詢領(lǐng)域的素質(zhì)）九、管理咨詢?nèi)藛T的道德規(guī)范嚴(yán)格遵守國家的有關(guān)法律、法規(guī)和政策；不接受力不勝任的咨詢委托；體現(xiàn)客戶利益最大化；保持咨詢工作的獨立、客觀、公正；保守客戶秘密；既“授人以魚”，又“授人以漁”。第二章戰(zhàn)略咨詢一、戰(zhàn)略簡述戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足未來持續(xù)經(jīng)營的需要，在分析其擁有和控制的內(nèi)部資源和能力以及所處的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，決定企業(yè)未來發(fā)展方向、目標(biāo)和目的，選擇達(dá)到該目標(biāo)和目的應(yīng)遵循的途徑（方針）和行動，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)和目的，對企業(yè)重要資源進(jìn)行配置，對目前與將來要從事的經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。二、戰(zhàn)略咨詢和戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略咨詢是咨詢公司為了滿足客戶戰(zhàn)略管理需要而發(fā)展起來的一種咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，可以說戰(zhàn)略咨詢是戰(zhàn)略管理的一部分。但戰(zhàn)略咨詢和戰(zhàn)略管理并不是同等的，二者在內(nèi)容、形式、過程、工具、方法和技術(shù)等各方面既體現(xiàn)出相似性，又體現(xiàn)出異質(zhì)性。既有區(qū)別又有聯(lián)系。（一）戰(zhàn)略咨詢與戰(zhàn)略管理的相似性兩者在內(nèi)容方面具有相似性兩者在程序和過程方面具有一定的相似性兩者在運用的工具、方法和技術(shù)方面具有相似性（二）戰(zhàn)略咨詢與戰(zhàn)略管理的異質(zhì)性兩者的責(zé)任不同兩者的視角不同兩者的工作期限不同（三）戰(zhàn)略咨詢與戰(zhàn)略管理的相互作用戰(zhàn)略咨詢?yōu)閼?zhàn)略管理提供必要的外部支持戰(zhàn)略管理為戰(zhàn)略咨詢提供了實踐的平臺兩者的良性互動為戰(zhàn)略理論發(fā)展創(chuàng)造良好的機(jī)制三、戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的基本方法窮盡假設(shè)法：咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的問題，根據(jù)自己所掌握的情況和經(jīng)驗，把問題所有的可能性或解決問題所有解決方案全部作為假設(shè)提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是假設(shè)都是獨立的。二是要窮盡所有的可能性。樹枝圖假設(shè)法：是系統(tǒng)性的假設(shè)方法，是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。如果說窮盡假設(shè)法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法是縱向的思維方法。列表排除法：也稱路線圖法。就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用列表的方式填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法和樹枝圖假設(shè)法。

四、資料收集的方法向客戶提供資料清單，要求客戶按照資料清單提供資料；利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料，盡量從國家、地方或者行業(yè)協(xié)會專業(yè)網(wǎng)站收集，如國家和地方的統(tǒng)計局網(wǎng)站，以保證資料的可靠性；查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報告、行業(yè)年度報告等；查詢專業(yè)雜志和期刊；訪問行業(yè)內(nèi)專家，利用他們的專業(yè)背景，探尋信息；購買調(diào)查公司的調(diào)查報告。五、收集資料中應(yīng)注意的問題注意資料的審核與判定；注意對信息資料的管理；注意對資料范圍的把握；注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；尊重資料提供者的意見；考慮收集資料的必要性與成本。六、資源和能力的分析方法及其運用（職能法、資源法和價值鏈分析法）（一）職能法：將企業(yè)內(nèi)部的資源按職能進(jìn)行分類的分析方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。職能法將企業(yè)內(nèi)部要素分成：營銷職能要素、財務(wù)會計職能要素、生產(chǎn)運營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類，每一大類還可分為諸多具體要素。（二）資源法是確定企業(yè)資源狀態(tài)的方法，根據(jù)企業(yè)在資源上表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在使用資源上需要進(jìn)行變革。資源法分析流程如圖：分析現(xiàn)有資源；

分析資源的利用情況；分析資源的應(yīng)變力；.分析資源的平衡性；分析資源的適應(yīng)性。（三）價值鏈分析法是一種將企業(yè)在向客戶提供產(chǎn)品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相關(guān)的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因的分析方法。價值鏈分析是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具。價值鏈分析可以幫助企業(yè)在企業(yè)能力及其外部競爭中存在的機(jī)會與威脅之間建立一座橋梁。價值鏈分析的目的：確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會；2.有助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會價值鏈分析的應(yīng)用流程：步驟一：明確客戶價值創(chuàng)造活動；步驟二：確認(rèn)客戶關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動；步驟三：進(jìn)行內(nèi)部成本分析并分配成本；步驟四：進(jìn)行內(nèi)部差別化分析；步驟五：與競爭者比較。七、環(huán)境分析（PEST+人口+環(huán)境）總體環(huán)境分析是指對廣闊的社會環(huán)境中影響到客戶的各種因素進(jìn)行分析的過程?？傮w環(huán)境分析的各種因素對客戶經(jīng)營績效影響程度是不同的。要搜索、監(jiān)測、預(yù)測和評估那些是最重要的影響因素。這些因素包括人口、政治/政策和法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)和環(huán)境等六個方面。八、總體經(jīng)營環(huán)境分析方法（PEST）PEST分析是對企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析。PEST分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素的英文首字母：P-

(Political)POLITICAL代表政治環(huán)境；E-(Economical)ECONOMICAL代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境;S-(Social)SOCIAL代表社會環(huán)境；「(Technological)代表技術(shù)環(huán)境。PEST分析模型如下：(略)PEST分析框架僅提供了對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的一個基本框架，為客戶進(jìn)行總體經(jīng)營環(huán)境分析，要根據(jù)實際情況，按照該分析框架，對影響客戶的具體宏觀經(jīng)營環(huán)境，深入地挖掘數(shù)據(jù)和指標(biāo)，并進(jìn)行分析，這樣才有意義。政治、政策和法律環(huán)境的影響因素有：經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響因素有：社會文化環(huán)境的影響因素有：技術(shù)環(huán)境的影響因素有：九、競爭環(huán)境分析法(五力競爭力量分析模型)(一)五種競爭力量分析模型：在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可以威脅客戶維持和創(chuàng)造正?；貓蟮哪芰?，它們是：進(jìn)入威脅、競爭威力、替代威脅、供應(yīng)商威脅、購買者威脅，可以運用下圖所示五種競爭力量分析模型進(jìn)行分析。(圖略)企業(yè)的戰(zhàn)略越能為五種力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也會越來越有效。要想成功地與競爭力量開展競爭，所制定的戰(zhàn)略必需做到：盡可能地擺脫五種力量的影響；影響競爭壓力使其朝著有利于自己的方向改變；建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢；如果不去分辨存在的競爭壓力、估量各種競爭壓力的相對強(qiáng)度和深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，就不能制定出制勝的的戰(zhàn)略。五種競爭力模型是一種有力的工具。如果不從這個角度去分析，戰(zhàn)略的制定者就有可能缺乏制定一個成功的競爭戰(zhàn)略所必須的競爭洞察力。管理咨詢師考十、綜合分析方法之一：SWOTSWOT簡介：SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢(Strength-STRENGHT)、劣勢(Weakness-WEAKNESS)、機(jī)會

（Opportunity-OPPORTUNITY）和威脅（Tereat-THREAT）。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織優(yōu)勢和劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。工具使用說明：SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。建立SWOT分析的步驟是：列出企業(yè)的關(guān)鍵外步機(jī)會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；將內(nèi)部優(yōu)勢同外部機(jī)會進(jìn)行匹配，得出的SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；將內(nèi)部劣勢同外部機(jī)會進(jìn)行匹配，得出的WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；將內(nèi)部優(yōu)勢同外部劣勢進(jìn)行匹配，得出的ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；將內(nèi)部劣勢同外部威脅進(jìn)行匹配，得出的WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源和能力分析結(jié)論輸入相應(yīng)的分析框架內(nèi)。SWOT分析的核心是將內(nèi)部因素同外部因素進(jìn)行綜合考慮，匹配出適合的戰(zhàn)略方案。通過對企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確內(nèi)部的關(guān)鍵因素。要對這些關(guān)鍵因素進(jìn)行匹配，但是關(guān)鍵因素很多，憑直覺匹配往往難已保證分析質(zhì)量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析時被遺漏。因此，咨詢?nèi)藛T應(yīng)該按照內(nèi)部外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點，引導(dǎo)戰(zhàn)略匹配，抓往重要機(jī)會，關(guān)注重要威脅。十一、波士頓（BCG）矩陣法（1）方法簡介：業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)（BOSTONCONSULTINGGROUP，BCG）于20世紀(jì)70年代初開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法，故稱BCG矩陣。BCG矩陣主要關(guān)注多元化企業(yè)業(yè)務(wù)組合的問題，它的特殊結(jié)構(gòu)使多個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略置于一個平面上進(jìn)行分析成為可能。BCG矩陣的實質(zhì)是通過業(yè)務(wù)優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。（2）方法使用說明：BCG矩陣采用兩個簡單的坐標(biāo)為分析坐標(biāo)：相對市場份額作為橫坐標(biāo)，反映企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的增長率為縱坐標(biāo)，反映產(chǎn)業(yè)/行業(yè)吸引力。將組織的每一個戰(zhàn)略單元（SBU，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）標(biāo)在上述二維的坐標(biāo)圖上顯示出哪些SBU提供高額的潛在收益，哪些SBU是組織資源的的漏洞。BCG矩陣分析4種業(yè)務(wù)組合：問題型業(yè)務(wù)（高增長、低市場份額）明星型業(yè)務(wù)（高增長、高市場份額）現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)（低增長、高市場份額）

瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長、低市場份額）（3）分析步驟：評價各業(yè)務(wù)的前景。BCG用“市場增長率”指標(biāo)表示發(fā)展前景，這一部分?jǐn)?shù)據(jù)可以從企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG用“相對市場份額”指標(biāo)表示競爭力。標(biāo)明各項業(yè)務(wù)在坐標(biāo)中位置。具體方法是以業(yè)務(wù)二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為圓心畫一個圓圈，用圓圈的大小表示每項業(yè)務(wù)的銷售額（量）。確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的標(biāo)準(zhǔn)線，將市場增長率劃分為高低兩個區(qū)域。確定橫坐標(biāo)為“市場相對份額”，將“相對市場份額”劃分為高低兩個區(qū)域。十二、GE矩陣法GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。（1）方法簡介：GE矩陣是為了克服BCG矩陣的缺點而開發(fā)出來的。其基本假設(shè)和很多局限都和BCG差不多。最大改善是用更多的指標(biāo)衡量兩個維度。與BCG相比，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)的吸引力和業(yè)務(wù)競爭力類似比較，但GE矩陣使用更多的因素，來衡量這兩個變量，縱坐標(biāo)用多個指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位，同時也增加了中層等級。（2）使用方法說明：根據(jù)業(yè)務(wù)（事業(yè)單位）在市場上的實力和在市場吸引力對這些業(yè)務(wù)和事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù)（事業(yè)單位）......（3）分析步驟：定義各因素。估計內(nèi)部因素和外部因素的影響。對內(nèi)部因素和外部因素的重要性進(jìn)行評估，得出衡量實力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在GE的矩陣上。對矩陣進(jìn)行解釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，咨詢?nèi)藛T就可以選擇相應(yīng)的舉措。十三、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE法）（1）方法簡介：

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度一財務(wù)優(yōu)勢（FS）或競爭優(yōu)勢（AC），和兩個外部維一環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）進(jìn)行戰(zhàn)略分析。其中財務(wù)優(yōu)勢（FS）和和環(huán)境穩(wěn)定性（ES）為縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢（CA）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）為橫坐標(biāo)。由企業(yè)戰(zhàn)略地位劃分為進(jìn)取、保守、防御和競爭等四個象限。（圖略）（2）各象限的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取象限：企業(yè)戰(zhàn)略地位較好，應(yīng)采取積極行為。盡可能抓住優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會進(jìn)行發(fā)展。保守象限：企業(yè)在保持現(xiàn)有的優(yōu)勢上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行為。防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部劣勢。競爭象限：表示企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，占領(lǐng)市場先機(jī)。（3）對立戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）的步驟：選擇變量，給出權(quán)重。給予選定的變量評分。求出各軸變量的加權(quán)平均值。求X、Y值，求象量。根據(jù)象量所在的象限，確定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。十四、選擇成長方式在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析，明確使命和業(yè)務(wù)范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長的方式可供企業(yè)選擇：集中型或密集型成長方式：即在企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域內(nèi)尋找發(fā)展機(jī)會；一體化成長方式：建立或并購與目前有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化或橫向一體化；多元化成長方式：即在尋找與目前無關(guān)的業(yè)務(wù)范圍且富有吸引力的新業(yè)務(wù)；聯(lián)盟方式：與其它獨立組織在研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補(bǔ)尋求范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)的成長方式。十五、戰(zhàn)略規(guī)劃方案

企業(yè)層總體戰(zhàn)略（1）企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的劃分：核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：（1）差別戰(zhàn)略（2）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略（3）基于低成本的聚焦戰(zhàn)略（4）基于差別化的聚焦戰(zhàn)略十六、戰(zhàn)略方案的評價和篩選戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)：適用性可接受性可能性戰(zhàn)略方案評價與篩選的原則整體優(yōu)勢最大化競爭優(yōu)勢最大化行業(yè)優(yōu)勢最大化十七、技術(shù)保證措施技術(shù)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有三個方面的內(nèi)容

新產(chǎn)品開發(fā)老產(chǎn)品對生產(chǎn)技術(shù)的改造擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模技術(shù)改造十八、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解含義：戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)、總要求，可以分解成一些具體的目標(biāo)、具體任務(wù)、具體要求。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解方法財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部管理目標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)運用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解澄清并解釋愿景和戰(zhàn)略溝通和鏈接規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)十九、戰(zhàn)略審計：戰(zhàn)略審計是戰(zhàn)略控制和評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。意義：提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效果；幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的功能；進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)容：對戰(zhàn)略制定過程進(jìn)行審計；對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行審計；

對戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行估計。第三章組織咨詢一、管理體制企業(yè)管理體制是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限劃分的規(guī)定。現(xiàn)代企業(yè)一般由資產(chǎn)所有者、經(jīng)營管理者、中層執(zhí)行者、操作者（作業(yè)者）四個層次構(gòu)成。在所有者和經(jīng)營者之間形成公司法人治理結(jié)構(gòu)；在經(jīng)營者、中層執(zhí)行者、作業(yè)者之間，又因業(yè)務(wù)內(nèi)容不同分為若干專業(yè)。這四個層次和若干專業(yè)各自擁有若干權(quán)限，又承擔(dān)什么義務(wù)，需要作出明確而恰當(dāng)?shù)慕缍ǎ鶕?jù)這個界定，形成了企業(yè)投資決策、業(yè)務(wù)處理、資金使用、從事領(lǐng)導(dǎo)的原則規(guī)定。這些內(nèi)容構(gòu)成了企業(yè)的管理體制，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)提供基礎(chǔ)依據(jù)。一個企業(yè)采取什么樣的管理體制，將決定什么樣的組織結(jié)構(gòu)和運行規(guī)程。企業(yè)管理體制在內(nèi)容上，包括公司治理結(jié)構(gòu)、事業(yè)管理體制、財務(wù)管理體制和人事領(lǐng)導(dǎo)體制。公司治理結(jié)構(gòu)：公司治理結(jié)構(gòu)是我國《公司法》范圍內(nèi)，規(guī)定公司所有者和經(jīng)營者之間的各自的職責(zé)和相互關(guān)系，包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設(shè)置。事業(yè)管理體制：事業(yè)是企業(yè)直接或間接為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)。提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門，稱為事業(yè)單位和部門。財務(wù)管理體制：財務(wù)管理體制是企業(yè)各單位或部門對資金、利益處理的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定。例如企業(yè)對內(nèi)、外投資決定，利益分配和留利處理的決定，年度收支預(yù)算計劃審批的規(guī)定。人事領(lǐng)導(dǎo)體制：是企業(yè)對各級領(lǐng)導(dǎo)者的人事管理責(zé)任與權(quán)限的規(guī)定。在企業(yè)內(nèi)部，投資者和總經(jīng)理之間的法人治理關(guān)系；總經(jīng)理和下屬之間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系；事業(yè)部門和管理部門的執(zhí)行與參謀關(guān)系；不同執(zhí)行部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；在矩陣組織結(jié)構(gòu)中存在的人員的部門管理和業(yè)務(wù)的項目管理之間的關(guān)系等。二、責(zé)權(quán)明確股東與股東會股東是企業(yè)的投資者，其基本職責(zé)是以其出資額或股份對公司承擔(dān)責(zé)任；基本權(quán)利是依法享有資產(chǎn)收益

股東會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東會有立法權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、對董事會和監(jiān)事會的管理權(quán);及公司章程規(guī)定的其它權(quán);董事會、董事、董事長董事會對股東負(fù)責(zé)；擬定公司的發(fā)展目標(biāo)；擬定實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略和批準(zhǔn)實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃；建立實現(xiàn)公司目標(biāo)的政策；決定聘任或解聘公司經(jīng)理，并根據(jù)公司提名決定或解聘公司副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人；決定上述人員報酬......第五，監(jiān)督評估經(jīng)理層的業(yè)績，風(fēng)險管理......董事會的成員是董事，由董事長主持董事會的工作。董事和董事長具有相同的權(quán)利。如何把董事會建立成一個短小精悍的團(tuán)隊，快捷地作出正確的決策方面，董事長起的作用是其他董事難以起到的。監(jiān)事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席監(jiān)事會的根本任務(wù)是受股東的委托，對公司董事和高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為，進(jìn)行檢查監(jiān)督。監(jiān)事會的成員是監(jiān)事，由監(jiān)事會主席主持監(jiān)事會工作，監(jiān)事會成員實行一人一票表決制。三、關(guān)系處理妥當(dāng)股東和董事的關(guān)系股東和經(jīng)理的關(guān)系董事會和經(jīng)理同監(jiān)事會的關(guān)系董事會行使權(quán)限的方式是通過董事會的決定，而不是董事或董事長個人的命令；而總經(jīng)理卻以經(jīng)理個人的名義發(fā)布決定或命令（即使是經(jīng)理辦公會議討論通過的事）；監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理和其他高級管理人員的職務(wù)行為有充分的檢查、監(jiān)督權(quán)，但唯一沒有的是公司經(jīng)營管理活動的指揮、干涉權(quán)限。董事長和經(jīng)理的關(guān)系

第一，董事長和經(jīng)理的職責(zé)是互補(bǔ)的，而不是競爭的關(guān)系；第二，董事長和經(jīng)理不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系；第三，經(jīng)理的行為是對董事會負(fù)責(zé)；第四，經(jīng)理對經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做決定之前，可以先和董事長、董事進(jìn)行交流和溝通。四、工作的內(nèi)容對組織的影響“工作的內(nèi)容”是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)必須做的管理和業(yè)務(wù)方面的事情。一般講工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)越龐大；工作內(nèi)容少，組織機(jī)構(gòu)可以精干。機(jī)構(gòu)產(chǎn)能龐大；后勤工作可以剝離，企業(yè)只做要做的工作；設(shè)備維修、動力供應(yīng)，非關(guān)鍵產(chǎn)品可轉(zhuǎn)交其它企業(yè)；質(zhì)量檢測、財務(wù)管理、計算機(jī)輔助信息系統(tǒng)工作外包社會專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)不同的企業(yè)或同一個企業(yè)在不同歷史條件下，盡管所要實現(xiàn)的目標(biāo)工作相同，但所要做的工作內(nèi)容不同，因而，其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也不會相同。五、管理的跨度和層次適當(dāng)跨度和層次一個領(lǐng)導(dǎo)者管轄的人數(shù)稱為跨度（又稱為幅度、寬度）；從最高的領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間的管理級數(shù)稱為管理層次；當(dāng)管理人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度小，層次越多。一個管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制擴(kuò)大。過大會產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)工作指導(dǎo)和監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少自然增加管理層次，管理層次的增加必然會影響信息的傳遞和工作的效率，同樣會貽誤工作。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)是一個恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以保證組織工作的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)。確定管理幅度的常用方法：

變量依據(jù)法六、職、權(quán)、責(zé)對等概念職，是指組織系統(tǒng)中的職位和崗位；責(zé)，又叫職責(zé)。組織系統(tǒng)中職位或崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，亦即必須完成企業(yè)總目標(biāo)的一部分；權(quán)，又叫職權(quán)。完成職責(zé)應(yīng)有的權(quán)限。對等關(guān)系：以上三者是對等關(guān)系。即處在什么職位，就應(yīng)承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，互為制約。當(dāng)三者失去均衡，組織將出現(xiàn)混亂，甚至出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)三者對等，組織才能發(fā)揮最佳效果。不等的防止：必須以工作的結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個崗位責(zé)任；必須制定有效的控制規(guī)程(作業(yè)控制規(guī)程、財務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程)；杜絕放任自由發(fā)生，建立科學(xué)的人事考核評價制度。七、集權(quán)分權(quán)適度管理權(quán)限的集中與分散集權(quán)管理分權(quán)管理實施分權(quán)管理需要注意的幾個問題建立一個可度量的目標(biāo)責(zé)任是實施分權(quán)管理的前提條件；分權(quán)管理決不意味搞“自治”、“幫聯(lián)”；實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責(zé)；分權(quán)管理所分的權(quán)不是無限制的，有一定限度；在實行分權(quán)管理的同時必須加以控制，以便分下去的權(quán)限恰當(dāng)?shù)厥褂?；實行分?quán)管理分出的權(quán)限還可以收回來。八、影響公司治理結(jié)構(gòu)的因素

一是產(chǎn)權(quán)；二是公司的大小。公司投資人數(shù)比較多，規(guī)模比較大，應(yīng)有健全的股東會、董事會、監(jiān)事會。股東人數(shù)少，企業(yè)規(guī)模比較小，可以不成立董事會和監(jiān)事會。如果是兩個或兩個以上的國有企業(yè)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，應(yīng)有職工代表成為董事。九、管理體制的選擇公司治理結(jié)構(gòu)首先，（設(shè)置）第二，（明確職務(wù)責(zé)任和權(quán)限）第三，（理順其關(guān)系）常用的事業(yè)管理體制（1）集權(quán)管理體制（2）分權(quán)管理體制總廠與分廠的關(guān)系；總公司與分公司的關(guān)系；母公司與子公司的關(guān)系；事業(yè)部管理體制；承包經(jīng)營制。矩陣結(jié)構(gòu)管理體制事業(yè)管理體制的選擇財務(wù)管理體制的選擇人事管理體制的選擇十、人事管理權(quán)限的規(guī)定

干部任免權(quán)限的規(guī)定：由直接領(lǐng)導(dǎo)提名，上一級領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)；員工錄用權(quán)限的規(guī)定：人事部（人事審查權(quán)）；業(yè)務(wù)審查：用人部門；批準(zhǔn)權(quán)：因錄用對象級別不同而不同；員工工作分配的權(quán)限：直接領(lǐng)導(dǎo)；員工獎懲、辭職、除名、開除、工資升降決定權(quán)的規(guī)定；領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系的規(guī)定。第四章人力資源管理咨詢一、人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的制定應(yīng)注意與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、財務(wù)等規(guī)劃協(xié)調(diào)與銜接，例如財務(wù)規(guī)劃中涉及人工成本預(yù)算和控制一致性的問題。二、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是預(yù)計（估）將來需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。影響人力資源需求的因素：未來人力資源需求是由企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容三、職務(wù)分析概述職務(wù)分析的概念:職務(wù)分析是對企業(yè)中各種崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和任職條件的分析、描述過程。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是對崗位任職者的工作要求和承擔(dān)的責(zé)任規(guī)定。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解、落實到各個崗位，崗位任職者無權(quán)挑選或改變崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。任職條件是對崗位任職者應(yīng)具備的能力和水平的規(guī)定，這是崗位任職者保證完成職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所必須的。職務(wù)分析的最終結(jié)果是職務(wù)說明書。職務(wù)分析的意義：職務(wù)分析的內(nèi)容：職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析，含目標(biāo)責(zé)任和工作內(nèi)容；任職條件的分析。四、職務(wù)分析的咨詢方法現(xiàn)場觀察法問卷調(diào)查法訪談法工作寫實法資料分析法主管上級分析法五、前期調(diào)研，明確招聘策略招聘前的決定:①招多少人②涉足勞動力市場③雇用固定員工或其它用工④內(nèi)部招聘或外部招聘？內(nèi)部招聘的可能性有多大？⑤人員的知識、技能、能力履歷條件⑥企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞職務(wù)空缺的信息（位置）內(nèi)部招聘和外部招聘招聘渠道的選擇①人才交流市場②招聘恰談會③傳統(tǒng)傳媒④校園招聘⑤網(wǎng)上招聘⑥員工推薦⑦獵頭六、培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀調(diào)查培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查，要對培訓(xùn)的需要、培訓(xùn)的目標(biāo)確定、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)教學(xué)實施、培訓(xùn)的效果評估進(jìn)行調(diào)查、分析，了解企業(yè)這方面的情況和存在的問題，并寫出調(diào)查報告。調(diào)查報告需要將企業(yè)培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀描述清楚，透徹分析在培訓(xùn)方面存在的問題。七、培訓(xùn)效果評價《柯克帕特里克的四層次理論》通過對培訓(xùn)效果的具體測定與對比，可以了解員工培訓(xùn)所產(chǎn)生的收益，把握企業(yè)的投資回報率；也可以對企業(yè)的培訓(xùn)決策和培訓(xùn)工作改善提供依據(jù)，更好地進(jìn)行員工培訓(xùn)和開發(fā)。第一層測評培訓(xùn)者對受訓(xùn)者的反映。如果受訓(xùn)對所學(xué)的內(nèi)容不感興趣就不會認(rèn)真學(xué)習(xí)，培訓(xùn)效果也不好。第二層測定受訓(xùn)者對學(xué)習(xí)內(nèi)容的掌握成度。第三層測定受訓(xùn)者參訓(xùn)后，與工作相關(guān)的行為發(fā)生了哪些變化？如果受訓(xùn)者把所學(xué)的知識運用到工作中，提出更多的合理化建議，改進(jìn)工作方法，工作效率明顯提高，就說明培訓(xùn)對受訓(xùn)者的行為產(chǎn)生了積極的影響。第四層次，培訓(xùn)的最后結(jié)果是受訓(xùn)者所獲得經(jīng)營業(yè)績。

八、薪酬及其結(jié)構(gòu)薪酬是指企業(yè)以貨幣形式付給員工從事企業(yè)所需要勞動的報酬。薪酬的構(gòu)成分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬兩類。九、確定薪酬分配的制度與結(jié)構(gòu)薪酬分配制度（1）計件工資制度（2）職務(wù)工資制度（3）能力工資制度（4）職能工資制度（5）績效工資制度（6）薪點工資制度（7）年薪制度選擇薪酬的結(jié)構(gòu)十、確定薪酬總額確定薪酬總額：確定各崗位的薪酬水平，必須確定企業(yè)的薪酬總額，就是說必須先確定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。這里有“市場薪酬水平定位”和“薪酬總額確定方法”兩個問題。市場薪酬水平定位（1）市場領(lǐng)先策略（2）市場跟隨策略（3）成本導(dǎo)向策略（4）混合薪酬策略：企業(yè)針對不同的部門、崗位、人才采取不同的薪酬策略。比如對于企業(yè)的核心與關(guān)鍵崗位，采用市場領(lǐng)先策略，而普通崗位采用跟隨或成本薪酬策略。確定薪酬總額的方法第一種方法：

企業(yè)總體薪酬=薪酬占主營業(yè)務(wù)收入比例*主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入是企業(yè)在計劃期內(nèi)的目標(biāo)；薪酬占主營業(yè)務(wù)收入比例=薪酬總額/主營收入（該指標(biāo)可參考照同行業(yè)水平）。第二種方法：企業(yè)薪酬總額=企業(yè)總體基薪+企業(yè)總體目標(biāo)獎金企業(yè)總體基薪為目前全體員工薪酬結(jié)構(gòu)中基薪合計；企業(yè)總體目標(biāo)獎金為預(yù)算期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)獎金總額。十一、薪酬管理的崗位評價方法（因素評價法）因素評價法是目前最流行的崗位評價方法。運用這一方法，要在組建評價機(jī)構(gòu)后，確定所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點（分?jǐn)?shù)），建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評價，匯總每一崗位的總點數(shù)（分?jǐn)?shù)），并將崗位的總點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資或工資標(biāo)準(zhǔn)。此法可避免主觀隨意性，但操作起來比較繁鎖。崗位評價因素點值表十二、績效考核管理績效考核管理包括：明確職位說明書確定工作目標(biāo)和工作計劃確定考核內(nèi)容制定考核標(biāo)準(zhǔn)確定考核人員確定考核培訓(xùn)考核人員確認(rèn)事實

評分反饋上級評定和二次考核企業(yè)審定和三次考核結(jié)果運用（與待遇掛鉤、與能力開發(fā)掛鉤、與職務(wù)升降掛鉤）十三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要特征：一是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有可考核性。指標(biāo)必須是量化的，如果是難以量化的，也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不符合績效考核管理指標(biāo)。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須對企業(yè)目標(biāo)有增值作用。三是關(guān)鍵績效指標(biāo)是員工和管理者的共同的工作期望。關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型：常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：（1）數(shù)量（2）質(zhì)量（3）成本（4）時限建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系遵循的原則：目標(biāo)導(dǎo)向注重工作質(zhì)量可操作性指標(biāo)穩(wěn)定指標(biāo)可以達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的基本方法第五章財務(wù)管理咨詢一、財務(wù)綜合分析方法（“五性”、“杜邦”）1.“五性分析法”

“五性”是指收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。它是利用客戶的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實際值與當(dāng)期同行業(yè)指標(biāo)的實際平均值或最好水平比較，以評價評價客戶的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的一種分析方法。（1）收益性：反映企業(yè)稅收后的凈收益能力（2）生產(chǎn)性：反映企業(yè)勞動生產(chǎn)的效率（3）流動性：反映企業(yè)資金運用能力（4）安全性：反映企業(yè)抗風(fēng)險能力（5）成長性：反映企業(yè)的發(fā)展速杜邦財務(wù)分析體系（又叫杜邦財務(wù)分析方法，它是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)綜合分析與評價的常用方法之一）杜邦財務(wù)分析體系是利用財務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進(jìn)行評價的一種方法。該指標(biāo)體系以自有資金利潤率（凈資產(chǎn)收益率）為主，以資產(chǎn)報酬率（總資金利潤率）為核心，重點揭示企業(yè)獲利的能力及其因果關(guān)系的方法，所以也稱為資產(chǎn)報酬率分析體系。二、成本分析（本、量、利）貢獻(xiàn)毛利盈虧平衡分析三、目標(biāo)成本法（成本控制的過程）目標(biāo)成本：是一種具有市場意義的成本規(guī)劃，是產(chǎn)品生命周期的起點，其使得成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是消極后果。目標(biāo)成本的特點（1）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置成本目標(biāo)（2）明確組織任務(wù)（3）下屬人員目標(biāo)設(shè)置（4）擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程目標(biāo)成本的確定（1）目標(biāo)成本的初步測算

目標(biāo)成本=預(yù)計銷售收入一目標(biāo)利潤第一，目標(biāo)利潤率法第二，上年利潤基本法（2）目標(biāo)成本的可行性分析目標(biāo)成本的分解第一，按管理層次分解第二，按管理職能分解第三，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解第四，按形成過程進(jìn)行分解第五、按成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容進(jìn)行分解四、全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理是將未來某階段預(yù)算期內(nèi)的工作計劃以貨幣形式表示出來的管理制度。（預(yù)算是用貨幣表示的工作計劃）（納入預(yù)算的工作內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在本預(yù)期內(nèi)的必須要做的工作，也是實現(xiàn)本期預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)時必須做的工作）（預(yù)算是手段不是目標(biāo)）（由于預(yù)算和工作內(nèi)容密不可分，所以全面預(yù)算的內(nèi)容包含了經(jīng)營計劃的內(nèi)容）全面預(yù)算的特點：全面性全員性全程性目標(biāo)性5.指令性

戰(zhàn)略導(dǎo)向性五、全面預(yù)算管理基本設(shè)計（選擇全面預(yù)算主題）預(yù)算主題是本期預(yù)算內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。（預(yù)算的編制必須與預(yù)算主題相符，預(yù)算在執(zhí)行與控制中要以預(yù)算主題為最根本的出發(fā)點）（預(yù)算考核指標(biāo)，是預(yù)算主題的體現(xiàn)，配合企業(yè)考核政策，對各責(zé)任中心責(zé)任人的預(yù)算完成情況進(jìn)行業(yè)績評價與獎懲。）預(yù)算主題選擇的依據(jù)（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃（2）企業(yè)外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測、新技術(shù)預(yù)測等（3）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，企業(yè)自身的管理能力，企業(yè)預(yù)算年度資金通融能力，贏利能力，市場拓展能力和經(jīng)營能力。（4）財務(wù)指標(biāo)和部分非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算主題的選擇應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展階段強(qiáng)調(diào)市場開發(fā)，提高銷售量或利潤發(fā)展階段整合優(yōu)化企業(yè)價值鏈、提高抗風(fēng)險能力、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高融資能力成熟階段解決資本運營中的問題，提高運營質(zhì)量和效率、強(qiáng)化資本控制衰退階段壓縮費用、降低成本、加大新產(chǎn)品研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)六、全面預(yù)管理咨詢要點分析引導(dǎo)企業(yè)正確認(rèn)識全面預(yù)算管理（1）全面預(yù)算管理是“一把手工程”；（2）全面預(yù)算管理需要企業(yè)的理解與支持；

（3）全面預(yù)算管理需要組織、制度、流程支持；（4）全面算管理需要部分實現(xiàn)目標(biāo)。充分調(diào)研最大限度地獲取信息（1）全面預(yù)算管理調(diào)研內(nèi)容全面，應(yīng)覆蓋企業(yè)的整個交易循環(huán)；（2）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)價值鏈的增值來進(jìn)行；（3）重點業(yè)務(wù)需要補(bǔ)充調(diào)研。全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實施日?？刂疲?）做好預(yù)算日常工作；（2）認(rèn)真進(jìn)行預(yù)算分析；（3）嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算追加程序；（4）預(yù)算目標(biāo)一般不予調(diào)整。建立和完善全面預(yù)算管理實施的考評體系（1）預(yù)算考評制度應(yīng)體現(xiàn)客觀性、嚴(yán)肅性、權(quán)威性；（2）要通過科學(xué)合理的考評，賞罰分明的獎懲，全面確保預(yù)算管理落到實處。七、內(nèi)部會計控制制度設(shè)計概念：內(nèi)部會計控制制度是相對于內(nèi)部管理制度而言，是為了保證會計記錄的正確性、會計信息的可靠性、財務(wù)收支的合法性以及維護(hù)資產(chǎn)的完全完整而設(shè)置和實施的相關(guān)組織、分工、處理程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)等制度。內(nèi)部會計制度控制的功能（1）可以防弊查錯，保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全、完整。（2）為財務(wù)管理、會計管理和企業(yè)管理提供真實、準(zhǔn)確、全面、完整的會計信息。（3）利于貫徹執(zhí)行會計制度，發(fā)揮會計制度的作用。內(nèi)部會計制度控制制度的具體內(nèi)容（1）會計組織控制

(2)會計人員控制不相容職務(wù)的分離業(yè)務(wù)處理程序控制授權(quán)審批控制實物控制文件記錄控制內(nèi)部審計控制第六章市場營銷管理(市場營銷是企業(yè)為了自身的利益和相關(guān)者的利益而創(chuàng)造、傳播、傳遞客戶價值，滿足客戶需求和欲望，管理客戶的一系列過程)一、市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變(市場營銷觀念是企業(yè)進(jìn)行市場營銷活動的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)行為的靈魂，是企業(yè)開展市場營銷活動，處理企業(yè)、消費者和社會之利益關(guān)系所持的觀念、思想和態(tài)度)企業(yè)市場營銷觀念可以歸納為五種：生產(chǎn)導(dǎo)向觀念產(chǎn)品導(dǎo)向觀念銷售導(dǎo)向觀念營銷導(dǎo)向觀念社會導(dǎo)向觀念二、競爭者分析(競爭者的狀況直接影響著企業(yè)的營銷活動。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要盡可能地了解、識別分析競爭者)識別競爭者：競爭者為現(xiàn)實的競爭者和潛在的競爭者。對競爭者的調(diào)查內(nèi)容：

（1）產(chǎn)品構(gòu)成、主要占領(lǐng)的區(qū)域、市場占有率、銷售增長率（2）產(chǎn)品的優(yōu)點與不足，新產(chǎn)品的開發(fā)情況（3）競爭者的實力，如職員人數(shù)、廠房設(shè)備、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)力量、經(jīng)營者的素質(zhì)（4）分銷渠道策略、銷售力量、銷售服務(wù)網(wǎng)點（5）價格策略以及主要產(chǎn)品的價格（6）設(shè)備投資、技術(shù)引進(jìn)、人員培訓(xùn)以及其它要素投入（7）現(xiàn)行戰(zhàn)略、核心競爭能力與優(yōu)勢（8）主要銷售策略以及對其他競爭對手策略的反應(yīng)強(qiáng)度競爭者信息的收集多方面多渠道了解：如公開資料分析；報刊、雜志報道；經(jīng)營介紹以及產(chǎn)品目錄、展銷會、廣告宣傳；走訪企業(yè)上級機(jī)關(guān)或商業(yè)部門了解情況。三、消費者市場購買行為分析消費者市場購買行為的特點（1）非贏利性（2）非專家性（3）可誘導(dǎo)降（4）多樣性（5）分散性（6）時尚性消費購買過程：3消費者購買的行為模式影響購買因素環(huán)境因素

營銷因素經(jīng)濟(jì)因素政治因素技術(shù)因素文化因素產(chǎn)品價格分銷渠道促銷消費者心理過程消費者特征購買決策經(jīng)濟(jì)因素社會因素個人因互心理因互確認(rèn)需要收集需要比較需要購買決策購買行為消費者反應(yīng)產(chǎn)品選擇品牌選擇

購買時機(jī)購買數(shù)量購買頻率四、市場機(jī)會的分類（市場機(jī)會，是指市場上存在的未被滿足或未被充分滿足的消費需求和一切對企業(yè)營銷活動富有吸引力、企業(yè)擁有相對競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域或事件）對市場機(jī)會的分類是為了更好地認(rèn)識和識別市場機(jī)會，以便于把一般意義的市場機(jī)會變成有利于企業(yè)的市場機(jī)會。市場機(jī)會一般分成五類：整體市場機(jī)會與局部市場機(jī)會環(huán)境市場機(jī)會與企業(yè)市場機(jī)會邊緣市場機(jī)會與行業(yè)市場機(jī)會表面市場機(jī)會與潛在市場機(jī)會目前市場機(jī)會與未來市場機(jī)會（圖略）五、市場機(jī)會的價值分析（圖略）市場機(jī)會的價值大小，一般由兩個方面的因素決定：即市場機(jī)會的潛在吸引力與企業(yè)利用該市場機(jī)會成功的可通用性。因此，通常用“市場機(jī)會的潛在吸引力和成功概率分析矩陣”進(jìn)行市場機(jī)會的價值分析。六、市場需求的預(yù)測方法基本方法有二類：一是定性預(yù)測方法二是定量預(yù)測方法定性預(yù)測方法：（購買者意向調(diào)查法、銷售人員綜合意見法、管理人員意見法、專家意見法、市場試銷法）定性預(yù)測是以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，依靠預(yù)測人員經(jīng)驗和能力對未來市場前景做出估計和判斷。

特點：方便、簡單并且簡便易行，但易受到預(yù)測者個人的影響，往往帶有一定的主觀性。定量預(yù)測法：（時間序列預(yù)測法、因果分析預(yù)測法）定量預(yù)測是指根據(jù)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)，運用一定的數(shù)理統(tǒng)計方法進(jìn)行加工處理，對未來市場前景做出估計、判斷。特點：預(yù)測較為準(zhǔn)確，受市場影響小，但預(yù)測方法不夠靈活，有一定難度，并且對擁有的數(shù)據(jù)資料有較高的要求。七、市場細(xì)分析市場細(xì)分是指企業(yè)根據(jù)消費者的需求差異性和類似性，把一個整體市場劃分為若干不同的消費者群體，即若干不同的子市場，并從中選取一個或多個子市場作為企業(yè)目標(biāo)市場的活動過程。市場細(xì)分的作用市場細(xì)分是識別市場機(jī)會最有效的方法。市場細(xì)分是制定科學(xué)、合理的市場營銷戰(zhàn)略的重要保證。市場細(xì)分是強(qiáng)化企業(yè)競爭力的重要措施。消費者市場：影響消費者的四大因素地理因素人文因素心理因素行為因素組織市場：（1）生產(chǎn)者市場細(xì)分（2）其它市場細(xì)分八、不同市場地位的企業(yè)的市場營銷競爭策略不同市場地位的企業(yè)，要選擇和實施不同的市場營銷競爭策略。

企業(yè)按照自己在行業(yè)的競爭地位以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源優(yōu)勢條件制定或選擇有效的市場營銷競爭策略。（企業(yè)分成四個類型）市場領(lǐng)先者的市場營銷競爭策略（行業(yè)中實力最為雄厚，同類產(chǎn)品市場占有率最大的企業(yè)）（1）不斷尋求擴(kuò)大市場總需求的途徑（2）保護(hù)現(xiàn)有市場份額（3）擴(kuò)大市場份額，即沒有在原有市場規(guī)模不變的情況下，力爭擴(kuò)大市場占有率。市場挑戰(zhàn)者的市場營銷競爭策略（哪些迅速成長起來的，實力較強(qiáng)，但目前市場占有額還較小，有行業(yè)中僅次于市場領(lǐng)先者的幾個企業(yè)）（1）攻擊市場領(lǐng)先者（2）攻擊其它挑戰(zhàn)者（3）攻擊或吃掉一些地區(qū)性市場的小企業(yè)市場跟隨市場營銷策略（1）緊密跟隨策略（2）保持距離跟隨策略（3）選擇跟隨策略市場被缺者的市場營銷策略九、產(chǎn)品組合策略1.概念：（產(chǎn)品組合是指一個企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品大類、產(chǎn)品項目的組合。產(chǎn)品組合包括：寬度（廣度）、深度和關(guān)聯(lián)度。廣度是指一個大類的多少；深度是指產(chǎn)品大類中每個產(chǎn)品多少花色、品種、規(guī)格；關(guān)聯(lián)度是指一個企業(yè)的各個產(chǎn)品大類在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度）

企業(yè)合理地制定產(chǎn)品組合策略，對于爭取消費者，有效地利用企業(yè)的資源，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展都有具有重要的意義。作用：增加寬度：擴(kuò)大經(jīng)營范圍，跨行業(yè)經(jīng)營，多角化經(jīng)營，減少風(fēng)險；增加深度：更廣泛地迎合消費者不同的要求；關(guān)聯(lián)度：利用企業(yè)的資源，提高企業(yè)知名度。產(chǎn)品組合策略：（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合：既擴(kuò)大產(chǎn)品的寬度，又增加產(chǎn)品的深度；（2）縮減產(chǎn)品組合：刪除那些獲利很小或不獲利的大類產(chǎn)品或產(chǎn)品項目；（3）產(chǎn)品延伸：實行產(chǎn)品向下、向上或雙向延伸。十、產(chǎn)品市場的地位分析主要分析以下四項內(nèi)容：市場占有率分析市場占有率=（本企業(yè)市場銷售量/市場同類產(chǎn)品銷售量）*100%市場占有率的分析應(yīng)按照品種、地區(qū)、時期進(jìn)行。同時，還應(yīng)與競爭企業(yè)進(jìn)行對比，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)市場競爭的薄弱產(chǎn)品地區(qū)。市場覆蓋率分析市場覆蓋率分析如下：市場覆蓋率=（本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)/全市場應(yīng)銷售的地區(qū)數(shù)）*100%十一、產(chǎn)品的生命周期各階段的特點及市場營銷策略十二、新產(chǎn)品開發(fā)策略分析新產(chǎn)品開發(fā)策略分析可分為三種類型：領(lǐng)先開發(fā)策略：企業(yè)瞄準(zhǔn)最新的科學(xué)發(fā)展趨勢，獨立領(lǐng)先引進(jìn)產(chǎn)品的研制開發(fā)。競爭者短期難以仿制；一旦成功，效益高；投資風(fēng)險大；需要技術(shù)力量。

模仿、趕超策略：對市場新產(chǎn)品進(jìn)行充分分析、研究后，仿制和改造相結(jié)合，往往能自成一家，向市場出推出超過競爭者產(chǎn)品的新產(chǎn)品。將開發(fā)的風(fēng)險減少、減小。合作開發(fā)策略：同科研機(jī)構(gòu)、高等院校、協(xié)作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。投資小、見效快，適合中小企業(yè)。技術(shù)引進(jìn)策略：引進(jìn)已有的、成熟的新技術(shù)、新工藝和新材料進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。十三、分銷渠道的模式分銷渠道是指某種產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)向銷費者（用戶）轉(zhuǎn)移過程中的那些取得商品所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)或個人。傳統(tǒng)式分銷渠道（松散式分銷渠道）特點：成員可自行進(jìn)入、退出；靈活性、臨時的、松散式，缺少穩(wěn)定性；因各自的利益，管理難度大；適合小企業(yè)、經(jīng)濟(jì)狀況不穩(wěn)定、無力構(gòu)建自己分銷渠道的小企業(yè)。垂直式分銷渠道（一體化分銷渠道）它是由生產(chǎn)制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種工商一體化的分銷渠道。特點：發(fā)揮自己的經(jīng)營優(yōu)勢，經(jīng)營水平比較高。有一定的競爭能力、經(jīng)銷商和制造商缺乏獨立性。為各自利益容易產(chǎn)生矛盾。水平式分銷渠道（聯(lián)合分銷渠道）：它是指由兩個或兩個以上的聯(lián)合企業(yè)聯(lián)合在一起形成一種新形的分銷渠道。特點：優(yōu)勢互補(bǔ)，范圍擴(kuò)大容易產(chǎn)生矛盾或沖突。十四、客戶關(guān)系管理導(dǎo)向分類客戶關(guān)系管理導(dǎo)向分析矩陣（圖略）根據(jù)產(chǎn)品特性和服務(wù)能力的高低，客戶關(guān)系管理導(dǎo)向分為四種情況：關(guān)系導(dǎo)向型企業(yè)：既向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還向客戶提供一流服務(wù)。產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)：謀求提供具有更高附加值的產(chǎn)品來爭取和贏得客戶。價格導(dǎo)向型企業(yè):企圖通過低價格策略來吸引客戶，依靠產(chǎn)品價格優(yōu)勢與競爭者進(jìn)行較量。

服務(wù)型導(dǎo)向企業(yè)：往往試圖會用通過提供強(qiáng)化企業(yè)的服務(wù)來建立自己的競爭優(yōu)勢。主要是經(jīng)營資源不足、實力不強(qiáng)的中小企業(yè)，缺乏技術(shù)競爭力優(yōu)勢。第七章生產(chǎn)運營管理咨詢一、生產(chǎn)過程的概念及其組成部分生產(chǎn)過程是指從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始直到產(chǎn)品制造出來為止的全部過程。（它是把生產(chǎn)運營資源的投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的過程。生產(chǎn)運營由人力（PEOPLE）、場所（PLANT）、部件（PART）、工藝（PROCESS）、以及計劃控制（PLANINGANDCONTRALSYSTEM）等組成，這五個詞語的英文字頭為“P”，簡稱“5P”。）（現(xiàn)代產(chǎn)品制造過程需要經(jīng)過產(chǎn)品和流程設(shè)計、工藝制定、工藝裝備制造、材料準(zhǔn)備等若干環(huán)節(jié)）按生產(chǎn)過程來分，企業(yè)生產(chǎn)過程一般主要可以分成四個過程：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)服務(wù)過程生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品圖紙、工藝文件、工裝模具準(zhǔn)備過程輔助生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程生產(chǎn)服務(wù)過程物資供應(yīng)、運輸、倉庫、保管等輔助生產(chǎn)過程企業(yè)自供的動力生產(chǎn)、工裝、模具的制造、設(shè)備廠房的維修等基本生產(chǎn)過程直接改變勞動對象，把它變成產(chǎn)品的過成

二、生產(chǎn)過程空間組織生產(chǎn)過程空間組織是指企業(yè)內(nèi)部單位和各生產(chǎn)階段的位置和運輸路線及其勞動者、生產(chǎn)資料等生產(chǎn)要素在空間上相互結(jié)合的方式，也稱為靜態(tài)組織。（它的內(nèi)容包括設(shè)置怎樣的生產(chǎn)單位，按排什么原則布置這些生產(chǎn)單位，確定生產(chǎn)單元及生產(chǎn)實施之間的相對位置，確定各生產(chǎn)單元的組織規(guī)則和相互連接關(guān)系）生產(chǎn)過程空間組織形式：（1）工藝專業(yè)化原則：是指相同的工藝特征建立生產(chǎn)單位的原則（2）對象專業(yè)化原則：是指按照相同的對象建立生產(chǎn)單位的原則三、生產(chǎn)能力咨詢內(nèi)容（影響生產(chǎn)能力的因素）影響生產(chǎn)能力的因素：如設(shè)備、工具、生產(chǎn)面積、人數(shù)、技術(shù)水平、工藝水平、原材料情況及供應(yīng)水平、生產(chǎn)組織和勞動組織。第一方面：企業(yè)固定資產(chǎn)的數(shù)量第二方面：企業(yè)固定資產(chǎn)在計劃期內(nèi)的有效工作時間第三方面：企業(yè)固定資產(chǎn)的的生產(chǎn)效率第四方面：企業(yè)加工對象的技術(shù)工藝特征第五方面：企業(yè)生產(chǎn)與勞動組織第六方面：組織生產(chǎn)能力的基本因素四、生產(chǎn)效率分析（生產(chǎn)能力分析方法）生產(chǎn)效率是影響生產(chǎn)能力的因素之一，其中生產(chǎn)效率對定額的影響是非常大的。有前面作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時間分析到，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間定額標(biāo)準(zhǔn)越低，生產(chǎn)潛力能力越大。人是構(gòu)成生產(chǎn)能力的最基本的要素之一，這不僅指工人人數(shù)的多少及其所掌握的技術(shù)、工人的士氣、積極性等，而管理人員的管理水平同樣包含在生產(chǎn)能力之內(nèi)，因此，從企業(yè)整體出發(fā)，效率應(yīng)包括作業(yè)者的效率和管理者的效率。從某種意義上講，企業(yè)管理者的高效率，將會直接影響到作業(yè)者的高效率。在咨詢過程中，咨詢?nèi)藛T不僅要注意把握影響企業(yè)高利率的硬件，諸如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)條件等，但要注意和關(guān)注企業(yè)的軟件實力，如組織文化、管理人員的管理水平、員工的士氣、熱情、責(zé)任感、團(tuán)隊凝聚力等。如果企業(yè)具有先進(jìn)的設(shè)備和設(shè)施，沒有先進(jìn)的管理水平，也難以提出高生產(chǎn)效率。

五、生產(chǎn)計劃的制定方法（預(yù)測型的生產(chǎn)計劃）（生產(chǎn)方式不同，生產(chǎn)計劃的制定方式也會不同）預(yù)測型連續(xù)生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計劃制定（預(yù)測型生產(chǎn)也稱存貨型生產(chǎn)。一般為大批和中批生產(chǎn)類型，顧客可以直接從成品庫中提貨）因此，確定品種的產(chǎn)量是預(yù)測型生產(chǎn)企業(yè)編制年度生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容。在預(yù)測型生產(chǎn)方式中，由于產(chǎn)品市場需求量比較穩(wěn)定，產(chǎn)量也較大，一般按對象原則配置設(shè)備，采用流水線的組